Сущность, принципы и функции маркетинга персонала
 Скачать 1.77 Mb.
|
|
Содержание Сущность, принципы и функции маркетинга персонала .............. 5 Основные функции маркетинга персонала ................................ 7 Информационная функция ................................................. 7 Аналитическая функция ..................................................... 7 Коммуникационная функция............................................... 8 Необходимые знания о деятельности компании ........................ 9 «Продажа» рабочих мест .................................................... 9 Поиск сотрудников. Понятие позиционирования ..................... 13 Специфика сотрудников из поколения «миллениалов» ............. 16 Ситуация на рынке труда ..................................................... 18 Карьерные устремления ....................................................... 19 Несколько рекомендаций при подборе персонала в компанию ........................................................................ 21 Что следует знать о потребителе персонала (компании) ....... 21 Что следует знать о персонале компании ............................ 21 Основные принципы маркетинга персонала ............................ 22 Факторы, влияющие на набор персонала ................................ 23 Источники поиска персонала ................................................ 24 Маркетинг персонала. 3 Новые методики в работе HR-специалистов Сущность, принципы и функции маркетинга персонала Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направлен- ной на долговременное обеспечение организации человеческими ресур- сами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого воз- можно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продаю- щийся на рынке труда. Маркетинг персонала рассматривается как: • основной принцип управления, ориентированного на рынок; • метод систематизированного поиска решений; • средство достижения конкурентных преимуществ. В существующих в зарубежных организациях подходах к определе- нию состава и содержания задач маркетинга персонала следует выде- лить два основных принципа или подхода. Первый принцип. В широком смысле — это определенная фило- софия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персо- нал — это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга — использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эф- фективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к эле- ментам кадровой политики организации. Второй принцип.В узком смысле — это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг пер- сонала — это только специфическая деятельность службы управле- ния персоналом, которая относительно обособлена от других направ- лений работы кадровой службы. Таким образом, маркетинговой концепцией управления персона- лом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определе- ние требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами. Маркетинг персонала. 5 Новые методики в работе HR-специалистов К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следу- ющие: • маркетинговые исследования; • стратегическое и тактическое планирование; • сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов ры- ночных отношений; • определение цены трудового потенциала; • стимулирование трудоустройства персонала; • формирование имиджа организации как работодателя на внешнем и внутреннем рынке труда. Маркетинг в области управления персоналом непосредственно связан с такими понятиями, как потребность, запрос, обмен, рынок, спрос, то- вар, сделка, договор, управление, менеджмент. 6 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Основные функции маркетинга персонала Основными функциями маркетинга персонала являются следующие. Информационная функция Информационная функция — создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя: • изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; • исследование внешней и внутренней среды организации; • исследование рынка труда; • изучение имиджа организации. Аналитическая функция Исследование внешней и внутренней среды деятельности предпри- ятия через содержание соответствующих внешних и внутренних фак- торов. К внешним факторам относятся: • общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; • развитие технологии; • развитие законодательства; • кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: • цели организации; • финансовые ресурсы; • кадровый потенциал. Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются: • структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, ква- лификационная, профессиональная и т. д.); • мобильность рабочей силы; • поведение конкурентов на рынке труда; • стоимость рабочей силы. Маркетинг персонала. 