Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минцберг. Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минц. Структура в кулаке создание эффективной организации Серия Деловой бестселлер
 Скачать 3 Mb.
|
|
Ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал. По сути, это основная часть административной адхократии, поскольку здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых и зависит данная конфигурация. Операционная адхократия также основывается на экспертных знаниях, но поскольку она не отсекает операторов, специалисты работают и в операционном ядре, и среди вспомогательного персонала. Но в обоих случаях, как уже говорилось, вспомогательный персонал не столь резко отличается от других частей организации, не является второстепенным, не должен испрашивать разрешения на высказывание своего мнения, как в бюрократических конфигурациях. Наоборот, вместе с линейными менеджерами (и операторами в операционной адхократии) вспомогательный персонал составляет фонд талантливых специалистов, из которого формируются проектные команды. (Разумеется, бывают исключения. Некоторые вспомогательные единицы должны всегда оставаться бюрократическими и обособленными. Даже NASA необходима своя столовая.) Роль техноструктуры снижается, поскольку значение разрабатываемых ею стандартов, способствующих координации, невелико. Административная адхократия, безусловно, привлекает аналитиков к решению проблем адаптации к внешней среде – например, в форме маркетинговых исследований и экономического прогнозирования. Как мы увидим, они занимаются планированием, хотя и весьма общим. Но аналитики не разрабатывают систем контроля над другими людьми, а выполняют свои функции параллельно с линейными менеджерами и вспомогательным персоналом в проектных командах. Итак, административный компонент адхократии предстает в виде органической совокупности менеджеров и специалистов вспомогательного персонала (в операционных адхократиях – вместе с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все вместе они работают над adhoc (специальными) проектами. На рис. 12.3 наш логотип представлен в виде адхократии: различные части организации сливаются, образуя аморфную массу. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал, техноструктура и операционное ядро. Административная адхократия включает все перечисленные части, кроме изолированного операционного ядра (на рисунке оно отделено пунктиром). Стратегическая вершина фигуры также частично сливается с центральной частью – почему, вы узнаете из следующего раздела, посвященного построению стратегий.  Формирование стратегии в адхократии В профессиональной бюрократии процесс формирования стратегии регулируется, во-первых, внешними по отношению к структуре профессиональными объединениями, во-вторых, самими профессионалами операционного ядра и только в последнюю очередь – администраторами. В итоге процесс направляется снизу вверх и извне внутрь. Во всех остальных рассмотренных нами конфигурациях процесс направлен явно сверху вниз и контролируется стратегическим апексом (а в дивизиональной форме еще и стратегическими верхами подразделений). В отличие от них контроль над процессом формирования стратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулируется ни стратегическим апексом, ни любыми другими частями организации. Кроме того, этот процесс может быть представлен как формирование стратегии, поскольку в данной конфигурации стратегия не формулируется сознательно работниками, а создается как бы подспудно, из отдельных решений. Формулирование – дихотомия реализации в создании стратегии, оплот механистической бюрократии – в адхократии теряет смысл. Именно в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений, обычно понимаемом как реализация, разворачиваются стратегии (то есть формируются в адхократии). Вот почему, если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений (то есть прежде, чем решения будут приняты). Понимание появляется в лучшем случае postfactum, становится результатом отдельных решений: «...цели продолжают возникать по мере выполнения задачи... На основе одномоторного истребителя может быть создан двухмоторный бомбардировщик; из программы поддержки одаренных детей может вырасти стратегия объединения; строительный проект может стать программой обучения неквалифицированных рабочих» (GoodmanandGoodman, 1976 : 496). Вот почему адхокра-тия не может полагаться на планирование действий. Любой процесс, отделяющий идею от действия – планирование от выполнения, формализацию от внедрения, – препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.59 Рассмотрим формирование стратегии в операционной адхократии, структуре, никогда не уверенной в своем следующем шаге. Все зависит от неожиданно появляющегося проекта, который, в свою очередь, частично зависит от качества выполнения текущих планов. Поэтому стратегия никогда не стабилизируется, но постоянно изменяется. Иными словами, когда стратегия стабилизируется, структура перестает быть адхократической. Если стратегия неизменна, значит, организация определила рынки и методы обслуживания рынков – то есть на какие ситуации она будет реагировать и какие стандарты будет применять. В итоге она реструктуризируется в бюрократию – механистическую, если организация концентрируется на единственной простой программе, или профессиональную, если она использует несколько сложных программ. Если же стратегия разворачивается постоянно в соответствии с осуществляемыми проектами, то формирование стратегии регулируется тем, кто решает, какой проект и как следует реализовать. В операционной адхократии это могут быть линейные менеджеры, вспомогательные специалисты и операторы – то есть практически любой работник организации. Возьмем, например, Национальный совет по кинематографии Канады. Среди его основных стратегии, требующие обеспечения съемок ежегодно запускаемых в производство – сотни или около того – преимущественно короткометражных документальных фильмов (о географии Канады, населяющих ее народах и т. п.). Если бы Совет был структурирован как механистическая бюрократия, то решения