пркт123. Тем не менее, несмотря на широкое распространение и наличие обширного инструментария, направленного на успешное достижение целей проекта, данная область знаний достаточно молода и нуждается в тщательном изучении
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление проектами в настоящее время является одной из наиболее эффективных управленческих технологий. Основу проектной деятельности составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальные коммуникации внутри проекта. Возрастающий интерес российских предприятий к технологиям проектного управления оправдан и экономически обоснован. Как и любая управленческая технология, проектное управление поддается автоматизации. Главной же задачей в проектах создания и внедрения систем автоматизации проектного управления является глубокая проработка методологии. Это ключ к успеху «проектной автоматизации» российских предприятий. Анализа деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири» показал, что предприятие находится в стабильном финансовом положении, обладает удовлетворительной структурой баланса и признано вполне платежеспособным. Важным является рост в 2019 году по сравнению с 2018 годом объема проектных работ и увеличение рентабельности проектной продукции, положительное изменение наиболее значимых коэффициентов, таких как коэффициент абсолютной ликвидности, покрытия, финансовой независимости и финансирования, а также рост собственного капитала и чистых активов предприятия. Все это свидетельствует о правильно выбранной финансовой политике института и сохранении положительной тенденции в ближайшей перспективе. Сохранение положительных тенденций в перспективе во многом связано с активной работой по внедрению оригинальной единой компьютерной системы, инструкций и мероприятий, реализованных в рамках основных модулей: информационно-аналитическое обеспечение решений; автоматизированная система делопроизводства; система оплаты труда; внедрение системы трехмерного проектирования; автоматизация создания смет на основе базы данных и др. +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Землеустроительная компания «ГЕОДЕЗИСТ», логотип которой представлен на рисунке 6, начала свою деятельность 12 февраля 2004 г., и уже на протяжении 16 лет успешно работает на российском рынке. Рисунок 6 – Логотип компании «ГЕОДЕЗИСТ» Зарегистрирована компания по адресу 636733, Томская обл., Каргасокский р-н, с. Средний Васюган, ул. Садовая, д. 42, 1. Собственником и директором фирмы является Войтикова Светлана Ивановна. На 01.01.2020 г. в ней числится 14 сотрудников. Штат компании составляют высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы в разных регионах России. 29 Компания занимается геодезическими и кадастровыми работами, оформлением прав на объекты недвижимости и права в сфере земельноимущественных отношений. Основным видом деятельности по ОКВЭД является "Производство прочих строительно-монтажных работ" (43.29). Так же юридическое лицо зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД как: "Строительство коммунальных объектов для обеспечения электроэнергией и телекоммуникациями" (42.22), "Деятельность агентств недвижимости за вознаграждение или на договорной основе" (68.31), "Работы по устройству покрытий полов и облицовке стен" (43.33), "Строительство жилых и нежилых зданий" (41.20), "Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения" (42.21). Целевой аудиторией ООО «ГЕОДЕЗИСТ» являются как мелкие, так и крупные компании по всей России. Например, такие компании, как «Газпром», «МТС», «Транснефть», «Ростелеком», Департамент по Управлению Государственной Собственностью Томской Области и т.д.. Также «ГЕОДЕЗИСТ» сотрудничает с физическими лицами, но больше предпочитает работать с рынком В2В. «ГЕОДЕЗИСТ» – это перспективная и быстро развивающаяся компания, которая стремится выйти на мировой рынок. Сотрудники компании входят в рабочие группы при Росреестре, в комиссию, принимают участие в выставках, повышают квалификацию, проходя дополнительное обучение и постоянно наращивая потенциал. Специфика работы данной компании заключается в проектной деятельности. Под проектной деятельностью понимается деятельность, связанная со всеми фазами жизненного цикла проекта (рис.7), а именно: инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов, реализуемых предприятием [3]. 