7 Новые методики в работе HR-специалистов Главные направления изучения внутреннего рынка труда: • численность персонала и его структура — квалификационная и возрастная; • структура развития персонала; • организационная структура; • организация труда на предприятии; • культура управления; • мотивационные установки. Коммуникационная функция Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются: • сотрудники организации, которые выступают как участники внут- реннего рынка труда; • внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов; • открытость системы управления как основного фактора формиро- вания имиджа фирмы. 8 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Маркетинг персонала. 9 Новые методики в работе HR-специалистов Необходимые знания о деятельности компании Лучшее понимание деятельности компании помогает сотрудникам успешнее выполнять свои задачи. Следовательно, HR-менеджеру и/ или руководителю подразделения необходимо обладать следующими знаниями о компании, которые можно ранжировать и оценить по сле- дующим критериям: • знаю организацию работы своего подразделения; • понимаю роль подразделений/команд, взаимодействующих с моим подразделением; • вступаю в деловые контакты для обеспечения выполнения заданий в соответствии с целями моего подразделения; • понимаю основную деятельность взаимосвязанных подразделений; • использую и расширяю собственную сеть контактов для достиже- ния общих целей компании; • информирую коллег о структуре компании, помогая добиваться ус- пеха при реализации сложных проектов; • расширяю возможности достижения коммерческих целей компании. «Продажа» рабочих мест Ситуация на рынке труда все чаще и чаще создает корреляцию взаи- моотношений: работник–работодатель–работник. Как на рынке поку- патель выбирает продукт, так кандидат, имеющий положительные ре- зультаты на предыдущем месте работы, выбирает компанию. Именно он решает, какая компания для него наиболее интересна в зависимос- ти от ставящихся перед ним задач, предоставления полномочий, кор- поративной культуры, ее стабильности, уровня предлагаемого дохода, возможности собственного развития и развития дальнейшей карьеры, совмещения ценностей компании и своих собственных. Маркетинг в области управления персоналом предполагает: • разработку профессиональных требований к кандидатам/сотруд- никам с учетом компетенций и результатов, необходимых данной компании (экономический анализ рабочего места и результата от выполнения поставленных задач); • определение экономически выгодной и количественной потреб- ности в персонале (планирование оптимальной численности ком- пании); • расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование кан- дидатов/сотрудников; • выбор оптимальных источников и путей закрытия потребности в персонале; • исследование потребностей рынка персонала для своевременного изменения системы мотивации собственных сотрудников, умень- шения текучести кадров; • изучение среды, групп и категорий персонала для своевременного изменения системы мотивации собственных сотрудников, умень- шения текучести кадров, появления отличий и конкурентных пре- имуществ; • оценку потенциала спроса на рынке труда на данную компанию (наличие отличий и конкурентных преимуществ); • сегментацию рынка труда для данной компании (наличие конку- рентных преимуществ); • подготовку под целевой сегмент маркетинговых мероприятий — изучение и создание имиджа компании, имиджа персонала компа- нии; • стимулирование персонала (наличие конкурентных преимуществ). Суть маркетинга в области управления персоналом — обеспечение «продаж» рабочих мест (должностей) кандидатам и сотрудникам, которое зависит от возможностей компании и их желания работать в данной компании — можно представить в виде следующей схемы: Если в первом случае сотрудник «продает» свои знания, опыт, воз- можности, то во втором «покупает» условия (доход, компенсационный пакет, социальные гарантии, собственное развитие, условия для даль- нейшей мотивации), предлагаемые ему компанией. 10 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Маркетинг персонала. 11 Новые методики в работе HR-специалистов Следовательно 4Р в области управления персоналом можно рассмат- ривать следующим образом. • продукт (product): сотрудник и/или кандидат, имеющий качество (результаты деятельности), которое требуется компании; торговая марка (имя, образование, опыт работы); свойства (компетенции, личностные и деловые характеристики); упаковка (имидж, вне- шний вид, умение презентовать себя, возраст); • ценообразование (pricing): стоимость должности и/или конкрет- ного сотрудника (кандидата) на рынке труда; • продвижение товара на рынок (promotion): PR персонала, выступ- ление на конференциях, публикации, рекрутинговые агентства, ре- зюме, наличие результатов; • место (place): востребованность данной должности на рынке труда и покупка/удержание сотрудника (кандидата) компанией. HR-менеджеру время от времени необходимо сравнивать персонал, имеющийся в компании, с персоналом конкурентов на рынке труда и анализировать его по вышеуказанным 4Р. Цель — предоставление информации руководителям подразделений и руководству компании. Прогнозируемый в этом случае результат заключается в своевремен- ном и качественном пересмотре системы мотивации и/или лояль- ности для удержания ключевых сотрудников, а также экономически выгодный компании подбор персонала на открывающиеся вакантные должности. Данный анализ позволяет своевременно корректировать уровень доходов ключевых сотрудников, оптимизировать систему оплаты труда в компании, оказывать дополнительное мотивирующее воздействие на персонал, снижать текучесть кадров (если это необхо- димо), вплоть до изменения стратегии в области управления персона- лом и кадровой политики компании. Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще все- го рассматривается в следующих кадровых процессах: 12 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Маркетинг персонала. 13 Новые методики в работе HR-специалистов Поиск сотрудников. Понятие позиционирования Главная задача маркетинга состоит в удовлетворении потребителей, в нашем случае — в удовлетворении компании результатами деятель- ности сотрудников. Компания заинтересована удерживать имеющий- ся персонал, если он соответствует ее требованиям, и находит новый для получения нового видения, внедрения нововведений, оптимиза- ции деятельности, своевременного и эффективного решения задач. Как в товарном маркетинге, так и в маркетинге в области управле- ния персоналом реализация правильного подбора связана с крайне опасным побочным эффектом — чрезмерным расширением товарных линий. Необоснованное увеличение численности компании, гонка за высококвалифицированными сотрудниками при необходимости бо- лее низкой квалификации для выполнения требуемых работ ведет к резкому увеличению накладных расходов, издержек, неоптимального использования рабочего времени сотрудниками и в итоге к поиску бо- лее интересной работы в других компаниях. Важно! Компания должна покупать не сотрудника, а выгоду, которую тот может предоставить. В стоимость рабочего места сотрудника входят: • заработная плата с учетом всех налогов; • компенсационный пакет; • оборудование рабочего места (станок, инструменты, шкаф для одежды, рабочий стол, компьютер, телефонный аппарат, униформа, канцелярские принадлежности); • ресурсы компании, которые использует сотрудник для своей про- фессиональной деятельности (площадь рабочего места, электро- энергия, телефонная связь, служебный транспорт, интернет, биб- лиотека); • внешнее и внутреннее обучение. Необходимо учитывать, что компания несет дополнительные затраты в период адаптации сотрудника, так как он во время испытательного срока использует не полный профессиональный ресурс, знакомясь с компанией, ее документами, сотрудниками, культурой, новыми для се- бя задачами и требованиями. Обратите внимание! Сотрудники, обладающие информацией о стоимос- ти своего рабочего места, понимают, какую пользу своей деятельностью они должны приносить компании. Позитивно настраиваясь на достижение результата, они стараются сократить временной ресурс и повысить свой доход, увеличивая прибыль компании. Перечислим бизнес-процессы, которые службе управления персона- лом необходимо оптимизировать: • процессы наиболее быстрой мобилизации вновь принятого сотруд- ника, от которой зависит, когда он сможет начать приносить компа- нии необходимую прибыль; • процесс вхождения нового сотрудника в должность (адаптация); • снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Если применить метод оценки инвестиционных проектов (анализ за- траты-выгоды — Cost-benefit Analysis), т. е. составить перечень всех затрат и возможных выгод, которым дается количественное (стоимос- тное) выражение, то можно увидеть, что достаточно часто компании подбирают сотрудников не исходя из собственных нужд, а основыва- ясь на позиционировании самих сотрудников (кандидатов). Позиционирование в области управления персоналом — это процесс поиска такой рыночной позиции для продукта (персонала) и компа- нии, которая будет выгодно отличать его от положения конкурентов. Однако данный процесс чаще основывается на эмоциональных и субъективных факторах и не всегда зависит от наличия компетенций у сотрудника (кандидата) или четких критериев оценки компании. Ис- пользуем позиционирование для деления сотрудников (кандидатов) на условные группы А, В, С (см. таблицу). 14 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Маркетинг персонала. 15 Новые методики в работе HR-специалистов А высокий оклад (80%) — малая пере- менная со- ставляющая (20%) В средний оклад (60%) — средняя переменная составляю- щая (40%) С малый ок- лад (20%) — высокая переменная составляю- щая (80%) А Высококвалифици- рованные специалисты и менеджеры, которые должны и могут выпол- нять сложные интеллекту- альные (управленческие) задачи, т. к. результат «растянут» по времени Сотрудники, которые позициони- руют себя как группа А, предпочита- ют стабиль- ность В Менеджеры и специалис- ты, выполняющие конк- ретные задачи, результат работы которых обозрим в течение одного квартала К группе В себя относят сотрудники, знающие свои воз- можности и желающие иметь более высокий доход С Сотрудники, занимающие- ся продажами Так пози- ционируют себя со- трудники, готовые «зарабаты- вать» Исходя из такого деления компании необходимо ответить на вопрос, какие же