пркт123. Тем не менее, несмотря на широкое распространение и наличие обширного инструментария, направленного на успешное достижение целей проекта, данная область знаний достаточно молода и нуждается в тщательном изучении
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
Тем не менее, несмотря на широкое распространение и наличие обширного инструментария, направленного на успешное достижение целей проекта, данная область знаний достаточно молода и нуждается в тщательном изучении. Также важным фактором применения профессиональных инструментов проектного подхода является необходимость адаптации инструментов проектного менеджмента под нужды конкретного проекта. Соответственно первым этапом адаптации является анализ среды и выявление тенденций, характерных для проектного управления на территории РФ. Цель статьи Данное исследование было инициировано с целью изучения отношения бизнессообщества Москвы и Московской области к проектному управлению. Задачи статьи: 1. Проанализировать состояние проектного управление в реалиях субъектов российского бизнеса. 2. Выявить наиболее актуальные цифровые системы и инструменты управления проектами среди российских компаний. 3. Проанализировать отношение руководства компаний к проектному управлению и определить заинтересованность в его развитии. 4. Основываясь на исследовании, определить наиболее важные компоненты системы управления проектами для малого и среднего бизнеса. Опрос и важные вопросы Проекты являются движущей силой изменений для любой организации, поэтому управление проектами и их реализация вообще характерна не только для традиционных отраслей (строительство, IT, НИОКР и т.д.), но и имеет место практически в любой отрасли. С точки зрения бизнеса [6, с. 6] цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели (рис. 1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние. Таким образом, проекты позволяют создавать бизнес-ценность для организации, что в свою очередь является неотъемлемой составляющей цели любой организации. 74 Russian Journal of Entrepreneurship #1’2019 (January) Соответственно, путь создания бизнес-ценности через реализацию проектной деятельности зависит от возможностей и ресурсов организации и чем меньше ресурсов и возможностей, тем сложнее путь достижения бизнес-ценности. Исходя из данного предположения, проектный подход и все разнообразие существующих проектных инструментов благоприятны к использованию только при наличии у компании значительных возможностей для реализации планируемых инициатив. Данное исследование (основанное на опросе, анкетировании и интервьюировании руководителей проектов, директоров компаний и их заместителей), в свою очередь, ориентировано на компании малого и среднего бизнеса [1], так как именно такие структуры наиболее подвержены рискам, возникающими в ходе реализации проектов. В исследовании приняли участие организации, среднесписочная численность сотрудников которых варьировалась на момент исследования в диапазоне от 30 до 250 человек. Предельные значения выручки за предшествующий год без учета налогов не должны были превышать 2 млрд рублей. Данные требования были установлены в соответствии с 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» [1]. В результате автору удалось проанализировать деятельность 420-ти субъектов малого и среднего бизнеса по следующим областям: консалтинг – 10; недвижимость – 10; производственные компании – 80; торговые компании (B2C сегмент) – 100; торговые компании (В2В сегмент) – 100; IT-компании – 120. Целью первой части исследования являлось выявление тенденций в экономике РФ, способных оказать воздействие как на развитие предпринимательства, так и на популяризацию проектного управления в данном сегменте бизнес-сообщества (рис. 2). Рисунок 1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта Источник: [6, c. 6] Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние. Рисунок 1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта Источник: [6, c. 6] Таким образом, проекты позволяют создавать бизнес-ценность для организации, что в свою очередь является неотъемлемой составляющей цели любой организации. Соответственно, путь создания бизнес-ценности через реализацию проектной деятельности зависит от возможностей и ресурсов организации и чем меньше ресурсов и возможностей, тем сложнее путь достижения бизнес-ценности. Исходя из данного предположения, проектный подход и все разнообразие существующих проектных инструментов благоприятны к использованию только при наличии у компании значительных возможностей для реализации планируемых инициатив. Данное