30 Рисунок 7 – Обобщённая структура жизненного цикла проекта [3] Компания получает заказ на выполнение какой-либо работы по своему профилю, согласовывает техническое задание с заказчиком и приступает к выполнению условий договора, путём достижения поставленных задач. Каждый из вышеназванных процессов, на протяжении всего жизненного цикла проекта, сопровождает процесс обмена информацией – некая коммуникация между стейкхолдерами по ходу проекта. Во время исследования системы управления проектами ООО «ГЕОДЕЗИСТ» при помощи свободного интервью с генеральным директором и сотрудниками фирмы, а также путём наблюдения во время работы над проектами была выявлена первая проблема. Обмен информацией между стейкхолдерами происходит: – на обычных листах, которые со временем теряются / забываются / портятся. Из-за этого приходится делать повторный запрос / 31 проводить поиски / переделывать документы заново. Для этого требуется высвободить дополнительные ресурсы, что в конечном итоге косвенно отражается на эффективности других проектов компании. – в Microsoft Excel, вследствие чего создаётся большое количество документов и папок в компьютерах сотрудников, становится тяжело ориентироваться и оперативно находить нужный файл. Происходит заполнение памяти, что может стать причиной медленной работы компьютера или невозможность работы за ним. Так, формулировка первой проблемы звучит следующим образом: несистематизированное хранение данных и неорганизованный документооборот. Опираясь на результаты исследования, полученные при количественном анализе эффективности, путём сопоставления плановых и фактических данных пяти крайних проектов компании, была выявлена вторая проблема управления проектами в компании. Она заключается в недостаточном контроле, а иногда отсутствии сроков проекта. Вследствие чего изначально запланированные и установленные временные диапазоны зачастую не соблюдались, и проект тянулся дольше, чем прописано в договоре. Причём с каждым просроченным днём количество проблемных ситуаций становилось больше, ведь из-за отклонения от установленных сроков выполнения работ, происходит просрочка проекта, что, в свою очередь, приводит к трате дополнительных ресурсов, оплате штрафов и, следовательно, общему удорожанию проекта. Помимо этого, отношения между компанией и заказчиком становятся натянутые и проблемные, что может привести к потере клиента и ухудшению рейтинга компании. 32 Таким образом, результат исследования и анализа системы управления проектами ООО «ГЕОДЕЗИСТ» определил, что у компании имеется две основные и явно выраженные проблемы: – Проблема №1: отсутствие или недостаток контроля сроков проекта. Причина: забывается / игнорируется прохождение этапа контроля сроков проекта. – Проблема №2: несистематизированное хранение данных и неорганизованный документооборот. Причина: не предусмотрены правила ведения документации и документооборота в компании. 2.2 Способы устранения проблем в ООО «ГЕОДЕЗИСТ» Для нормального функционирования компании и её более эффективной работы, необходимо совершенствовать систему управления проектами, а именно устранить, либо минимизировать проблемы, выявленные в пункте 2.1. Для этого руководством были составлены определённые требования и прописан желаемый результат. Обратимся к таблице 1. 33 Таблица 1 – Проблемы, требования и желаемый результат по управлению проектами Проблема Требования руководства Желаемый результат Отсутствие или недостаток контроля сроков проекта – регулярный контроль сроков проектов и выполнения их процессов; –при отставании от графика – своевременное уведомление начальства; – получение напоминания о сроках и оставшемуся времени по проекту сокращение просроченных договоров с 12,5% до 5% в год Несистематизиров анное хранение данных и неорганизованный документооборот – присвоение каждой группе документов своего места; – оперативный поиск нужных данных; – постоянный доступ к данным; – безопасное хранение данных; – отлаженный обмен данными Оперативная, удобная и безопасная работа с данными Опираясь, на данные в таблице 1, рекомендации для совершенствования системы управления проектами фирмы будут следующие: Рекомендация №1: Введение новой должности. В штат нанимается специальный сотрудник – главный инженер проекта (ГИП). В его должностные обязанности будут входить следующие действия: 34 – Разработка документации по закрепленным за ним объектам, участие в составлении комплексных планов-графиков работ по объектам; – принятие мер, направленных на повышение качества проектной документации, её хранения и оборота; – сокращение расхода материальных ресурсов при выполнении проекта, снижение стоимости их эксплуатации на основе улучшения качества проектных решений; – ведение и контроль выполнения проекта в целом и его этапов; – формирование задания субподрядным организациям на выполнение поручаемых им работ и обеспечение этих организаций необходимыми исходными данными, решение вопросов; – организация работы по устранению обнаруженных дефектов в работе, обеспечение высокого уровня реализации проекта и его успешного завершения; – контроль достижения целей и задач проекта У главного специалиста в любой сфере основным достоинством является умение грамотно расставлять приоритеты и задачи в работе. В текущем контексте — грамотно спроектировать проект и реализовать его, сдав «под ключ» с учетом экономии времени и средств. Рекомендация №2: Внедрение сервиса для управления проектами в компании. Компания реализует