о тематике фильмов принимались бы наверху. Стабильная стратегия кинопроизводства формулировалась бы стратегическим апексом, а ее реализация поручалась бы нижним уровням иерархии. (Если бы Совет имел дивизиональную структуру, решающее слово принадлежало бы главе каждого подразделения.) Если бы он имел структуру профессиональной бюрократии, то каждый режиссер год за годом снимал бы фильмы по собственному стандартному репертуару сценариев, а организация имела бы ряд постоянных тематических вырастающих из операционного ядра стратегий. Но, будучи структурирован как операционная адхократия, Совет по кинематографии следует иным процедурам. Около трети фильмов финансируются государством. Когда находятся заинтересованные режиссеры, они начинают съемки. Можно считать, что стратегию определяют клиенты. Другие две трети тем для фильмов предлагают сами работники Совета, а производство этих фильмов финансируется из его бюджета. Заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного комитета, состоящего из четырех режиссеров, двух специалистов по маркетингу, директора по производству и директора программ. Выбор комитета должен одобрить руководитель Совета. Таким образом, в выборе тематики фильмов участвуют все – операторы, менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал и менеджеры стратегической вершины. Но огромное большинство заявок поступает от режиссеров и продюсеров. У каждого свои предпочтения, кто-то специализируется на анимационных фильмах, кто-то – на документальных. Но один взгляд на каталог Совета сводит на нет любые выводы о стандартизации. Некоторые темы время от времени повторяются, но их воплощение меняется в зависимости от жанра, моды и т. п. Хотя стабильной тематической стратегии нет, обнаруживается тенденция, подвергающаяся постоянным коррективам. Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия сотен сложных решений, когда каждый проект оставляет свой «след» на принимаемых планах. В работу над проектами вовлечено такое множество людей на многих уровнях организации – одни решают судьбу проектов, другие их реализуют, – что указать на какой-либо один участок организации и сказать, что именно здесь формулируется стратегия, невозможно. Каждый участник этого процесса – высшие руководители и менеджеры срединной линии, вспомогательные специалисты и операторы, все, кто работают в рабочих группах и постоянных комитетах, – влияет на формирование окончательной стратегии. Вот почему ранее мы говорили, что операционная адхократия децентрализована избирательно как по горизонтали, так и по вертикали. Право принимать решения широко распределено, причем очень сложным образом, между менеджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии. То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает несколько четче. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в которые вовлечено большее число людей. Например, над проектом «Аполлон» почти десять лет трудилось большинство сотрудников NASA; участие в строительстве нового перерабатывающего завода может потребовать долгосрочной занятости многих работников управленческого аппарата нефтехимической компании. Кроме того, поскольку административная адхократия выполняет проекты только для себя, а не для сторонних клиентов, ее товарно-рыночная сфера операций обычно является более концентрированной. В 1960-е гг., например, фокус усилий агентства NASA был направлен на достижение единственной цели – высадки американцев на Луну в 1970 г. Более крупные, более интегрированные проекты и более сфокусированная сфера операций означают, что усилия различных специалистов следует структурировать более тщательно, чем в операционной адхократии. Как следствие, административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно типам функциональных решений, которые она должна принять. Наглядный пример тому мы представили в гл. 5 (рис. 5.2), когда описывали расположение производственного, маркетингового, финансового и исследовательского созвездий на разных уровнях иерархии. Каждое из них при необходимости привлекает к работе линейных менеджеров и специалистов вспомогательного персонала и наделяет их–в рамках их компетенции – правом принимать решения. Следовательно, административная адхократия также избирательно децентрализована по вертикали и горизонтали. И вновь мы не можем указать ни на одну часть организации как на единственное место формулирования стратегии, хотя существование рабочих созвездий позволяет нам связать некоторые типы стратегических решений с определенными частями организации. Необходимость структурировать действия специалистов в административной адхократии предполагает и потребность в планировании действий. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цели организации, а средства ее достижения – нет. Их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. Поэтому возможно только общее планирование действий, определение широких, гибких ориентиров, которые позволяют рабочим созвездиям принимать конкретные решения. И опять-таки стратегии создаются только в процессе принятия конкретных решений – решений относительно того, какие проекты будут приняты к исполнению и каким образом их следует реализовать. Даже в случае с NASA эта организация полагалась, по-видимому, преимущественно на планирование, которое «оказывается динамическим, итерационным процессом. Это с неизбежностью приводит к рассеиванию властных полномочий, поскольку маленькая экспертная группа опытных «плановиков» не может определять стратегию» (ChandlerandSayles, 1971:7). Роли стратегического апекса Старшие менеджеры стратегической вершины адхократии могут уделять меньшее внимание четкой проработке стратегий. Их основная задача – выбор стратегических альтернатив и урегулирование проблем, связанных с деятельностью этих изменчивых структур. Адхократия сочетает органические рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности (а не бюрократические механизмы с властью формальных полномочий), неизбежно порождающие агрессивность и конфликты. Но задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в сдерживании агрессивности (как в механистической бюрократии) – что в любом случае было бы невозможно, – сколько в том, чтобы направлять их в продуктивное русло. То есть высшее руководство адхократии (а равно и ее менеджеры срединной линии) должно регулировать человеческие взаимоотношения, уметь использовать силу убеждения, договариваться, вступать в союзнические отношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие многопрофильные команды. Высшие руководители должны также уделять большое внимание мониторингу проектов. Понятно, что инновационную деятельность контролировать непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата можно воспользоваться управленческой информационной системой. Благодаря личному контролю над реализацией проектов руководители убеждаются, что реализация планов происходит согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов (вернее, что отставание и перерасход средств еще не «смертельны»). Но, пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации (особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении связей с внешней средой. В других конфигурациях внимание руководства обычно сосредоточено на четко определенных рынках, и потому им гарантирован более или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией, которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать следующего. В профессиональной бюрократии клиентов в организацию часто приводят операторы. Для операционной адхократии, когда операторы работают в командах, это не типично. Вся ответственность лежит на высшем руководстве, внимание которого сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов, что предполагает налаживание контактов с потенциальными клиентами и ведение переговоров с ними по поводу заключения контрактов. Наиболее ярко это демонстрируют применяющие инновационные подходы и обладающие адхократической по природе структурой консультационные фирмы. Руководитель одной такой фирмы сказал автору книги, что «каждая консультационная фирма находится в трех месяцах от банкротства». Другими словами, три плохих месяца могут «съесть» все финансовые запасы, вплоть до фонда заработной платы. И если рядовой консультант становится партнером, – то есть добирается до стратегического апекса, – ему придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в торговца и переговорщика (возложение функции продавца на стратегическую вершину – отличительная особенность многих операционных адхократии). Проектная работа рождает аналогичные проблемы и в административной адхократии. В одном из исследований менеджеры трех аэрокосмических компаний отвечали на вопрос «Каковы гуманитарные проблемы управления проектами?». Среди самых распространенных были два близких ответа. • Непостоянный характер организации часто вынуждает «чем-нибудь занять» освободившихся сотрудников на период, пока для них не найдется работа по специальности. Иногда им приходится задерживаться на «временной» работе так долго, что они утрачивают инициативность. • Членам организации, уволенным в связи с реализацией или отказом от проекта, прежде чем они получат приглашение на работу с не менее высоким уровнем ответственности, приходится слишком долго ждать (Reeser, 1969 : 463). То есть высший менеджмент должен уделять внимание контактам и переговорам потому, что это помогает обеспечивать непрерывность проектного потока. Как отмечают М. Чандлер и Л. Сейлз в связи с NASA, деятельность которого зависит от государственного бюджета и поддержки общества, «главные руководители посвящают большую часть времени внешним связям с различными органами исполнительной власти, с Конгрессом, с влиятельными общественными группами, представляющими частный бизнес, университеты, науку и различные международные интересы» (ChandlerandSayles, 1971 : 173). УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ АДХОКРАТИИ Условия внешней среды Условия среды имеют огромное значение для данной конфигурации. В частности, адхократия существует в условиях одновременно сложных и динамических. Согласно гипотезам 9 и 10, динамическая среда требует органической структуры, сложная среда – децентрализованной. Адхократия является единственной конфигурацией, соответствующей обоим требованиям. Будучи непрогнозируемой, инновационная деятельность связана с динамическим окружением. А тот факт, что новшество должно быть сложным, означает, что его трудно понять, – иначе говоря, оно связано со сложной внешней средой. Мы обнаруживаем адхократии везде, где доминирует динамическая сложность, – от партизанского отряда до космического агентства. По-видимому, иных путей к победе в войне в джунглях или к успешной высадке человека на Луну просто не существует. Как мы отмечали в связи со всеми конфигурациями, организации, предпочитающие конкретные структуры, стараются «выбрать» и наиболее подходящую для проведения операций внешнюю среду. Наиболее четко данное стремление прослеживается на примере операционной адхократии. Рекламные агентства и консультационные фирмы, структурирующие себя как профессиональные бюрократии, стремятся к стабильным условиям; организации, предпочитающие адхократическую форму, – к динамическим, когда потребности клиентов отличаются сложностью и непредсказуемостью. Исследовательские организации – лаборатории, корпорации, работающие в сфере высоких технологий, – также тяготеют к адхократической конфигурации, поскольку их деятельность отличается высокой сложностью, не поддается прогнозированию и часто стимулируется конкуренцией. Даже больницы и университеты, описанные в гл. 10 как представители профессиональной бюрократии (в силу стандартности клинической и преподавательской деятельности), в случаях, когда в них ведутся подлинно инновационные исследования, склоняются к адхократии. Ориентация на конвергентное, дедуктивное мышление в их довольно однообразной деятельности не способствует настоящему инноваторству. Поэтому, хотя в ситуациях, когда необходимо применение стандартных знаний и навыков, профессионалы часто работают самостоятельно, для генерирования новых знаний и навыков они должны объединяться в органические многопрофильные команды. |