исследование (основанное на опросе, анкетировании и интервьюировании руководителей проектов, директоров компаний и их заместителей), в свою очередь, ориентировано на компании малого и Российское пРедпРинимательство № 1’2019 (январь) 75 Рисунок 2. Общий опрос респондентов Источник: составлено автором Рисунок 2. Общий опрос респондентов Источник: составлено автором 76 Russian Journal of Entrepreneurship #1’2019 (January) По результатам данного опроса были выявлены следующие тенденции: В целом предприниматели отмечают, что уровень конкуренции вырос и доля молодых стартапов, способных предложить качественный продукт, возросла. Также было отмечено, что на фоне общего развития рынка за последние несколько лет сроки реализации типовых проектов и их бюджеты значительно сократились. Данные тенденции связаны как с преобразованием бизнес-процессов, внедрением гибких методов управления проектами, так и с возросшим уровнем лояльности клиентов к конечному продукту. Клиенты чаще стали соглашаться на использование в повседневной деятельности тестовых (бета) продуктов, руководители и сотрудники компаний достаточно лояльно относятся к экспериментам как с рабочим программным обеспечением, так и с нововведениями в бизнес-процессах. Из этого можно сделать вывод, что повысилась терпимость заказчиков к незаконченному продукту, а также к доработке продукта после внедрения, а не на стадии предварительного тестирования. Наиболее ярко данная тенденция выражена в сфере IT-проектов, например, в 12-ти компаниях респондентах руководством было принято решение о внедрении новой системы управления предприятием и обязательному переходу всех сотрудников на эту систему на этапе предварительного тестирования. Сотрудникам данных организаций приходилось заполнять отчеты по выполненным поручениям параллельно в двух системах управления, так как новая система была неподготовлена для использования и деятельность без старой системы управления была невозможна. Также подобная тенденция была выявлена на предприятиях, направленных на производство продуктов питания. Компания производитель на стадии разработки рецептуры нового продукта изменяла его компоненты раз в два месяца, проверяя реакцию потребителей и сравнивая показатели продаж. В результате такого исследования, а также анкетирования потребителей на точках продаж, компания определила наиболее оптимальный по себестоимости состав, при котором спрос на продукт являлся бы максимальным. Следующим пунктом исследования являлось выявление тенденций влияния цифровизации на производство и организацию новых проектов. В результате опроса был сделан следующий вывод: современным компаниям любого размера при выводе на рынок нового продукта сложно продвигать его без качественного сопровождения и поддержки в социальных сетях, специализированных онлайн сообществах, а также без использования современных инструментов интернет-маркетинга, что, в свою очередь, заставляет нанимать в штат новых сотрудников, специализирующихся на контекстной рекламе, интернет-маркетинге, а также для повышения уровня доверия и интереса привлекать к освещению проекта блоггеров, за счет чего рекламный бюджет может в значительной степени повлиять на ценообразование продукта. Большинство опрошенных предпринимателей утверждают, что расходы на маркетинг, анализ конкурентной среды и продвижение проектов увеличились более чем на 20% за последние 2 года. Вышеуказанный фактор, а также колебание курсов валют и внедрение новых технологий в бизнес привели к тому, что маржинальность типовых проектов за тот же Российское пРедпРинимательство № 1’2019 (январь) 77 период в значительной мере снизилась. Данный фактор сглаживают возможности кредитования предприятий малого и среднего бизнеса. Ряд предпринимателей, пользующихся услугами кредитования как банков, так и частных инвесторов, отметили, что доступность кредитов для развития микро, малого и среднего бизнеса возросла за последние несколько лет. Несмотря на благоприятные тенденции в сфере кредитования, следует отметить, что кредит с большей вероятностью получит организация, находящаяся на рынке не менее одного года, обладающая производственными мощностями и имеющая достаточный для существования и развития поток клиентов, что не всегда справедливо для молодых и амбициозных стартапов. Из-за перечисленных, а также ряда прочих тенденций современные компании стали нуждаться в высококвалифицированном персонале, имеющем специальную подготовку в области проектного управления, управления рисками и интернет-маркетинга. Потребность в высококвалифицированном персонале отметили более 70% опрошенных