несколько проектов одновременно, задействовав в работе, как правило, одних и тех же людей. Для того чтобы облегчить работу сотрудников и повысить эффективность их деятельности, а 35 соответственно, и эффективность реализации всего проекта в целом, можно воспользоваться сервисом для управления проектами компании. С учетом контекста цифровизации экономики зачастую проблемы неэффективной организации управления проектами решаются через внедрение цифровых технологий, позволяющих повысить качество управления. Особенно это важно в условиях пандемии: в настоящее время компаниям нужно организовывать работу таким образом, чтобы в случае необходимости обеспечить переход на удаленную работу. Но прежде чем говорить о внедрении сервиса, необходимо определиться: какой именно сервис, среди всех предложенных на рынке, наиболее выгоден для компании и подходит её по всем критериям. Исходя из выявленных проблем и требований руководства, можно сделать вывод, что компании важен сервис, направленный на работу с проектами и задачами: чёткий контроль сроков для успешной реализации проекта, наличие хранилища данных для документов, отлаженный документооборот, систематизированное хранение документации с постоянным доступом и возможность коммуникации между стейкхолдерами проекта. Позиция руководства была такова, что выбор сервиса происходил только между вариантами, которые вошли в топ рейтинговых сервисов по управлению проектами за 2021 год [10]. Так как, то данные сервисы не подходят, и сравнение будет проводиться между Trello, Битрикс 24 и Wrike, которые удовлетворяют всем указанным требованиям. Сравнительная таблица характеристик сервисов представлена в приложении В. В итоге, по результатам сравнения сервисов для управления проектами, первое место по количеству набранных баллов занял сервис 36 Битрикс 24. Его характеристики удовлетворяют заданным требованиям и показывают лучший результат. Далее, составим таблицу сравнения сервисов путём ранжирования приоритетов, при помощи весовых коэффициентов (табл.2). Учитываться будут такие критерии, как: простота внедрения, оперативность технической поддержки, стоимость, характеристики из таблицы 2 и рейтинг. Таблица 2 – Сравнение сервисов для модернизации управления проектами путём ранжирования приоритетов Критерий Вес критерия Битрикс 24 Trello Wrike Простота внедрения 0,14 1 3 2 Оперативность техподдержки 0,06 1 3 2 Стоимость, мес 0,3 3 2 1 Характеристики 0,4 3 1 2 Рейтинг 0,1 1 3 2 Итого 1 2,4 1,9 1,7 Таким образом, на основании результатов, представленных в таблице 2, лучшим по своим характеристиками возможностям и самым подходящим 37 под требования руководства вариантом для управления проектами компании сервисом оказался «Битрикс 24». 2.3 Экономические расчёты и оценка эффективности предложенных мер После выявленных проблем на предприятии и предложенных мер по их решению, можно произвести анализ их эффективности. Расчёты стоимости первого предложенного варианта – введение должности ГИП представлены в таблице 3. Таблица 3 – Затраты на введение должности ГИП Наименование Затраты разовые, руб. Затраты ежемесячные, руб. Затраты ежегодные, руб. Рабочее место: – офисный стол –офисный стул – компьютер ИТОГО 3 000 1 000 20 000 24 000 – – – заработная плата – канцелярия ИТОГО – 45 000 500 45 500 546 000 Таким образом, затраты на введение новой должности ГИПа обойдутся фирме в 546 000 руб. в год, плюс необходимо будет сделать разовый платёж за создание рабочего места новому сотруднику. В таком 38 случае затраты в первый год составят 570 000 руб., а во второй и последующие года – 546 000 руб. Далее рассчитаем затраты на реализацию второго варианта – внедрение сервиса для управления проектами – Битрикс 24. Так как данный сервис представлен в двух версиях: облачная и коробочная, то рассмотрим оба варианта и, исходя из полученных результатов, сделаем выбор. Затраты на облачную версию Битрикса 24 представлены в таблице 4. Таблица 4 – Затраты на внедрение сервиса «Битрикс 24. Облачная версия» Наименование Затраты разовые, руб. Затраты ежемесячные, руб. Затраты ежегодные, руб. сопровождение и обучение 10 000 – – оплата тарифа – 4 190 50 280 Таким образом, затраты на внедрение «Битрикс 24. Облачная версия» составляют 50 280 руб. в год, плюс оплата 10 000 руб. за обучение и сопровождение на первое время. Тогда, сумма затрат на первый год составляет 60 280 руб., а на второй и последующие года – 50 280 руб. Далее рассчитаем затраты на внедрение сервиса для управления проектами «Битрикс 24. Коробочная версия» (табл. 5). 