Вопросы и ответы. lordkipanidze_voprosy варя. Сущность и функции управления производством на режимных объектах
 Скачать 94.07 Kb.
|
|
Виды рисков и принципы управления ими на режимных объектах Риск может быть: допустимым - имеется угроза полной потери прибыли от реализации планируемого проекта; критическим - возможны непоступление не только прибыли, но и выручки и покрытие убытков за счет средств предпринимателя; катастрофическим - возможны потеря капитала, имущества и банкротство предпринимателя. По факторам возникновения риски подразделяются на: Политические риски - это риски, обусловленные изменением политической обстановки, влияющей на предпринимательскую деятельность. Экономические (коммерческие) риски - это риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или в экономике страны. По характеру учета риски делятся на: К внешним рискам относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предприятия или его контактной аудитории. На уровень внешних рисков влияет очень большое количество факторов - политические, экономические, демографические, социальные, географические и др. К внутренним рискам относятся риски, обусловленные деятельностью самого предприятия и его контактной аудитории. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптимальной маркетинговой стратегии, политики и тактики и др. факторы Управление риском базируется на общих универсальных свойствах системы управления риском, которые можно представить в виде основных принципов. К их числу следует отнести: системный характер управления риском – комплексное рассмотрение совокупности рисков как единого целого с учетом всех взаимосвязей и возможных последствий; соответствие системы управления риском общим целям и задачам носителя риска, что подразумевает отсутствие противоречий между системой управления риском и иными целями и задачами функционирования государства, бизнеса фирмы либо жизни физического лица; учет внешних и внутренних ограничений системы управления риском, что означает согласование соответствующих специальных мероприятий с институциональными возможностями и условиями функционирования государства, бизнеса фирмы либо условиями жизни физического лица; поддержание динамического характера системы управления риском, что связано с непрерывным характером принятия решений, касающихся управления риском. Сущность и классификация управленческих решений на режимных объектах Управленческое решение - это выбор, сделанный менеджером для выполнения обязанности, обусловленный занимаемой должностью. Управленческие решения являются основой, как для процветания, так и для убыточности организаций, их банкротства. Целью управленческого решения является выполнение поставленных перед организацией задач. Эффективным решением будет тот выбор, который реализуется и внесет наибольший вклад в достижение поставленной цели. Известно, что разработка и принятие управленческих решений – это важный процесс, связывающий все функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Существует несколько классификаций управленческих решений: 1. По организационной форме решений выделяют следующие типы: решения формальные и неформальные, в форме приказа или распоряжения, консультации или строгого требования. 2. По степени влияния субъекта на содержание решения все решения делятся на рутинизированные и инициативные. Рутинизированные решения реализуются в штатных, регулярно появляющихся ситуациях. Решения, связанные с проявлением инициативы, реализуются в нестандартных, форс-мажорных, сложных ситуациях. 3. По степени обоснования решения можно поделить на интуитивные, логические и рациональные решения. Интуитивные решения реализуются персоналом организации на основании своих субъективных чувств того, что они являются верными, и поэтому их нельзя считать достаточно обоснованными, они касаются мелких текущих поручений. Логические решения – это такие решения, которые принимаются на основе опыта и здравого смысла. Рациональные решения отличаются от логических тем, что они не зависят от прошлого опыта, так как они принимаются на основе объективного анализа ситуации при помощи научных методов. 4. По возможности реализации обращают внимание на два типа принятия решений: допустимые и недопустимые. Допустимые решения отвечают всем ограничениям, требованиям, а также могут быть исполнены на практике. Недопустимое решение наоборот не может быть реализовано и не несет никакой практической ценности. 5. По степени достижения цели управления можно выделить три категории решений: неразумные, удовлетворительные и оптимальные. Неразумные решения – это недопустимые решения, которые не приведут к достижению целей управления. Удовлетворительные – это такие решения, которые приводят к достижению цели управления организацией, но возможно не обеспечат наилучший результат. Оптимальные решения – это решения, к которым стремится каждый руководитель, так как именно эти решения обеспечивают максимальный уровень достижения поставленных целей и максимальную выгоду от принятия решения. Таким образом, классификация решений помогает изучить особенности каждого управленческого решения и определить ситуацию, при которой необходимо выбрать конкретное решение, которое будет наиболее эффективно в условиях отдельно взятой задачи. Принятие управленческих решений в условиях риска на режим об . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. С точки зрения технологии процесс применения риска имеет 3 стадии: 1)подготовка- анализ ситуации в зависимости от проблемы: -рутинные\стандартные -селективные -адаптивные -инновационные 2)принятие-разработка альтернативы 3)реализация- контроль, оценка результатов 3 подхода принятия решений: Системный-одновременно с имеющимися проблемами Институциональные-конкретный метод решения проблемы Ресурсный-рациональное использование ресурсов предприятия Правила принятия решений разрабатываются руководством, координируются с деятельностью отдельных подразделений -оперативные-методики, инструкции -стратегические- на уровне внесения руководства -организационные-местное законодательство , взаимоотношение с органами гос власти По способу принятия управленческих решений: -единоличные -коллегиальные 3 типа взаимодействия в процессе принятия решений: Двусторонний- менеджер среднего уровня без помощи вышестоящего руководства, горизонт связи, выделяется руководитель-координатор) Групповой- работа различных целевых групп, свои разработки и специалисты из внешних, правл принимать решения без согласия с руководством Матричные-без внешних работников, подчинение руководством подразделения и высшему руководству Этапы процедуры подготовки, принятия и реализации решений: Анализ ситуации Идентификация проблемы (типичн\нетрадиционные) Определение критерия выбора Разработка альтернативы Выбор наилучшего Согласование решений Управление реализацией Контроль и оценка результатов (переходит плавно к анализу ситуации) Система управления персоналом на ро Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д. Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив. Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал. Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.). В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации. Функции системы управления персоналом организации: Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т. д. Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней. Принципы и методы планирования на ро Планирование и прогнозирование являются важнейшими составными частями управления предприятием, и без них вряд ли возможна успешная работа предприятия. Они позволяют: • предвидеть перспективу развития предприятия на будущее; • более рационально использовать все ресурсы предприятия; • избежать риска банкротства; • более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии; • своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка; • повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия. Но для того чтобы прогнозирование и планирование могли выполнять эти функции, они должны быть построены на научных принципах и методах. Под принципами планирования понимаются основные теоретические положения, которыми следует руководствоваться в процессе планирования на предприятии. К основным принципам планирования относятся: • непрерывность планирования. Этот принцип означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии; • научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной информации и научно проверенных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения в науке и технике, а также передовые методы работы отдельных предприятий, появившиеся в мировом сообществе государств; • нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли; • принцип ведущих звеньев и приоритетность их реализации. Это означает, что на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит успех дела, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел на предприятии, и это под силу только настоящим менеджерам; • принцип взаимной увязки и координации. Планирование должно охватывать все производственные подразделения предприятия с целью обеспечения сбалансированности в работе между ними. В отечественной практике применяются различные методы планирования на предприятии: балансовый метод, наиболее широко используется при планировании на народнохозяйственном уровне. Он применяется и на уровне предприятия. При использовании этого метода составляются следующие виды балансов: • материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т.д.); • трудовые (баланс рабочей силы); • финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.); нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства). Этот метод может успешно применяться только, если используется прогрессивная нормативная база, т.е. когда нормы и нормативы пересмотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствованию организации производства и труда; программно-целевой метод, в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет: сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ; обеспечить сквозное планирование — от идеи до внедрения в производство; увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия; метод планирования по технико-экономическим факторам, применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия. При этом методе планирования учитываются следующие факторы: технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.); совершенствование организации производства и труда; изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; инфляция; особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства. Этот метод применяется при разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции. Как правило, при планировании на предприятии используется не один метод из вышеперечисленных, а весь их комплекс. Планирование производственной программы на ро Производственная программа представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период. Методы составления производственной программы весьма разнообразны: уровневое прогнозирование, ситуационное планирование, линейное программирование и т.д. Уровневое прогнозирование представляет процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Данный метод обладает определенными достоинствами: 1) помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последствиям; 2) представляет плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обоснованных проектов; 3) способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить снижение плановых и фактических показателей деятельности предприятия. Ситуационное планирование считается сравнительно новым методом планирования, широко распространенным на американских и японских фирмах и компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в таком порядке: 1) устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на планируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критериев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения самого процесса; 2) составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана производственной деятельности всей организации; 3) отбирается для каждого продукта несколько определяющих или основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план, который не входит в комплексный. В качестве допущения могут быть приняты не только наихудшие варианты, но и должны быть предусмотрены различные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении; 4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется точка или момент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств. Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, например, при изменении спроса на товар вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска. Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа: 1) составление годового производственного плана для всего предприятия; 2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период; 3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям. В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться три основные схемы планирования производственной программы: "снизу вверх" или децентрализованно, "сверху вниз" или централизованно и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами. Разработка производственной программы осуществляется на основе: • объемов доведенного госзаказа; договоров, заключенных с потребителями; установленных квот; портфеля заказов; проекта плана поставки продукции потребителям; действующих законов спроса и предложения на продукцию и услуги; • наличия производственных мощностей по выпуску каждого вида продукции; • учета состояния технической и технологической базы; • наличия кадрового потенциала. Основным критерием планируемой производственной программы является получение максимума прибыли. Однако при этом необходимо иметь в виду и структуру планируемой к производству продукции с точки зрения жизненного цикла товара. При планировании производства новых товаров возможно уменьшение получения прибыли, однако товары, находящиеся на стадии зрелости, не смогут постоянно обеспечивать получение максимума прибыли. Достижение максимальной прибыли возможно путем оптимизации производственной программы с помощью различных экономико-математических моделей и методов. Планируемая производственная программа на каждом предприятии должна соответствовать имеющимся производственным возможностям или его производственной мощности |