руководителей. Наиболее актуальными, по мнению руководства опрошенных компаний, курсами по повышению квалификации являются следующие (табл. 1): Таблица 1 Актуальные направления повышения квалификации для сотрудников опрошенных компаний Управление проектами 117 Управление рисками 26 Аудит и профильные сертификации 214 IT, профессиональное использование специального ПО 72 Продажи 213 Маркетинг и PR 42 Финансовый анализ 9 Государственные закупки / проекты ГЧП 78 Источник: составлено автором на основании проведенного исследования Отдельно следует отметить, что 37% представителей опрошенных компаний считают, что внедрение умных контрактов и прочих технологий, основанных на системах блокчейн и их поддержка со стороны правительства, позволили бы значительно сократить издержки на судебные споры, связанные с урегулированием договорных отношений. По мнению автора и по результатам опроса, данный комплекс технологий позволил бы разрешить значительную часть проблем доверия между заказчиком и подрядчиком в современном бизнесе. В свою очередь, внедрение новых технологий позволило бы снизить затраты на документооборот, активнее нанимать молодых специалистов и инициировать большее количество новых проектов, так как такие системы снижают уровень сопутствующих рисков. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что внедрение блокчейн-технологий, благоприятно сказалось на ини- 78 Russian Journal of Entrepreneurship #1’2019 (January) циации большего количества проектов, повышении уровня доверия в бизнес-среде и безусловно способствовало бы общему развитию компании. Состояние проектного управления Неотъемлемой частью проектного подхода является организация в компании проектного офиса, контрольного органа, созданного специально для управления портфелями программ и проектов, а также для анализа эффективности проектной деятельности. По результатам опроса (рис. 3) 274 респондента сообщили, что в их организациях имеется проектный офис или общее управление осуществляется с использованием методов проектного управления, а именно, в 51 организации среднего бизнеса имеется проектный офис как самостоятельное подразделение. В 223 организациях из 420 опрошенных функции проектного офиса выполняет другой отдел или инициативные группы. Наиболее распространенными в качестве основы для проектного офиса оказались направления маркетинга, контроллинга, аудита, а также HR, в зависимости от специализации конкретной компании. Предприниматели, принявшие участие в опросе, отмечают, что в последнее время популярность набирают гибкие методы управления проектами. Участникам проектРисунок 3. Результат опроса: есть ли в организации проектный офис Источник: составлено автором Рисунок 3. Результат опроса: есть ли в организации проектный офис Источник: составлено автором Предприниматели, принявшие участие в опросе, отмечают, что в последнее время популярность набирают гибкие методы управления проектами. Участникам проектных групп нравится использовать инструменты гибких методов, такие как канбан доски и утренние короткие собрания, облегченные системы отчетности и инструменты, направленные на упрощение политики взаимодействия между отделами. Респонденты отмечают, что данные инструменты повышают мотивацию участников, сильнее вовлекая их в проект. Также более 25 % опрошенных респондентов утверждают, что строят систему проектного управления на основе свода знаний PMBoK, но с определенными изменениями, так как предлагаемая модель групп процессов является сложной и слишком ресурсоемкой. 57 % опрошенных компаний используют гибридные системы управления проектами. В целом значительная часть опрошенных компаний нуждается в системе управления проектами, совмещающей в себе простоту внедрения, Российское пРедпРинимательство № 1’2019 (январь) 79 ных групп нравится использовать инструменты гибких методов, такие как канбан доски и утренние короткие собрания, облегченные системы отчетности и инструменты, направленные на упрощение политики взаимодействия между отделами. Респонденты отмечают, что данные инструменты повышают мотивацию участников, сильнее вовлекая их в проект. Также более 25% опрошенных респондентов утверждают, что строят систему проектного управления на основе свода знаний PMBoK, но с определенными изменениями, так как предлагаемая модель групп процессов является сложной и слишком ресурсоемкой. 