ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ В ФИТНЕС. Текучесть кадров в фитнесклубе
 Скачать 24.14 Kb.
|
|
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ В ФИТНЕС-КЛУБЕ Аккуратнова Е. Отчесвтво. Краткая характеристика организации ООО «АЭРО-ФИТНЕС» - федеральная сеть фитнес-клубов в Екатеринбурге, Перми и Тюмени. Свыше 35 000 человек являются резидентами сети. Каждый клуб - фитнес-пространство свыше 1500 кв.м., включающее всё необходимое для эффективных и комфортных тренировок. По всему Екатеринбургу расположено 11 фитнес-залов Drive Fitness. Предоставляемые услуги: Бесплатные тренировки в каждой фитнес-зоне: в залах групповых программ, в зоне единоборств, в зоне CrossFit ; Платные тренировки: 3 категории персональных тренеров + студии (йога в гамаках, мио фасциальное расслабление и пр.) Сеть существует с 2013 года. Сейчас организация находится на этапе «Расцвета». В сети представлен следующий кадровый состав: Директор Сети; Директор Drive Market; Директор по развитию Сети; Заместитель директора Сети по операционной деятельности; Заместитель директора Сети по сервису; Заместитель директора Сети по маркетингу и рекламе; Управляющий DF; Супервайзер сети по тренажёрным залам; VIP-тренер; Мастер-тренер Персональный- тренер; Super-VIP тренер; Администратор; Менеджер по продажам; Бармен Drive Market. Аэро-фитнес – стремительно развивающаяся, перспективная организации, имеющая значительные перспективы при правильной работе с персоналом. Описание проблемной ситуации Компания Аэро-фитнес существует на рынке около 10 лет. Основные направления компании: групповые и индивидуальные тренировки в разных видах спорта (степ, йога, пилатес, аэробика, стретчинг, воркаут и т.п.). Компания имеет внушительное количество клиентов, выручка и масштабы компании с каждым годом увеличиваются. В клубе явно есть спортивный дух, который объединяет как клиентов, так и персонал. Немало важным является тот факт, что многие сотрудники занимаются спортом именно в этом фитнес клубе. Это происходит по ряду причин, но основная заключается в том, что для персонала абонемент в данный зал бесплатный. Это позволяет экономить им существенную часть их заработной платы, которая и так не полностью соответствует их ожиданиям. С течением времени компания развивается, однако текучесть кадров растет вместе с ней. Новые сотрудники, конечно, обновляют рабочий процесс, приходят с новыми идеями, но их мотивация заметно снижается в течение первых двух недель. В компании отсутствует качественная система адаптации. К тому же для привлечения новых специалистов ставка оплаты труда ниже рыночной. Это вынуждает их искать более комфортабельное место работы. Возможностей для карьерного роста в компании немного. Добиться повышения не так уж доступно для сотрудников. Так же в коллективе бывают разногласия. Возможно, это связано с отсутствием поддержки от руководства. Их деятельность лишена прозрачности. Руководство не поощряет отличившихся работников, что также заметно снижает мотивацию и удовлетворённость. Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. Вопросы - Какие ошибки были допущены в работе с персоналом? - Какие действия можно предпринять для понижения текучести персонала? - В чем причины многочисленных увольнений в компании? - Оказывает ли влияние отношения руководства с подчиненными на увольнение сотрудников? Задания - Определите и опишите основные причины текучести кадров в организации - Разработайте план мероприятий по снижению текучести - Дайте ряд рекомендаций по удержанию персонала и повышению мотивации Решение кейса Для решения проблемы можно предложить ряд мероприятия по улучшению системы управления в компании. Основные задачи пересмотра системы материальной мотивации, требующие пристального внимания работодателя: увеличить окладную часть заработной платы сотрудника (постоянную), это привлечет внимание большего числа квалифицированных соискателей; пересмотреть премиальную часть заработной платы работников, чтобы премия не рассматривалась работниками как обязательная часть заработной платы. Увеличив постоянную часть зарплаты, работодатель будет обеспечивать базовые потребности работников, тогда премия будет стимулировать к более производительному труду, выступать фактором вовлеченности персонала. Кроме пересмотра системы оплаты труда, для уменьшения текучести кадров рекомендуем компании провести ряд мероприятий для повышения нематериальной мотивации сотрудников остаться на прежнем рабочем месте: выявить причины увольнения каждого сотрудника любого подразделения и провести анализ этих причин; усовершенствовать систему отбора персонала; необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества. Определить, кто будет принимать окончательное решение - сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам; ввести систему помощи в адаптации персонала в первый месяц работы. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем. Понятно, что роль наставника - не только объяснять, что да как нужно делать. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы. провести систему оценки сотрудников и образовать кадровый резерв; нанять в филиал фитнес-клуба менеджера по управлению персонала. Основной и общей проблемой в системе управления персоналом является система. При которой подбором и отбором персонала занимаются только руководители отделов. Если нанять менеджера по управлению персонала, имеющего опыт в данной сфере (сфера услуг в спорте), то найм персонала будет происходить намного быстрее, эффективнее, а новые потенциальные сотрудники смогут приносить еще больше прибыли. Специалист в сфере управления персоналом является главным звеном между работником и работодателем, поэтому опытный специалист сможет развить и улучшить систему мотивации персонала, оплату труда, развить корпоративную культуру клуба. Большое количество увольнений по инициативе сотрудника происходит в среднем через 2-3 месяца после начала работы, что подчеркивает отсутствие системы адаптации персонала. Предлагаем также ввести в оплату труда руководителя подразделения плату за наставничество, которая не будет оплачиваться, если вновь принятый работник уволился в течение первых 3-х месяцев работы, то так можно сократить издержки на найм постоянно новых сотрудников, увеличив выручку не экстенсивно за счет увеличения штата, а интенсивно за счет роста производительности труда. – развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Выделить главные ценности, традиции и правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей. совершенствовать кадровую политику. Основными направлениями совершенствования кадровой политики могут быть: 1) улучшение качественного состава и структуры кадров согласно занимаемым должностям и приобретенным уровнем образования и квалификации; 2) кадровое планирование — это система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде; 3) разработка и совершенствование системы адаптации и развития персонала; 4) совершенствование политики премирования сотрудников и системы мотивации персонала; 5) улучшение психологического климата внутри коллектива предприятия и снижения конфликтов за счет командообразующих мероприятий. |