39 Таблица 5 – Затраты на внедрение сервиса «Битрикс 24. Коробочная версия» Наименование Затраты разовые, руб. Затраты ежемесячные, руб. Затраты ежегодные, руб. сопровождение и обучение 10 000 – – оплата тарифа 149 000 – – Таким образом, затраты на внедрение «Битрикс 24. Коробочная версия» разовые – 149 000 руб., плюс разовая оплата 10 000 руб. за обучение и сопровождение на первое время. Тогда, сумма затрат в первый год составит 159 000 руб., а во второй и последующие года платить ничего не нужно, так как коробочная версия Битрикс 24 подключается раз и навсегда. Проанализировав и сравнив представленные варианты, были сделаны выводы, что рекомендация №1, а именно введение новой должности, не подходит компании, так как из всех трёх вариантов это оказался самый дорогой и невыгодный вариант: ежегодные затраты на него в 11 раз превышают ежегодные затраты на облачную версию Битрикс 24. Эта альтернатива вполне имеет право на существование, но на данном этапе жизни фирмы ей не подходит. При сравнении двух возможных версий Битрикса 24, были сделаны выводы, что, при одинаковом функционале, на срок использования до трёх лет выгоднее покупать облачную версию, а свыше в трёх лет – коробочную. Так как компания «ГЕОДЕЗИСТ» планирует долгосрочное сотрудничество с Битрикс, то выгоднее всего будет выбрать вариант коробочной версии. Заметим, что сумма штрафов предприятия варьируется в зависимости от степени нарушения договора и технического задания. Учитывая опыт 40 предыдущих лет, сумма штрафов, выдвигаемая предприятию за годовой период, была в диапазоне от 10 000 руб. до 50 000 руб., то есть в среднем 30 000 руб. При реализации мер, средняя сумма штрафов предприятия сократится ориентировочно на 50% за счёт большего внимания к проблемным зонам проектов, систематизированного контроля документации проектов и более детальной проработки всех поставленных процессов. Благодаря этому, оплошностей и ошибок в работе сотрудников станет меньше, что обязательно отразится на качестве и скорости выполненной работы, а, следовательно, на отношениях с заказчиками и партнёрами, прибыли и репутации компании. Но более существенным преимуществом от внедрения Битрикс 24 является экономия времени сотрудников, ведь у них высвободится время. И если раньше они это время тратили на исправление ошибок и оплошностей из-за несистематизированного документооборота и отсутствия качественного контроля выполнения проектов, то сейчас оно будет перенаправлено на работу с новыми проектами, что в конечном итоге приведет компанию к росту доли рынка. Внедрение Битрикс 24, по прогнозам, даст экономию времени сотрудников в размере около 15%. Из штата компании проектами занимаются 10 сотрудников. Средняя заработная плата одного сотрудника, после вычета всех отчислений в ПФР (22%), ФСС (2,9%), фонд ОМС (5,1%) и вычета НДФЛ (13%) и травматизм (0,2%) составляет 25 000 руб в месяц, т.е. до налогообложения з/п составляет 28 250 руб., а до отчисления платежей в фонды – 37 343,72 руб. 41 Таким образом, внедрение Битрикс 24 высвободит следующие ресурсы: 10 * 0.15 * 25 000 = 37 500 руб./мес. (5) где 10 – количество сотрудников, 0,15 – коэффициент высвобожденного времени сотрудника от внедрения Битрикс 24 (15%), 25 000 – средняя заработная плата сотрудника, руб. А годовая сумма стоимости сэкономленного времени составит 450 000 руб. Вместе с суммой сокращения штрафов экономия только в течение первого года использования «Битрикс24» потенциально составит 465 000 руб., что в 3 раза превышает затраты на внедрение коробочной версии «Битрикс24». Так, экономический эффект от внедрения «Битрикс24» составит: 465 000 – 149 000 = 316 000 руб. (6) Рентабельность внедрения «Битрикс24» составит: (316 000 : 149 000)*100% = 212% (7) +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Общество с ограниченной ответственностью «Югра-Сервис» начало свою финансово-хозяйственную деятельность 25 февраля 2011 г. в городе Нижневартовске. ООО «Югра-Сервис» создано с целью осуществления коммерческой деятельности и получения прибыли. Основным видом деятельности является «Предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек». Также предприятие работает по дополнительным направлениям: – деятельность по складированию и хранению; – предоставление услуг в области добычи нефти и природного газа; – деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками; – деятельность автомобильного грузового транспорта. Организационно-правовой статус «Югра-Сервис» – общество с ограниченной ответственностью. Общие правовые положения об обществе с ограниченной ответственностью закреплены в Гражданском кодексе Российской Федерации и Федеральном законе «Об обществах с ограниченной ответственностью». Деятельность общества с ограниченной ответственностью регулируется и другими правовыми актами и Федеральными законами, направленными на регулирование отдельных сторон деятельности общества. Наиболее удобной и выгодной организационно-правовой формой для предпринимательской деятельности является общество с ограниченной ответственностью. Коммерческие организации, созданные в форме ООО наиболее многочисленны среди других форм, ее выбирают в основном предприятия, функционирующие в сфере малого и среднего бизнеса, не требующего 26 значительных капиталовложений, подходящего для различных видов деятельности, имеющих ограниченную ответственность участников. Организационная структура ООО «Югра-Сервис» является линейнофункциональной (рисунок 2.1). Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Югра-Сервис» Линейно-функциональная организационная структура является ступенчатой, иерархической структурой и состоит из осуществляющих основную работу линейных подразделений и специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Подобный тип структуры является наиболее распространенным в современном капиталистическом обществе и применим на большинстве предприятий среднего и крупного отраслевого бизнеса. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются руководители функциональных подразделений: заместитель директора по экономико-стратегическому развитию, заместитель директора по финансам и кадрам, начальник производственной базы. Другие функциональные отделы, представленные в организационно-производственной структуре, выполняют иные Начальник производственной базы Заместитель директора по финансам и кадрам Административнохозяйственный отдел Генеральный директор Бухгалтерия Ремонтномеханический участок Плановоэкономический отдел Отдел кадров Отдел информации и правового сопровождения Отдел снабжения 27 функции, предусмотренные положениями о подразделениях, должностными инструкциями и характеристиками работ каждого отдельного работника предприятия. Численность ООО «Югра-Сервис» на 1 января 2021 года составляет 25 человек. Динамика основных показателей деятельности ООО «Югра-Сервис» представлена в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «Югра-Сервис» Показатели Ед. изм. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Объем работ предприятия: тыс. руб. 12345 15286 15794 2941 508 выполненных собственными силами тыс. руб. 4082 4724 5140 642 416 выполненных с привлечением субподрядчиков тыс. руб. 8263 10562 10654 2299 92 Как видно из вышеприведенной таблицы, объем работ предприятия в абсолютном значении вырос на 2941 тыс. руб. в 2019 году, а в 2020 году – на 508 тыс. руб. Для оценки конкурентных позиций ООО «Югра-Сервис» применен метод SWOT-анализ. Таблица 2.2 – SWOT-анализ ООО «Югра-Сервис» Сильные стороны Слабые стороны 1. Высокое качество оказываемых услуг. 2 Наличие надежных партнеров. 3. Большой технологический опыт в предоставлении услуг. 1. Высокая себестоимость работ. 2. Не развитая система стратегического и оперативного управления. 3. Отсутствие ясных стратегических направлений. Возможности Угрозы 1. Увеличение доли рынка. 2. Рост рынка, увеличение спроса на услуги со стороны нефтяных компаний. 3. Увеличение мотивации персонала. 1. Возможность появления нового крупного конкурента. 2. Технологические изменения, приводящие к снижению спроса на оказываемые компанией ремонтные услуги. 3. Сложность привлечения финансовых ресурсов. Наиболее приемлемой стратегией для ООО «Югра-Сервис» является повышение общей экономической эффективности предприятия. 28 Таким образом, ООО «Югра-Сервис» действует на рынке нефтесервисных услуг 10 лет, что свидетельствует о стабильной деятельности и поднадзорности государственным органам. 2.2 Анализ финансового состояния ООО «Югра-Сервис» 2.2.1 Анализ имущества и источников его формирования Анализ финансово-экономического состояния ООО «Югра-Сервис» следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса. Анализ актива баланса дает возможность установить основные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия: – стоимость имущества предприятия, общий итог баланса; – иммобилизованные активы (внеоборотные активы), итог раздела I баланса; – мобильные активы (стоимость оборотных средств), итог раздела II баланса. Сначала дается оценка изменения общей стоимости имущества. В качестве критерия в данном случае целесообразно использовать сравнительную динамику показателей изменения активов и полученных в анализируемом периоде количественных (объем реализации) и качественных (прибыль) результатов. Темпы изменения активов, выручки и прибыли ООО «Югра-Сервис» представлены в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Темпы изменения активов, выручки и прибыли Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Темп изменения прибыли (%) 139,87 117,54 109,06 -22,33 -8,48 Темп изменения выручки (%) 139,90 117,52 109,03 -22,38 -8,49 Темп изменения активов (%) 116,63 104,36 104,08 -12,27 -0,28 29 Динамику изменения активов, выручки и прибыли можно проследить на рисунке 2.2. Рисунок 2.2 – Динамика изменения активов, выручки и прибыли ООО «Югра-Сервис», % Данное правило соблюдается только в отношении активов. Изменения выручки и прибыли находятся на одном уровне, что говорит о недостаточно эффективном использовании ресурсов предприятия и необходимо оптимизировать себестоимость работ и обращения. Далее дается характеристика изменений в мобильной и иммобилизованной частях имущества предприятия, данные изменения представлены