Вопросы и ответы. lordkipanidze_voprosy варя. Сущность и функции управления производством на режимных объектах
 Скачать 94.07 Kb.
|
|
Основы планирования производства на ро Сущность планирования в рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию (режимному объекту) наибольший доход. В рыночных условиях планирование деятельности осуществляется не на уровне государства или отрасли, а на уровне самого предприятия (режимного объекта). Одной из важных предпосылок его эффективной работы является планирование производственной и хозяйственной деятельности. На основе планов определяются пути и сроки повышения технического и организационного уровня производства, а также технического уровня и качества изготовляемой продукции и выполняемых услуг. Планирование деятельности режимного объекта ведется исходя из маркетинговых исследований рынка сбыта и определения возможного объема продажи изготавливаемой продукции и выполняемых услуг, а также изучения рынков сырья, материалов и комплектующих изделий. В условиях рынка принципиально изменяются цель, задачи и содержание планирования. Целью планирования является разработка и построение планов производства, направленных на удовлетворение спроса потребителей и максимальное трудоустройство осужденных. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: 1) обеспечить полную занятость осужденных на производстве; 2) достичь экономической эффективности, характеризующейся максимальной отдачей всех имеющихся производственных ресурсов при минимуме издержек на их использование. К основным принципам планирования на производстве относятся: 1) комплексность - означает, что планирование охватывает всю деятельность режимного объекта во взаимосвязи всех его элементов, в том числе основного и вспомогательного производства, обслуживающих хозяйств, функциональных служб на всех уровнях управления; 2) адаптивность - предусматривает возможность корректирования показателей плана с учетом изменения факторов внутренней и внешней среды; 3) оптимальность - включает в себя выбор наиболее целесообразного метода использования производственных ресурсов (материальных и трудовых) путем обоснования наилучшего варианта плана деятельности. Планирование в системе риск-менеджмента Особое место в системе функций риск-менеджмента занимает планирование. В наиболее общем виде планирование можно охарактеризовать как процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребности в ресурсах и средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий. В основе системы планирования лежит концепция целевого подхода. С точки зрения указанного подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. Не случайно планирование иногда определяют как разработку целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в текущих и перспективных планах. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения "дерева" целей. "Дерево" целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи (см. рис. 3.2).  Рис. 3.2. "Дерево" целей Построение "дерева" целей по праву можно считать подготовительным этапом планирования. В менеджменте "дерево" целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и алгоритм программы в кибернетике. Еще из курса средней школы всем известно, что для написания компьютерной программы целесообразно предварительно составить ее алгоритм, т.е. графически отобразить последовательность осуществления всех необходимых логических операций. Это позволяет программисту более четко представить общую картину составляемой программы и избежать возможной путаницы и дублирования команд. Разумеется, при составлении элементарных программ, всю последовательность команд которых легко может удержать в голове один человек, такой предварительный этап, как составление алгоритма, можно опустить. Аналогичным образом обстоят дела и с "деревом" целей. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляющей несложные виды деятельности, то при составлении планов "дерево" целей можно не строить. Однако при планировании деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление "дерева" целей объективно необходимо. Так как управление рисками охватывает практически все направления деятельности организации и требует максимально четкой регламентации происходящих в ней процессов, можно с полной уверенностью утверждать, что составление "дерева" целей является неотъемлемым первоначальным этапом планирования в системе риск-менеджмента. Вторым этапом планирования является постановка задач. Процесс постановки задач представляет собой формулирование в письменной, устной или иной форме ожидаемых результатов деятельности конкретных структурных подразделений или отдельных работников организации. К содержанию конкретных управленческих задач обычно предъявляются следующие требования: ¦ соответствие целям функционирования организации; ¦ простота формулировки и изложения; ¦ согласование с нижестоящими руководителями и исполнителями; ¦ закрепление в письменной форме; ¦ реализм, т. е. задача должна быть реально достижимой. Сформулированные задачи должны быть упорядочены в порядке их приоритетности. В этом плане выделяют задачи высшего, среднего и низшего приоритета. К задачам высшего приоритета относятся задачи, которые необходимо решить любой ценой. В число задач среднего приоритета входят задачи, которые должны быть решены. Задачами низшего приоритета считаются задачи, которые хорошо было бы решить. Для каждой задачи составляется список действий, необходимых для ее решения, поэтому третьим этапом планирования является составление плана осуществления указанных действий, который устанавливает предельные сроки их выполнения. В большинстве случаев подобные планы-графики составляются для того, чтобы работа была выполнена точно в намеченные сроки. Однако они выполняют и еще одну немаловажную функцию, а именно: побуждают работника более ответственно относиться к поставленной задаче. Ведь в случае отсутствия графика, разбивающего работу на конкретные этапы, исполнители просто не будут знать, что от них ожидает руководство. В подобной ситуации резко возрастает вероятность того, что некоторые задания вообще не будут выполнены. Процедура составления графика выполнения работ обычно включает в себя следующие основные этапы. 