Главная страница

Технология принятия управленческого решения


Скачать 78.11 Kb.
НазваниеТехнология принятия управленческого решения
Дата27.11.2020
Размер78.11 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаbestreferat-49228.docx
ТипКурсовая
#154534
страница7 из 10
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях.


При решении проблем выбора в уникальных ситуациях прихо­дится преодолевать ряд существенных трудностей.

  • Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно прибли­женно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на раз­личные группы людей, что увеличивает количество возможных оце­нок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют пос­ледствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

  • Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать мно­гоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ста­вит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоя­щей организации и т.д.

  • Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руково­дителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру сни­жения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающе­го решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководите­ля, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопос­тавление экспертам, скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

  • Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо пу­тем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалис­тов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уни­кального выбора надежность подобных субъективных оценок не мо­жет быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зави­сит от того, какие из этих оценок будут использованы.

  • Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Од­нако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Ес­тественно, что руководитель заинтересован в получении по воз­можности беспристрастной информации. Лицо, принимающее реше­ние, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

  • Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточ­но сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, ­что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка аль­тернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


написать администратору сайта