в нижеприведенной таблице 2.4. Таблица 2.4 – Динамика активов предприятия Показатели Значение показателя Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. темп роста, % тыс. руб. темп роста, 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. % Внеоборотные активы 4 268 4 808 5 035 24,01 25,92 26,08 540 112,65 227 104,72 Оборотные активы 13 506 13 741 14 271 75,99 74,08 73,92 235 101,74 530 103,86 Итого 17 774 18 549 19 306 100,0 100,0 100,0 775 104,36 757 104,08 139,87 117,54 109,06 139,9 117,52 109,03 116,63 104,36 104,08 0 20 40 60 80 100 120 140 160 2018 г. 2019 г. 2020 г. Темп изменения прибыли (%) Темп изменения выручки (%) Темп изменения активов (%) 30 В 2019 году произошло увеличение активов предприятия на 4,36% а в 2020 г. – 4,08%, главным образом за счет увеличения стоимости оборотных активов. Динамика структуры активов ООО «Югра-Сервис» за 2018–2020 гг. показывает доли оборотных активов в общей сумме: в 2018 г. – 75,99%, в 2019 г. – 74,08%, и в 2020 г. – 73,92%. За 2019 г. оборотные активы уменьшились на 1,91% и за 2020 г. – 0,16%, внеоборотные активы увеличились на 1,91% в 2019 г. и на 0,16% в 2020 г. Соотношение внеоборотных и оборотных активов предприятия представлено на рисунке 2.3. Рисунок 2.3 – Соотношение внеоборотных и оборотных активов предприятия, тыс. руб. Такая динамика говорит о сохранении на предприятии достаточного минимума внеоборотных активов, сохранении высокого производственного потенциала. Динамика внеоборотных активов ООО «Югра-Сервис» представлена в таблице 2.5. 4268 4808 5035 13506 13741 14271 0 5000 10000 15000 20000 25000 2018 г. 2019 г. 2020 г. Внеоборотные активы Оборотные активы 31 Таблица 2.5 – Динамика внеоборотных активов ООО «Югра-Сервис» Показатели Значение показателя Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. темп роста, % тыс. руб. темп роста, 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. % Нематериальные активы 37 43 47 0,87 0,90 0,94 6 116,22 4 109,3 Основные средства 3 786 4 274 4 437 88,7 88,89 88,11 488 112,89 163 103,8 Незавершенное строительство 318 361 400 7,45 7,51 7,95 43 113,52 39 110,8 Долгосрочные финансовые вложения 127 130 151 2,98 2,70 3,00 3 102,36 21 116,2 Итого 4 268 4 808 5 035 100,0 100,0 100,0 540 112,65 227 104,7 Из анализа динамики внеоборотных активов видно, что за анализируемые периоды сумма основного капитала в динамике 2018 г. и 2019 г. увеличилась на 12,65% и в динамике 2019 г. и 2020 г. – на 4,72%. Это обусловлено вводом в эксплуатацию нового оборудования. Нематериальные активы в динамике 2019 и 2020 гг. увеличились на 0,03% и 0,04% соответственно, что свидетельствует о росте инновационной активности в результате уменьшения амортизации. Динамика внеоборотных активов предприятия представлена на рисунке 2.4. Рисунок 2.4 – Динамика внеоборотных активов предприятия, тыс. руб. 37 43 47 3786 4274 4437 318 361 400 127 130 151 0 1000 2000 3000 4000 5000 2018 г. 2019 г. 2020 г. Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения 32 Доля основных средств выросла на 0,18% в 2019 г. и снизилась на 0,77% в 2020 г. Изменение незавершенного строительства выросло на 0,06% в 2019 г. и 0,44% в 2020 г., что в целом говорит о средней степени активности предприятия в сфере строительства основных фондов. Сумма долгосрочных финансовых вложений выросла в абсолютном отношении, но колебалась в относительном: 2019 г. – 0,27% в сторону снижения, в 2020 г. – 0,30% в сторону увеличения, что свидетельствует о расширении инвестиционной деятельности предприятия. Проведем оценку динамики изменения оборотных активов для ООО «Югра-Сервис». Таблица 2.6 – Динамика оборотных активов Показатели Значение показателя Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. темп роста, % тыс. руб. темп роста, 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. % Производственные запасы 4 162 3 718 2 872 30,82 27,06 20,13 -444 89,33 -846 77,25 Дебиторская задолженность 3 357 3 823 5 144 24,85 27,82 36,04 466 113,88 1321 134,55 Денежные средства 5 987 6 200 6 255 44,33 45,12 43,83 213 103,56 55 100,89 Итого 13 506 13 741 14 271 100,0 100,0 100,0 235 101,74 530 103,86 Динамика оборотных активов говорит о преобладании в их общей сумме денежных средств в 2018 г. – 44,33%, 2019 г. – 45,12% и 2020 г. – 43,83%, что является благоприятным фактором, так как денежные средства – самые ликвидные из активов. На производственные запасы приходится: 30,82%, 27,06% и 20,13% соответственно. Доля дебиторской задолженности составила 24,85% в 2018 г., 27,82% в 2019 г. и 36,04% в 2020 г. На предприятии ООО «Югра-Сервис» наблюдается сокращение производственной сферы, это можно рассматривать как отрицательную тенденцию. 