57% опрошенных компаний используют гибридные системы управления проектами. В целом значительная часть опрошенных компаний нуждается в системе управления проектами, совмещающей в себе простоту внедрения, легкость использования, а также включающую оптимальный набор контрольных элементов. В качестве систем взаимодействия между участниками проектных команд, а также общего управления проектом компании, принявшие участие в исследовании, предпочитают следующее программное обеспечение (ПО) (табл. 2, рис. 4): Таблица 2 ПО для реализации проектов ПО Количество предприятий, использующих ПО MS Project 31 MS Office 420 Microsoft Dynamics 365 2 Bitrix24 302 1C управление проектами 109 JIRA 90 Slack и аналоги 270 PlanFIX и аналоги 74 RealtimeBoard и аналоги 162 Другое 14 Источник: составлено автором на основании проведенного исследования Если выделить только специализированное ПО для управление планом проекта и контроля проектной деятельности, то из таблицы 2 и рисунка 4 видно, что первое место занимает Битрикс24; это можно обосновать тем, что в данной программе имеется возможность бесплатного использования, что привлекает большое количество пользователей. Кроме того, респонденты отмечают, что зачастую проект дублируется в Битрикс24 и 1С. Связанно это со следующими факторами: резервное копирование данных по проекту в Битрикс24; общение через Битрикс24 с подрядчиками или фрилансерами, у которых нет доступа к 1С; компания выбирает платформу для профессионального управления проектами и Битрикс24 выступает временным решением; 80 Russian Journal of Entrepreneurship #1’2019 (January) у компании нет средств на внедрение более дорогостоящих систем управления проектами. Второе место занимает надстройка 1С для управления проектами. Данный факт связан, прежде всего, с тем, что компании в качестве основной системы управления предприятием чаще всего обращаются к платформе 1С, кроме того, надстройка по управлению проектами в рамках платформы 1С обходится значительно дешевле, по сравнению с профессиональными пакетами от Microsoft. Стоит отметить, что все респонденты, использующие надстройку 1С для управления проектами, придерживаются методологии управления проектов от PMI. Но лидерство среди проектных практик остается за гибкими методами управления проектами, а также большой популярностью пользуется симбиоз из разных методов управления. Связанно это, прежде всего, с тем, что PMBoK сильно формализован и имеет довольно жесткую и громоздкую систему управления, которая плохо подходит для предприятий малого и среднего бизнеса. Agile методы, в свою очередь, включают недостаточное, по мнению руководства компаний, количество контрольных инструментов и методов планирования проекта, что зачастую может вызвать негативную реакцию консервативных заказчиков. В связи с этим компании вынуждены создавать собственные системы управления проектами, представляющие симбиоз из водопадной и гибкой методологий (табл. 3). Порядка 15% опрошенных организаций имеют дополнительную систему мотивации для участников проектных групп с элементами геймификации, позволяющую Рисунок 4. ПО для реализации проектов Источник: составлено автором у компании нет средств на внедрение более дорогостоящих систем управления проектами. Второе место занимает надстройка 1С для управления проектами. Данный факт связан, прежде всего, с тем, что компании в качестве основной системы управления предприятием чаще всего обращаются к платформе 1С, кроме того, надстройка по управлению проектами в рамках платформы 1С обходится значительно дешевле, по сравнению с профессиональными пакетами от Microsoft. Рисунок 4. ПО для реализации проектов Источник: составлено автором Стоит отметить, что все респонденты, использующие надстройку 1С для управления проектами, придерживаются методологии управления проектов от PMI. Но лидерство среди проектных практик остается за гибкими методами управления проектами, а также большой популярностью пользуется симбиоз из разных методов управления. Связанно это, прежде всего, с тем, что PMBoK сильно формализован и имеет довольно жесткую и громоздкую систему управления, которая плохо подходит Российское пРедпРинимательство № 1’2019 (январь) 81 сотрудникам накопить определенное количество баллов и использовать их для утверждения индивидуального графика работы, дополнительных выходных, премий в виде нового телефона или безлимитного тарифа сотовой связи, а также по желанию сотрудника, по достижению определенного количества баллов, он может истратить их на самообразование или повышение квалификации по направлению своей деятельности в компании. Большинство организаций готовы предоставить своим сотрудникам безвозмездное участие в тренингах и семинарах по нужным для организации направлениям работы. Также наблюдается тенденция получения полного высшего образования за счет организаций. За