сотрудники ей требуются. Специфика сотрудников из поколения «миллениалов» Уже сейчас работодателям следует задумываться, что необходимо из- менить для эффективного привлечения на работу поколения милле- ниалов: к 2020 г. именно они будут занимать 50% всех рабочих мест в мире, т. е. станут задавать стандарт качества рабочих мест. Миллениалы (от англ millennium — «тысячелетие») — люди, рожденные в период приблизительно с середины 80-х гг. ХХ века по 2000-й год. Любое поколение существенно влияет на общество, действия людей порождают социальные, культурные и экономические последствия, которые постепенно изменяют мир, а также оказывают влияние как на предшествующие, так и на последующие поколения. При поиске работы миллениалы прежде всего учитывают следующие факторы: • гибкость рабочего времени, так как для них важно сохранить ба- ланс между рабочей деятельностью и личной жизнью; • возможность проявления собственной креативности в рабочем процессе; • возможность высказывания и учета своего мнения в решении по- ставленных профессиональных задач; • возможность профессионального и карьерного роста. Для миллениалов важны следующие мотивы выбора той или иной компании: • не предлагайте мне оклад. Предложите возможность заработать деньги; • не предлагайте мне должность. Предложите дальнейшее профес- сиональное развитие или возможный карьерный рост; • не предлагайте мне рабочее место. Предложите удобные и комфор- тные условия труда; • не предлагайте мне работу. Предложите наслаждение работать в хорошем коллективе; • не предлагайте мне униформу компании. Предложите имидж рабо- ты в компании; 16 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Маркетинг персонала. 17 Новые методики в работе HR-специалистов • не предлагайте мне то, что можно получить. Предложите мне эмо- ции, чувства. Компании могут использовать методы сфокусированного позициони- рования, инструментом которого является PR, основными законами которого являются: • тратить больше сил на внутреннее позиционирование. Осо- бенно на первом этапе ресурсы распределяются 80% к 20%. Так как сотрудникам компании не требуется время на адаптацию, а для полноценного использования нового сотрудника требуется опре- деленный период, зависимый от поставленных задач и должности. Сотрудники становятся более лояльными к компании в связи собс- твенным карьерным достижением; • постоянно отслеживать изменяющийся рынок труда для кор- ректирования стратегии в области управления персоналом, кад- ровой политики и охвата PR кампанией города, региона (подбор персонала); • дополнительного внимания HR-менеджера и руководителей под- разделений заслуживают и факторы влияния внешнего рынка, ко- торые могут представлять интерес для сотрудников компании, в особенности ключевых (с которыми компания не готова расста- ваться). Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников любого поколения выполнять по- ставленные задачи как можно лучше. Но наиболее ценным это стано- вится у миллениалов: именно их вовлеченность повышает собствен- ную значимость для компании и себя. Вовлеченность есть больше, чем обычная удовлетворенность персо- нала профессиональной деятельностью, достигнутыми результатами решения поставленных задач, и даже больше, чем лояльность, привер- женность сотрудников компании, рабочему коллективу. Вовлеченность — это добровольное стремление сотрудников вносить мак- симально возможный вклад в развитие и успех своей компании. Следовательно, миллениалов необходимо вовлекать в деятельность компании для поиска, обработки любой требуемой информации с по- мощью современных технологий, предоставлять право на небольшие самостоятельные проектные работы. 18 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Ситуация на рынке труда Демографическая ситуация в стране характеризуется следующими особенностями: • «вымывание» специалистов среднего возраста; • «утечка мозгов»; • незначительное количество квалифицированной рабочей силы среди молодежи. Совершенствование оборудования и появление новых технологий (в том числе информационных), оптимизация бизнес-процессов при- водят к уменьшению сроков исполнения заданий, появлению новых профессий, изменениям требований к квалификации, деловым качес- твам и компетенциям. Результаты мониторинга рынка труда можно получить через: • обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые про- водят и предоставляют различные консалтинговые компании; • данные Госкомстата (уровень индексации предоставляется по за- просу компании); • сбор данных запросов через рекрутинговые компании, соискателей (особенности мотивации); • периодические издания (газеты, профессиональные журналы). Все чаще на рынке труда наблюдаются перекосы между спросом и предложениями за счет дефицита высококвалифицированных специ- алистов и переизбытком специалистов «модных» профессий. Сегментация в области управления персоналом представляет собой процесс анализа потребителей (компаний), издержек и конкурентов, для того чтобы определить, когда, где и как начнется пересечение с конкурентами или описать конкурентную среду в терминах бизнес- сегментов. В нашем случае сегментацией занимаются сотрудники (как правило, ключевые для компании и востребованные на рынке труда), которые рассматривают для себя новые направления деятельности и/ или руководство компаний совместно с HR-специалистами, которые предпочитают удерживать персонал для работы в своей компании при помощи своевременного изменения системы мотивации. Маркетинг персонала. 