33 Динамика оборотных активов предприятия представлена на рисунке 2.5. Рисунок 2.5 – Динамика оборотных активов предприятия, тыс. руб. Динамика изменений размеров собственного и заемного капитала приведена в таблице 2.7. Таблица 2.7 – Динамика изменений размеров собственного и заемного капитала Показатели Значение показателя Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. темп роста, % тыс. руб. темп роста, 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. % Собственные средства 15 732 16 290 17 379 88,51 87,82 80,02 558 103,55 1089 106,69 Заемные средства 2 042 2 259 1 927 11,49 12,18 9,98 217 110,63 -332 85,30 Итого 17 774 18 549 19 306 100,0 100,0 100,0 775 104,36 757 104,08 В структуре пассива наибольший удельный вес имеет собственный капитал (в 2018 г. – 88,51%), при этом наблюдается постепенное увеличение до 90,02% в 2020 г. Доля заемного капитала на протяжении анализируемого периода постепенно снижается с 11,49% в 2018 г. до 9,98% в 2020 г. Это является положительным моментом, так как предприятие может в случае необходимости покрыть все обязательства собственными средствами. 4162 3718 2872 3357 3823 5144 5987 6200 6255 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 2018 г. 2019 г. 2020 г. Запасы Дебиторская задолженность Денежные средства 34 Соотношение собственного и заемного капитала предприятия представлено на рисунке 2.6. Рисунок 2.6 – Соотношение собственного и заемного капитала предприятия, тыс. руб. Результаты анализа структуры собственного капитала ООО «ЮграСервис» представлены в таблице 2.8. Таблица 2.8 – Структура собственного капитала Показатели Значение показателя Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. темп роста, % тыс. руб. темп роста, 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. % Уставный капитал 65 65 65 0,41 0,40 0,37 0 100,00 0 100,00 Добавочный капитал 28 28 28 0,18 0,17 0,16 0 100,00 0 100,00 Резервный капитал 100 100 100 0,64 0,61 0,58 0 100,00 0 100,00 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 15539 16097 17186 98,77 98,82 98,89 558 103,59 1089 106,77 Итого 15 732 16 290 17 379 100,0 100,0 100,0 558 103,55 1089 106,69 В структуре собственного капитала ООО «Югра-Сервис» произошли некоторые сдвиги. Уставный, добавочный и резервный капитал за 2018–2020 гг. 15732 16290 17379 2042 2259 1927 0 5000 10000 15000 20000 25000 2018 г. 2019 г. 2020 г. Собственные средства Заемные средства 35 не изменились. Наблюдается значительный рост нераспределенной прибыли предприятия. За весь исследуемый период (2018–2020 гг.) нераспределенная прибыль предприятия увеличилась – с 15539 тыс. руб. до 17186 тыс. руб. Удельный вес имеет тенденцию к увеличению. Динамика собственного капитала предприятия представлена на рисунке 2.7. Рисунок 2.7 – Динамика собственного капитала предприятия, тыс. руб. Рассмотрим динамику в структуре заемного капитала предприятия (таблица 2.9). Таблица 2.9 – Структура заемного капитала ООО «Югра-Сервис» Показатели Значение показателя Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. темп роста, % тыс. руб. темп роста, 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. % Долгосрочные обязательства 1 067 1 170 1 073 52,25 51,79 55,68 103 109,65 -97 91,71 Краткосрочные обязательства 975 1 089 854 47,75 48,21 44,32 114 111,69 -235 78,42 Итого 2 042 2 259 1 927 100,0 100,0 100,0 217 110,63 -332 85,30 За анализируемые периоды изменилась структура заемных средств ООО «Югра-Сервис»: уменьшилась доля долгосрочных обязательств (с 6,00% до 15732 16290 17379 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2018 г. 2019 г. 2020 г. Собственный капитал 36 5,56%) и уменьшилась доля краткосрочных обязательств (с 5,48% до 4,42%). Это произошло за счет большего увеличения собственного капитала и за счет погашения краткосрочных обязательств. Динамика заемного капитала предприятия представлена на рисунке 2.8. Рисунок 2.8 – Динамика заемного капитала предприятия, тыс. руб. Структура краткосрочных заемных средств приведена в таблице 2.10. Таблица 2.10 – Структура краткосрочных заемных средств Показатели Значение показателя Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. темп роста, % тыс. руб. темп роста, 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. % Займы и кредиты 351 428 451 36,00 39,30 52,81 77 121,94 23 105,37 Кредиторская задолженность 490 496 259 50,26 45,55 30,33 6 101,22 -237 52,22 Доходы будущих периодов 134 165 144 13,74 15,15 16,86 31 123,13 -21 87,27 Итого 975 1 089 854 100,0 100,0 100,0 114 111,69 -235 78,42 Данные таблицы показывают, что кредиторская задолженность ООО «Югра-Сервис» за 2019 г. снизилась на 2,15% ,а за 2020 г. – на 8,02%. Наиболее быстрыми темпами уменьшилась задолженность с поставщиками и 1067 1170 1073 975 1089 854 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2018 г. 2019 г. 2020 г. Долгосрочные обязательства Краткосрочные обязательства 37 подрядчиками: в 2018 г. она составляла 132 777 руб., а в 2020 г. – 36064 руб. Более низкие были темпы изменения задолженности перед персоналом организации, перед государственными внебюджетными фондами, по налогам и сборам и перед прочими кредиторами. Динамика