последние 2 года 5 организаций из опрошенных ввели возможность для своих сотрудников пройти стажировку у компаний партнеров за рубежом, а также получить высшее образование за счет организации (табл. 4). Также 61 респондент указал, что активное участие в проектной деятельности способно помочь в продвижении сотрудника по карьерной лестнице. Среда и структура В реалиях современного бизнеса, при реализации проекта любого масштаба характерно наличие нескольких аспектов, влияющих на проектную деятельность. В рамках исследования многократно было выявлено влияние внешней среды, а именно, динаТаблица 3 Какими методами проектного управления пользуется ваша организация? Метод Есть сертифицированный специалист Используется в организации PMI PMBoK Нет 109 Agile (кроме Scrum) 38 98 Scrum 54 185 Prince2 Нет 4 СОВНЕТ Нет 17 Симбиоз нескольких методик ___ 241 Источник: составлено автором на основании проведенного исследования Таблица 4 Существует ли в вашей организации система поощрения, позволяющая сотруднику бесплатно повысить свою квалификацию, если да, какой уровень образования Вы готовы спонсировать? Уровень образования Да Семинары, курсы, тренинги 244 Дополнительное, переподготовка 21 Высшее, магистратура, MBA 7 Зарубежная стажировка 5 Аспирантура 0 Источник: составлено автором на основании проведенного исследования 82 Russian Journal of Entrepreneurship #1’2019 (January) мики ее изменения на реализацию проекта. Также, вне зависимости от сферы деятельности, для проектов разного масштаба характерна тенденция в структуре затрат, включающая увеличивающуюся долю стоимости человеческих ресурсов. Также нельзя опустить факт значительного воздействия уровня вовлеченности заинтересованных сторон на результаты проекта, что также не всегда благоприятно влияет на его реализацию. Следующей особенностью и важной составляющей любого современного проекта стала его скорость выхода на рынок. Значительная часть современных авторов относят данную тенденцию к основной категории в новой парадигме управления проектами, в рамках которой главными элементами управления являются «Скорость – Ценность – Эффективность» [9] (Loktionov, Maslovskiy, 2018). Данная особенность современного подхода к реализации различных проектов играет как положительную, так и отрицательную роль. Проблемой данной парадигмы является тот факт, что проектная команда и руководство организации на первое место ставят именно скорость разработки проекта и скорейший вывод продукта на рынок. Такая особенность, характерная для значительной доли проектов, имеет несколько важнейших отрицательных факторов: проектная команда вынуждена заниматься доработкой и поддержкой продукта после вывода его на рынок; продукт часто является не жизнеспособным и на ранних этапах значительно отличается от продукта, изначально описанного в техническом задании или уставе проекта. Подтверждением данного утверждения является значительная часть современных проектов, провалившихся сразу после их анонса. Самыми яркими представителями данного упущения являются IT-проекты, но также такая тенденция заметна и в прочих областях, таких как строительство, производство, консалтинг и т.д. В качестве примера можно привести многочисленные IT-проекты из сферы разработки игр, где данная парадигма управления проектами пользуется большой популярностью. Например, крупномасштабные игровые проекты: «No Man’s Sky» [10] и «Fallout 76» [11] провалились сразу после выхода из-за недоработки игрового мира и большого количества внутриигровых ошибок. Данных проблем проектные команды могли бы избежать при более тщательной работе над проектом, а также если бы не ставили главной задачей проекта – быстрый вывод продукта на рынок. Исходя из данных, полученных автором в ходе исследования и проведения анализа проектной деятельности участвующих в исследовании организаций, можно прийти к выводу, что организациям требуется система управления проектами, представляющая собой симбиоз из гибких и классических методов управления проектами. Такие системы должны содержать блоки: 1) управления содержанием; 2) управления сроками; 3) управления стоимостью; 4) управления интеграцией; 5) управления персоналом, с добавлением групп процессов, в зависимости от специфики конкретного проекта. Российское пРедпРинимательство № 1’2019 (январь) 83 Также хочется отметить важность для компаний интерпретации современных методов управления проектами, расставляя правильный приоритет категориям парадигмы проектного управления, обозначая их порядок как «Ценность – Скорость – Эффективность». Так как «минимально жизнеспособный продукт», получаемый