Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минцберг. Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минц. Структура в кулаке создание эффективной организации Серия Деловой бестселлер
 Скачать 3 Mb.
|
|
ГЛАВА 13 СВЕРХ ПЯТИ В гл. 1 автор обещал возвратиться к вопросу о том, является ли с точки зрения организационного дизайна число пять магическим. Наверное, к настоящему моменту читатель легко мог бы ответить самостоятельно: «Конечно, да и, конечно, нет». Пять – волшебное число, если оно позволяет проектировщику создавать более эффективные организации. Но вера в то, что миром правит пятерка, – это из области мифологии, идет ли речь о пяти планетах, о чем мы уже знаем, о пяти чувствах, о чем мы, без сомнения, скоро узнаем, или пяти конфигурациях организационной структуры и ситуации. Поэтому заключительная глава, в которой мы пойдем дальше пятерки, поведет нас в двух направлениях. Сначала мы вернемся к единице, а затем дойдем до шести или дальше. Мы вернемся к единице, объединив конфигурации в одну интегрированную структуру или теорию – их систему. И мы дойдем до шести, представив еще одну, другую конфигурацию, и предложим последнюю гипотезу об эффективном организационном дизайне. СИСТЕМА ПЯТИ КОНФИГУРАЦИЙ Существуют ли описанные нами конфигурации в реальной жизни? После нескольких сот страниц рассуждении, дополненных иллюстрациями такой вопрос представляется несколько странным. Но все же стоит его задать, чтобы протянуть более прочную нить между пятью конфигурациями н действительностью, которую они призваны описывать. В известном смысле, конфигураций не существует вообще. В конце концов, это только слова и картинки на бумаге, а не сама действительность. Реальные организации чрезвычайно сложны, гораздо более сложны, чем любая из описанных нами на бумаге пяти конфигураций. Представленные нами конфигурации – это теория, а каждая теория обязательно упрощает и, следовательно, искажает действительность. Вот почему в начале книги мы предупреждали читателя, что в последних пяти главах (включая и эту) каждое предложение является преувеличением. Но это не означает отрицания конфигураций. Ведь читатель стоит перед выбором не столько между теорией и реальной жизнью, сколько между альтернативными теориями. Ни один человек не «носит» в голове реальность; не бывает таких больших «вместилищ разума». Скорее, мы несем мысли, впечатления, мнения о реальности и видим ее проявления, которые мы называем фактами. Но все они бесполезны, если определенным образом не упорядочены, как бесполезна в отсутствии каталога огромная библиотека. Поэтому важнейшим содержанием нашей «головы» являются постижимые упрощения, концепции, модели или теории, которые позволяют нам каталогизировать наши данные и опыт. Таким образом, читателю приходится выбирать из альтернативных систем каталогизации, то есть альтернативных теорий. Возможно, кто-то из вас склонен опираться на собственные, основанные на личном опыте теории; кто-то, напротив, пытается сделать выбор из предлагаемых различными учеными теоретических концепций, которые базируются на опыте различных организаций (и опыте авторов исследований). Или, что более реально, он выбирает теории для построения собственных моделей действительности. Выбор теорий обычно основан на двух критериях: на том, насколько теория богато описывает или мощно отражает действительность (или насколько сильно ее искажает), и на том, насколько просто ее понять. Самые полезные теории имеют простые формулировки и действенны в применении, например Е = те 2. Поэтому в другом смысле, по крайней мере если автор хорошо сделал свою работу, конфигурации действительно существуют – в сознании читателей. Человеческое мышление – вот «место жительства» знания. Классические принципы структуры существовали, потому что люди верили в них и тем самым делали их частью действительности. Так существует и концепция неформальной структуры, и ситуационных отношений. Пять конфигураций тоже будут существовать, если смогут образовать простую и действенную теорию, более полезную, чем возникшие до нее. Чтобы дать небольшой толчок теории конфигураций, мы обсудим несколько способов ее возможного применения. Мы расскажем о них, во-первых, как о наборе пяти сил, или тяг, действующих почти на каждую организацию; во-вторых, как о наборе пяти чистых типов, отражающих структуры и ситуации многих организаций; в-третьих, как об основаниях для описания гибридных структур; и в-четвертых, как об основаниях для описания переходов от одних структуры и ситуации к другим. На рис. 13.1 мы попытались графически ухватить суть этих четырех аспектов. Символически пять конфигураций образуют ограничивающий действительность Пентагон, в рамках которого и находятся реальные структуры и ситуации.   