1. Разбить каждый шаг программы на ряд последовательных событий и стадий, которые могут быть представлены следующим образом: а) исследование ситуации; б) представление руководству предложений; в) подготовка опытно-испытательного проекта нового режима работы; г) оценка результатов эксперимента; д) доклад руководству результатов эксперимента; е) переход на новый режим работы. 2. Определить, сколько времени понадобится на выполнение каждой стадии работы. Время выполнения работы на каждой стадии должно быть установлено в календарных днях с учетом возможных незапланированных задержек и простоев. 3. Определить, какие шаги должны выполняться последовательно, а какие могут осуществляться параллельно. 4. Разработать общий календарный график. 5. Уточнить составленный график работы посредством включения в него дополнительных мероприятий. Среди работ по составлению графиков функционирования чаще всего преобладает планирование текущей работы, этапы которой нередко повторяются с ежедневной, еженедельной или ежемесячной периодичностью. Применение календарного графика позволяет регламентировать, отслеживать и контролировать все эти виды деятельности. Эффективность управления рисками на ро Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение. На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно подразделена на две основные группы. В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования: • управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления; • совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления, которые определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления; • эффект управления, т. е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности. Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления. Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся: • квалификация руководящих работников и исполнителей; • фондовооруженность системы управления, т. е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т. п.); • социально-психологические условия в трудовом коллективе; • организационная культура. В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные — эффективность использования отдельных видов ресурсов. Стратегическое, текущее и оперативное планирование на ро Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Стратегическое планирование (10–15 лет) обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: Определение миссии и целей организации. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Выбор стратегии. Реализация стратегии. Оценка и контроль выполнения. Текущее планирование(1 год) на предприятии осуществляется в целях непрерывного повышения технического уровня производства за счет систематического внедрения новой техники и модернизации устаревшего оборудования, автоматизации и механизации всех технологических процессов и операций (основных и вспомогательных), установления объемных и качественных заданий по каждому подразделению предприятия и расчета необходимых для них материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также определения ожидаемых результатов производственно-финансовой деятельности, организации равномерного и пропорционального движения производственных процессов для выполнения государственных заданий в срок и по всем технико-экономическим показателям. Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие: разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.); объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов; оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ; оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению. Роль менеджера в организации В условиях рынка в россии изменились системы управления. Предъявляются новые требования к менеджеру: Умение управлять на основе опыта, знаний, соображений Придерживаться к фактам Мышление и стремление к анализу Готвность идти на риск предварительно рассчитав его цену, принципиальность и готовность отстаивать свою точку зрения Справедливость Движение вперед и создание условий для лучшего выбора Основные функции: Постановка целей и задач в соответствии с интересами производства Выбор стратегии, кот соответствует выбранным целям и существующей выборной системы Анализ деятельности конкурентов и перспективы их развития Постановка проблемы и принятие соответствующих управленческих решений Все устанавливают свои собственные цели, но выделяются 4 цели: Доходы организации Работа с клиентами Потребность и благосостояние работников Соц ответственность Роль формальных и неформальных лидеров в управлении организации Формальный лидер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. Выделяют два основных типа неформальных лидеров - конструктивный и деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры. Вторые используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства, нередко они подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников, уходя, могут увести за собой часть коллектива. Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями: 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений; 3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив - целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры; 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное; 5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; 6) процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе. |