при постановке главного приоритета на скорости выпуска продукта, способен повлечь за собой ряд проблем, вплоть до полного отказа потенциальных пользователей от использования предлагаемого им продукта. Заключение Результаты данного исследования говорят о том, что многие проблемы современного менеджмента организаций лежат в области совершенствования проектного управления. Развитие культуры проектного менеджмента в организации способно качественно повлиять как на ее прибыль, так и на процессы жизнеспособности организации в целом. Применение инструментов и методов проектного управления позволяет повысить результативность проектов, однако руководители проектов не всегда следуют общепринятым мировым практикам, так как они не полностью адаптированы под российские реалии или рассчитаны на использование лишь в крупномасштабных проектах, что зачастую способно привести к краху в случае использования рекомендуемых инструментов в малых или средних проектах организации. В свою очередь, разработать собственный комплекс инструментов и методов получается далеко не у всех компаний, так как изначально базой для создания корпоративной системы управления проектами может послужить неверная интерпретация инструментов и ошибочный анализ исходных данных, что влечет за собой ряд серьезных проблем, с которыми могут сталкиваться руководители проектов. Но, безусловно, заметны и положительные тенденции, например, заинтересованность руководителей организаций в повышении квалификации своего персонала и в необходимости улучшения инструментов управления. Данные тенденции однозначно будут способствовать развитию как проектного управления, так и укреплению позиций российского бизнеса в целом. В заключение хочется отметить, что отзывчивость на новые технологии в менеджменте, а также использование проектных инструментов в управлении организацией способно благоприятно сказаться на повышении ее эффективности и уровня конкурентоспособности как на российском, так и на международном рынках. Но для использования проектных инструментов необходимо разработать комплекс знаний по проектному менеджменту, жизнеспособный и продуктивный именно в российских реалиях, приспособленный для работы над проектами в условиях сжатого бюджета и при малых масштабах предполагаемых проектных инициатив. При построении такой системы необходимо уделить внимание ценностям компании и компонентам управленческой парадигмы, так как неверная интерпретация современных тенденций проектного подхода способна повлечь негативные последствия при разработке важного для компании проекта. +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ АО «ЭСК Сибири» зарегистрирована 15 февраля 2011 г. регистратором межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 23 по Красноярскому краю. Руководитель организации: генеральный директор Вебер Олег Викторович. Юридический адрес АО «ЭСК Сибири» - 660062, Красноярский край, город Красноярск, улица Вильского, дом 7. Акционерное Общество «Энергосервисная компания Сибири» является дочерним зависимым обществом ПАО «МРСК Сибири» и осуществляет свою деятельность на территории Красноярского, Алтайского, Забайкальского краев, Республик Алтай, Бурятия и Хакасия, а также Омской и Кемеровской областей. Основными направлениями деятельности АО «ЭСК Сибири» являются: строительство подстанций и линий электропередач 0,4-10 кВ, внедрение автоматизированного учета энергоресурсов, строительство объектов на ВИЭ; АО «ЭСК Сибири» предоставляет услуги по проектированию электрических сетей 0,4-10 кВ и внутренних систем электроснабжения 220-380 В; проведение энергетического обследования предприятия (учреждения) с полным комплексом инструментального обследования, определением потенциала энергосбережения, выявление источников нерационального энергопотребления, разработкой мероприятий повышения энергоэффективности и составлением энергетического паспорта, в соответствии с утвержденной формой; разработка и внедрение на предприятии (учреждении) заказчика системы энергетического менеджмента соответствии со стандартом ISO 50001; в рамках заключенных энергосервисных контрактов (договоров) проведение инвестирования проектов по энергосбережению и модернизации объектов заказчика с внедрением мероприятий, направленных на оптимизацию использования энергетических ресурсов; разработка схем тепло и электроснабжения районов, объектов муниципальной собственности и промышленных предприятий; подготовка инвестиционных проектов в области энергосбережения и модернизации коммунальной инфраструктуры с долгосрочным планированием тарифной политики и созданием финансовой