Каждая конфигурация расположена в одной из вершин пятиугольника, притягивая к себе реальные организации. Простая структура, первая стадия развития многих организаций, находится наверху. На следующем уровне, с обеих сторон от нее расположились две бюрократии: механистическая слева и профессиональная справа. На третьем, нижнем уровне разместились две самые сложные конфигурации: дивизиональная форма слева и адхократия справа. Одни реальные организации занимают позиции, очень близкие к вершинам пятиугольника, и являются чистыми типами, а другие, гибриды, расположились на одинаковом расстоянии от двух или более вершин, на пути от одного чистого типа к другому. Конфигурации как набор основных тяг организации Мы отмечали, что конфигурации представляют собой набор пяти сил, растягивающих организации в пяти различных направлениях (см. гл. 7). Направления этих сил, или «тяг», представлены на нашем Пентагоне и перечислены ниже. Первая – тяга стратегического апекса к централизации, координации посредством прямого контроля и структурированию организации в форме простой структуры. Вторая – предрасположенность техноструктуры к координации деятельности посредством стандартизации, и прежде всего посредством самой строгой ее формы, упорядочивания рабочих процессов (чтобы добиться расширения своего влияния и структурировать организацию как механистическую бюрократию). Третья – стремление операторов к повышению профессионализма, координации посредством стандартизации навыков (что максимизирует их автономию) и структурированию организации как профессиональной бюрократии. Четвертая – тяга менеджеров срединной линии к «балканизации», к автономии, позволяющей управлять своими организационными единицами, к координации, ограниченной стандартизацией выпуска, и тем самым структурированию организации как дивизиональной формы. Пятая – стремление вспомогательного персонала (а в адхократии и операторов) к коллаборации (и инноваторству) в принятии решений, координации путем взаимных согласовании и структурированию организации как адхократии. Практически каждая организация находится под воздействием всех перечисленных нами сил. Рассмотрим, например, театр. Р. и Л. Гудмены отмечают, что «режиссер считает театр своей собственностью», а также его право «в известной степени создавать спектакли в соответствии с собственной концепцией», выбирать команду для постановки спектакля и даже ограничивать творческий вклад членов команды (GoodmanandGoodman, 1972 : 104). Все эти особенности свидетельствуют о тяге к простой структуре. Конечно, если в одной организации несколько режиссеров, то у нее появится тяга к дивизиональной форме, где каждый может получить максимальную автономию. Один режиссер вел «подробные записи всего того, что он делал и использовал в крупномасштабной постановке музыкальной комедии». В этом, конечно, проявилась тяга к механистической бюрократии. Но иногда, скажем, в экспериментальном театре, «способность к детальному планированию уменьшается», режиссер «не до конца понимает, к чему он, собственно, стремится», чаще делает различные добавления и сокращения. Это тяга к адхократии. Обычно в театре собираются профессионалы и работают во многом самостоятельно: «Балетмейстер ставит танец на музыку, которая была написана ранее, и в расчете на определенные сцену и декорации. Хореографу, композитору и художнику не нужно встречаться или говорить друг с другом, часто они работают в разных местах...» (р. 496). Так выражается тяга к профессиональной бюрократии. Окончательная, фактическая структура организации в значительной мере зависит от силы каждой тяги. Как мы увидим ниже, когда доминирует одна из них, следует ожидать, что организация приблизится к одному из чистых типов конфигураций, к одной из вершин пятиугольника. Когда две или более сил относительно равны, можно ожидать появления «гибрида» конфигураций. Когда одна тяга пересиливает другую, организация находится в состоянии перехода от одной конфигурации к другой. Конфигурации как набор чистых типов В данном случае набор конфигураций рассматривается как система или типология чистых типов, каждый из которых описывает основной вид организационной структуры и ее ситуации. Судя по нашим примерам, очень многие находящиеся во власти одной из пяти сил организации склонялись к проектированию структур в близком соответствии с одной из конфигураций. Ни одна из структур не соответствует полностью ни одной из конфигураций, но некоторые весьма к ним приближены. Например, маленькая предпринимательская фирма, управляемая президентом, является практически чистым воплощением простой структуры, а конгломератная корпорация отвечает почти всем характеристикам чистой дивизиональной формы. В предыдущих пяти главах мы фактически классифицировали и обсудили множество примеров и вариантов каждого из чистых типов. Все они перечислены на рис. 13.1 рядом с соответствующими конфигурациями. Их количество оправдывает рассмотрение конфигураций как типологии чистых типов. Идею о чистом типе