19 Новые методики в работе HR-специалистов Карьерные устремления Сознательное планирование карьеры является одним из важнейших аспектов самореализации и профессионального развития личности. Критерии удавшейся карьеры: удовлетворенность жизненной ситу- ацией (субъективный критерий) и социальный успех (объективный критерий). Понятие успешной карьеры связывается прежде всего с успешным профессиональным самоопределением. Человек имеет личностную концепцию, которую хочет реализовать при выборе и осуществлении своей карьеры, что соответствует понятию карьерных ориентаций. Карьерные ориентации являются устойчивым образова- нием и определяют профессиональный жизненный путь. Д. Сьюпер выделил четыре типа карьеры, которые зависят от особен- ностей личности, образа жизни, отношений и ценностей человека: 1. Стабильная карьера характеризуется продвижением, обучением, тренировкой в единственно постоянной профессиональной де- ятельности. 2. Обычная карьера (наиболее распространенный тип) совпадает с нормативными стадиями жизненного пути человека, включая воз- растные и прочие кризисы. 3. Нестабильная карьера характеризуется двумя или несколькими пробами, причем смена профессиональной деятельности происхо- дит после определенного периода стабильной работы в предыду- щей профессиональной сфере. 4. Карьера с множественными пробами — изменение профессио- нальных ориентаций происходит в течение всей жизни. Для миллениалов, в силу их мировосприятия и мировоззрения, как правило, характерны 3-й и 4-й типы карьеры. И именно от работо- дателя зависит длительность периода стабильной профессиональной деятельности миллениала. Еще более позитивно для миллениалов партнерство по развитию ка- рьеры: это система организации планирования и развития карьеры в компании, которая построена на принципе активного участия трех сторон — сотрудника, его руководителя и специалистов в области уп- равления человеческими ресурсами. Процесс планирования и развития карьеры состоит не только в опре- делении профессиональных и деловых интересов сотрудников и це- 20 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов левом планировании их обучения, развития компетенций, но и долж- ностном или профессиональном продвижении в компании, которое необходимо делать реальным. Это особенно касается миллениалов, которым необходимо «стереть» барьер между виртуальной и реаль- ной жизнью. При подготовке миллениала в руководящий резерв основное внима- ние уделяется совпадению самооценки и профессиональной компе- тентности. Однако успешность деятельности руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций и результатов выполнения поставленных задач, но и от стиля ролевого поведения с подчиненными, коллегами, руководством при выполнении этих обя- занностей, психологической готовности к деятельности. Ведущим требованием пребывания в резерве руководителей должно стать накопление опыта о структуре, характере деятельности компа- нии в целом, корпоративной культуре компании и, возможно, субкуль- турах в различных подразделениях. Эта задача решается благодаря кратковременным стажировкам в основных подразделениях компа- нии, что способствует формированию у будущего руководителя пред- ставления о взаимосвязях, взаимоотношениях различных подразде- лений и их персонала как единого системного целого. Специфическими показателями, характеризующими управление раз- витием карьеры в компании, являются: • текучесть персонала; • продвижение в должности; • занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками ор- ганизации и принятыми со стороны; • проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры. Маркетинг персонала. 21 Новые методики в работе HR-специалистов Несколько рекомендаций при подборе персонала в компанию Что следует знать о потребителе персонала (компании) • Кто они (сфера деятельности, инициатор набора персонала, откры- тия данной вакансии). • Зачем они покупают сотрудника (должность, применение (зада- ча-результат), выгода, ценность для заказчика). Ценность для по- требителя персонала = чистая прибыль, получаемая потребителем при получении определенного продукта (сотрудника). Проявление ценности (цена, неустойчивость цены, информация (жалобы — похвала), репутация, маржа-прибыль, конкурентоспособность). • Каким источником они пользуются при покупке (head hunting, рек- рутинговые агентства, интернет, объявление в прессе, собственная база данных). • Когда они покупают (сезонность, необходимость срочного заполне- ния вакансии, открытие новой вакансии, проект). • Как они покупают (количество, условия, процедура выбора, трудо- вое законодательство). При ситуации равноценных предложений на рынке труда по оплате и вознаграждениям кандидаты обращают внимание уже на другие кри- терии выбора рабочих мест, такие как интересные задачи, предостав- ляемые полномочия, стабильность, индивидуальный компенсацион- ный пакет, элементы корпоративной культуры компании и так далее. Что следует знать о персонале компании • Ориентация на потребителя (конкурентные преимущества, инте- ресная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, индивидуальный подход): Какие кандидаты/сотрудники на каждой иерархической ступени нужны (управление, проектные работы, оптимизация процессов, исполнение функциональных обязанностей)? Что кандидатов/сотрудников интересует (мотивирует)? 