модели; юридическая, техническая и экономическая экспертиза инвестиционных проектов в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности; практическое обучение персонала заказчика рациональному управлению энергоресурсами на предприятии. Модель организационной структуры компании Акционерное Общество «Энергосервисная компания Сибири» предусматривает филиально-дивизиональный принцип организации структурных подразделений общества. Согласно организационной схеме управления компанией высшим органом ее управления является генеральный директор, собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором и его 2 заместителями, которые организуют выполнение решений общего собрания учредителей, без доверенности действуют от имени общества, в том числе представляют его интересы, совершают сделки, утверждают штаты, издают приказы и дают указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. В подчинении у заместителя генерального директора находятся: два заместителя (исполнительный директор, директор по общим вопросам); главный инженер; главный бухгалтер (отвечает за ведение бухгалтерского, налогового учета, формирование отчетности); юрист (руководит юридической службой компании); ведущие менеджеры (контролируют ассортимент услуг и выполнение работ по проектам; обеспечивают своевременный закуп необходимых товарных фондов; ведут контроль за процессом реализации проектов; координируют работу младших сотрудников компании). Структура предприятия также включает следующие отделы: отдел бухгалтерии, юридический (договорной) отдел, проектный отдел, отдел маркетинга, отдел рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел развития, производственно-технический отдел. Деятельность АО «Энергосервисная компания Сибири» распространилась практически на всю Восточную Сибирь со сосредоточением основного объема работ в Красноярском крае. Визитная карточка АО «Энергосервисная компания Сибири» - северная Усть-Хантайская ГЭС и Курейская ГЭС. По проектам специалистов АО «Энергосервисная компания Сибири» были построены гидротехнические сооружения Надеждинского никелевого завода в г. Норильске, гидроузел Магаданской ТЭЦ. За время работы компания осуществила разработку и реализацию проектов, представленных в таблице 1. АО «Энергосервисная компания Сибири» оказывает различные виды инженерных услуг, в том числе такие как аналитические, экспертные патентные и информационные услуги. Разработка стратегии развития энергетики сибирского региона состоит в стратегии развития изолированных энергоузлов; схем энергообеспечения потребителей и выдачи мощности электростанций; обоснование инвестиций в электросетевое строительство. Таблица 1 Проекты, разработанные и реализованные АО «Энергосервисная компания Сибири»
Показать больше Аналитические исследования включают в себя разработку программ технического перевооружения реконструкции и расширения (электрических станций и котельных, электрических сетей, энергообъектов на основе внедрения новых технологий в строительстве и эксплуатации, проведение энергетических исследований, разработка программ энергосбережения, опытное сжигание и перевод котельных агрегатов на непроектные виды топлива. Как показывают рисунок 3 в 2019 г. характер видового распределения, представляемых и выполняемых компанией АО «Энергосервисная компания Сибири», в основном не изменился. Наибольший удельный вес инжиниринговых услуг приходится на проектно-изыскательские работы 40% и НИОКР - 30%. Менее всего инжиниринговая компания выполняет аналитической работы - 5%. Рисунок 2 - Динамика структуры оказанных работ АО «Энергосервисная компания Сибири», 2018 г. Рисунок 3 - Динамика структуры оказанных работ АО «Энергосервисная компания Сибири», 2019 г. Следует отметить, что весомую часть затрат около 4% компания вкладывает в затраты на программное и информационное обеспечение своей работы. Связано это с тем что многие виды, выполняемых компанией услуг требуют современной технической базы и, соответственно, профессионального программного обеспечения. Однако следует отметить, что внедрение нового программного обеспечения не всегда происходит оперативно. К тому же это всегда связано с необходимостью переобучения персонала, что достаточно длительный процесс. На рисунке 4 показано соотношение по затратам на обеспечение компании программными средствами по видам выполняемых работ. Рисунок 4 - Соотношение программных средств по видам деятельности, тыс. руб. Как видно из рисунка, существенная доля программного и информационного обеспечения приходится на НИОКР - 511 тыс. руб. и проектирования - 455 тыс. руб. |