поддерживает представленная в гл. 6 гипотеза конфигурации: эффективное структурирование требует внутренней последовательности параметров дизайна. Другими словами, организация, стремясь к гармоничной структуре, часто склоняется к одной из конфигураций. Она может испытывать тягу к разным конфигурациям, но часто склоняется к одной из них. Ей лучше быть последовательной и избирательной, нежели всеобъемлющей и расплывчатой. Фактически, согласно гипотезе расширенной конфигурации из гл. 6 и множеству данных из предыдущих пяти глав, поиск гармонии и последовательности простирается и на ситуационные факторы. Организация с интегрированной структурой отдает предпочтение совместимым с этой структурой окружающей среде, технической системе, системе власти, размеру и даже возрасту. Таким образом, мы иногда видим, что разные организации одной и той же отрасли предпочитают различные конфигурации – в зависимости от того, на какую из сил (и частей отраслевого рынка) они решили ответить. Например, один театр предпочитает простую структуру, поскольку находится всецело под влиянием сильной личности режиссера (а если таких режиссеров несколько, театр организуется как дивизиональная форма), другой предпочитает механистическую бюрократию, поскольку ставит музыкальные спектакли по либретто, третий склоняется к профессиональной бюрократии, так как год за годом совершенствует свои постановки У. Шекспира, а эксперименты четвертого подталкивают его к адхокра-тии. Равным образом ресторан может быть структурирован как простая структура, механистическая бюрократия, дивизиональная форма или профессиональная бюрократия в зависимости от того, останется ли он мелкой «забегаловкой», вырастет до большого предприятия, обеспечивающего простое стандартное обслуживание, где подают бифштексы и омаров (возможно, откроет свои филиалы), или заслужит славу заведения для гурманов благодаря мастерству поваров и изысканному меню из блюд, которые готовятся сложно, но по стандартной технологии. (Ресторан, структурированный как адхократия, где шеф-повар экспериментирует с каждым блюдом, вряд ли привлечет достаточно клиентов!) Конфигурации как система для описания структурных гибридов В третьем случае применения системы набор из пяти конфигураций можно рассматривать как основание для описания структурных гибридов. Мы видели, что последовательными при проектировании своих структур не все организации желают быть, по крайней мере не соблюдают описанную нами последовательность. Они используют так называемые гибридные структуры, вмещающие характеристики более чем одной конфигурации. Некоторые из представленных нами гибридов, по видимому, дисфункциональны: у них все признаки организаций, которые не могут решиться на что-то определенное, либо, желая взять все лучшее от разных миров, они создают худший из них. Возьмите, к примеру, организацию, которая предоставляет автономию менеджерам срединной линии, подчиненным контролю над исполнением, как в дивизиональной форме, а затем тут же ее отбирает, установив массу правил и инструкций, как в механистической бюрократии. Или высокорегламентированную механистическую бюрократию, руководство которой искренне верит, что может предоставить работникам автономию, как в профессиональной бюрократии, внедрив сверхпретенциозную программу «обогащения содержания труда». Это приведет к хаосу и сделает организацию менее эффективной, чем структуру чистого типа со всеми ее недостатками. Однако в некоторых случаях у организации нет выбора: неподконтрольные ей и противоречащие друг другу ситуационные факторы вынуждают ее принять дисфункциональную гибридную форму. Мы наблюдаем это на примере школ, полицейских участков и других организаций, где работают имеющие специальную подготовку операторы. Им требуется профессиональная бюрократия, но в то же время внешний контроль (обычно государственный), что привносит в организацию – в ущерб ее деятельности – некоторые характеристики механистической бюрократии. Однако другие гибриды представляются совершенно логичным выбором, продиктованным необходимостью ответить на одновременное действие нескольких сил. Таков, например, как вы помните из гл. 10, симфонический оркестр – простая профессиональная бюрократия, которая привлекает музыкантов-виртуозов и в значительной мере полагается на их стандартизированное умение воспроизводить музыку, но все же требует сильного, иногда деспотичного лидера, который сумеет превратить отдельных профессионалов в согласованно действующую организационную единицу. Или корпорация, выпускающая взаимосвязанные продукты (гл. 11), которая нуждается в дивизионализации, но при этом должна координировать некоторые критические функции на стратегическом апексе по примеру функциональной механистической бюрократии. Или предпринимательская адхократия (гл. 12), главный руководитель которой, сам будучи специалистом, способен сохранять подобие центрального