22 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов • Ориентация на конкурента (конкурентные преимущества, интерес- ная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, ин- дивидуальный подход): Кто на рынке труда конкурент данной компании (плюсы-минусы конкурирующих компаний)? Какое место по отношению к конкурентам занимает данная ком- пания по предпочтительности выбора (сравнение)? Какое конкурентное преимущество, значимое для персонала/ кандидатов, имеет данная компания? Основные принципы маркетинга персонала Итак, в предлагаемых подходах к маркетингу в области управления персоналом можно выделить два основных принципа: 1. Рассмотрение определенной философии и стратегии управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в компании и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов компании. 2. Трактовка особой задачи HR-менеджера — своевременное прове- дение маркетинговых исследований (анализ 4Р, рынок труда, пози- ционирование, сегментация) и оптимизации деятельности персо- нала, которая оценивается с помощью проведения аттестации или оценки персональной деятельности. Основное отличие в вышеназванных принципах в том, что первый является одним из элементов кадровой политики компании и реа- лизуется через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой программы, планирование потребности, деловая и профес- сиональная оценка, управление карьерой, мотивация и т. д.). Второй предполагает выделение специфической деятельности службы управ- ления персоналом — маркетинг в области управления персоналом, с помощью которого строится система лояльности персонала через развитие рабочих мест. Маркетинг персонала. 23 Новые методики в работе HR-специалистов Факторы, влияющие на набор персонала Набор персонала — действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требо- ваниям должности или рабочего места. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора. К факторам внешней среды относят такие показатели, как: • законодательные ограничения — государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен при- держиваться в ходе привлечения работников в организацию (за- прет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи); • ситуация на рынке рабочей силы — количество привлеченных в организацию лиц зависит от количества и состава рабочей силы необходимой квалификации; • месторасположение организации — от региона зависит количест- во желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы. К факторам внутренней среды относятся: • кадровая политика организации — принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожиз- ненный наем); • образ организации, ее имидж, насколько она считается привлека- тельной как место работы. Широко применяется такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации: • лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специализиро- ванных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени; • сверхурочная работа; • совмещение профессий; • структурная реорганизация или использование новых схем произ- водства; • временный наем; • привлечение специальных фирм для осуществления некоторых ви- дов деятельности. Источники поиска персонала Существует два вида источников набора персонала: • внутренние — за счет сотрудников самой организации; • внешние — за счет ресурсов внешней среды. Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место ра- ботника, который занял первую вакансию. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: не- дорогие и дорогостоящие. Есть бесплатные — от самих соискателей или Интернет-порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей. Существуют следующие виды внешних источников: • через своих сотрудников; • «самостоятельные» кандидаты; • реклама в СМИ; • учебные заведения; • государственные службы занятости (биржи труда); • кадровые агентства, частные агентства по найму; • услуги временного персонала; • подбор руководителей (executive search). Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа канди- датов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует имеющемуся рабочему месту. 24 Маркетинг персонала. Новые методики в работе HR-специалистов Материал взят из информационно-правовой системы «Новое в трудовом законодательстве. Расширенное издание в 2-х томах». Подробнее о системе – на сайте www.forum-media.ru/1015. |