управления, несмотря на использование междисциплинарных проектных команд. Все рассмотренные в предыдущих пяти главах гибриды представлены на пятиугольнике рис. 13.1: каждый гибрид находится между двумя конфигурациями, характеристики которых он заимствует. Все они включают черты двух конфигураций, но ничто не препятствует созданию комбинации характеристик трех или более конфигураций. Так, специалисты Университета Макгилла описали эффективную больницу для выздоравливающих, созданную при церкви, достаточно жестко управляемую ее главной руководительницей, – авторы исследования назвали ее «топ-монахиней», – но при этом подчиняющуюся множеству правил и одновременно зависящую от навыков медперсонала. В данном случае мы имеем гибрид простой структуры/механистической бюрократии/профессиональной бюрократии. Другая группа из Университета Макгилла изучала филиал японской торговой компании, структурированной как «дивизиональная профессиональная механистическая адхократия». (Хорошо еще, что она не была простой!) Не опровергает ли существование гибридов теорию? Конечно, если гибрид широко распространен, то его резонно назвать чистым типом, а конфигурации рассматривать как гибриды. Но присутствие гибридов в типологии не противоречит ей. Между черным и белым всегда есть серый цвет. Теория не теряет смысла до тех пор, пока она помогает нам описывать широкое разнообразие структур, в том числе и гибридных. Важно не то, чтобы теория неизменно соответствовала действительности, а чтобы она помогала понимать действительность. В этом ее цель. Если мы сможем лучше описать японскую торговую компанию, используя термины «адхократия», «механистическая», «профессиональная» и «дивизиональная», значит, теория нам помогла. Определив вершины Пентагона, мы можем построить и саму фигуру. До сих пор мы говорили о гибриде лишь как о комбинации параметров дизайна различных конфигураций на всех уровнях организации. Но существует и другой вид гибрида, в котором характеристики различных конфигураций используются в различных частях организации. Таким образом, последовательность обнаруживается если не во всей организации, то в структурах ее частей. Мы видели это на примере газеты, редакционная часть которой структурируется как адхократия, а производственный отдел – как механистическая бюрократия. Не идет ли идея отличий структур разных частей организации вразрез с последовательно развивавшейся в предшествующих пяти главах мыслью, о том, что организацию в целом можно описать в терминах отдельных конфигураций? Не обязательно. Есть силы, заставляющие многие организации во всем отдавать предпочтение одной определенной конфигурации. Но внутри этих организаций всегда находятся силы, способствующие внедрению в ней разных структур. (Об этом говорилось в гл. 2-5, описывающих использование разных параметров дизайна в разных частях организации.) Каждая часть организации стремится к структуре, максимально соответствующей ее собственным специфическим потребностям, но в то же время она не должна противоречить общей структуре организации в целом, что и приводит к некоему компромиссу. Кафетерии NASA, бесспорно, управляются как бюрократии, но могут оказаться более органическими, чем большинство кафетериев других организаций; подобным образом научно-исследовательские лаборатории GeneralMotors, конечно, предпочитают адхократическую структуру, но, вероятно, окажутся более бюрократическими, чем лаборатории NASA. Поэтому даже если теория является удобным инструментом для описания целой организации как чистого типа, такое описание, тем не менее, всегда следует считать упрощением, требующим более глубокого изучения структур каждой составной части организации. Например, в гл. 10 мы пришли к выводу, что из пяти конфигураций профессиональная бюрократия лучше всего подходит для описания общей структуры многопрофильной больницы. Но мы также отметили, что вспомогательный персонал больницы структурирован по типу механистической бюрократии. Далее в гл. 12 мы говорили, что исследовательскую функцию наиболее адекватно описывает адхократия. Профессиональная бюрократия, по сути, реально приложима к лечебной функции как самой критической. Но внимательнее изучив эту функцию, мы увидим целый ряд зависимостей, влияющих на использование параметров дизайна. Больницы структурированы невероятно сложно; чтобы полностью разобраться в их структурах, необходимо исследовать все их составляющие – хозяйственную часть, научную и лечебную, отделения акушерства, радиологии и общей хирургии, пластической хирургии, сердечно-сосудистой и хирургии грудной клетки. В заключение мы вновь хотим подчеркнуть, что пять конфигураций следует рассматривать не как пять взаимно исключающих систем, но как одну систему, как интегрированную систему координат или теорию – «пятиугольную», – помогающую нам понимать и проектировать сложные реально существующие организации. |