краткосрочных заемных средств предприятия представлена на рисунке 2.9. Рисунок 2.9 – Динамика краткосрочных заемных средств предприятия, тыс. руб. Доля кредиторской задолженности уменьшилась (с 33,46% в 2018 г. до 23,29% в 2020 г.). Доля займов и кредитов составляет в 2018 г. – 23,94%. Доля задолженности поставщикам и подрядчикам за анализируемый период уменьшился с 9,06% до 3,24%. Доля задолженности перед персоналом организации на начало анализируемого периода составлял 6,79%, а на конец периода – 5,16% Доля задолженности перед государственными внебюджетными фондами вырос с 6,73% на начало рассматриваемого периода до 7,05% на конец периода. Доля задолженности по налогам и сборам претерпел следующие изменения: в 2018 г. он составлял – 7,55%, а в 2020 г. – 5,83%. Удельный вес задолженности прочим кредиторам снизился с 3,33 % в 2018 г. до 2,01% в 2020 г. 351 428 451 490 496 259 134 165 144 0 100 200 300 400 500 600 2018 г. 2019 г. 2020 г. Займы и кредиты Кредиторская задолженность Доходы будущих периодов 38 2.2.2 Анализ финансовой устойчивости и ликвидности деятельности предприятия Одной из основных задач анализа финансово-экономического состояния является исследование показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственных и заемных средств и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Абсолютные показатели финансовой устойчивости предприятия приведены в таблице 2.11. Таблица 2.11 – Абсолютные показатели финансовой устойчивости, тыс. руб. Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Собственные оборотные средства, Ес 11 464 11 482 12 344 18 862 Собственные оборотные средства и долгосрочные заемные источники, Ет 12 531 12 652 13 417 121 765 Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат, Ео 13 015 13 236 14 001 221 765 Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, ±Ес 7 302 7 764 9 471 462 1 707 Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников, ±Ет 8 369 12 652 9 699 4 283 -2 953 Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат, ±Ео 8 852 9 518 11 129 666 1 611 Для ООО «Югра-Сервис» в 2018, 2019 и 2020 годах характерна абсолютная финансовая устойчивость, это означает, что предприятие в качестве источников покрытия затрат использует собственные оборотные средства. Для предприятия характерна полная независимость от внешних инвесторов в проведении свободной финансовой политики. Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия представлена на рисунке 2.10. 39 Рисунок 2.10 – Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс. руб. В качестве основных относительных показателей для оценки финансовой устойчивости могут быть использованы коэффициенты, приведенные ниже. Таблица 2.12 – Коэффициенты финансовой устойчивости Показатель Нормативное значение 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств Кз/с 0,5-0,7 0,17 0,18 0,14 0,01 -0,04 Коэффициент соотношения долгосрочных и краткосрочных обязательств Кд/к - 1,27 1,27 1,51 0,0 0,24 Коэффициент маневренности Км 0,2-0,5 0,73 0,70 0,71 -0,03 0,01 Коэффициент обеспеченности собственными средствами Ко >0,5 0,85 0,84 0,64 -0,01 -0,2 Условие срочной или критической ликвидности баланса: (А1 + А2) ≥ (П1 + П2). Условие долгосрочной ликвидности баланса: А3 ≥ П3 Динамика коэффициентов финансовой устойчивости предприятия представлена на рисунке 2.11. 11464 11482 12531 12652 12344 13417 13015 13236 14001 0 5000 10000 15000 2018 г. 2019 г. 2020 г. Собственные оборотные средства Собственные оборотные средства и долгосрочные заемные источники Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат 40 Рисунок 2.11 – Динамика коэффициентов финансовой устойчивости предприятия Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 2.13. Таблица 2.13 – Анализ ликвидности баланса за 2018–2020 гг. АКТИВ, тыс. руб. 2018 г. 2019 г. 2020 г. А1 5 987 6 200 6 254 А2 3 356 3 822 5 143 А3 13 506 13 741 14 271 А4 4 014 4 548 4 733 ПАССИВ, тыс. руб. 2018 г. 2019 г. 2020 г. П1 490 496 259 П2 1 465 1 585 1 113 П3 1 067 1 170 1 073 П4 15 732 16 289 17 378 Сопоставляя итоги активов и пассивов для предприятия получаем: 2018 год 2019 год 2020 год А1 > П1 А1 > П1 А1 > П1 А2 > П2 А2 > П2 А2 > П2 А3 > П3 А3 > П3 А3 > П3 А4 < П4 А4< П4 А4 < П4 0,17 0,18 0,14 1,27 1,27 1,51 0,73 0,7 0,71 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 2018 г. 2019 г. 2020 г. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств Коэффициент соотношения долгосрочных и краткосрочных обязательств Коэффициент маневренности 41 По результатам сравнения таблиц можно сделать вывод о ликвидности баланса ООО «Югра-Сервис». Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву (наиболее ликвидных средств с наиболее краткосрочными обязательствами) позволяет определить текущую ликвидность. По данному виду ликвидности баланс имеет платежный излишек в 2018 году в размере 5 497 тыс. руб., в 2019 году в размере 5 704 тыс. руб., а в 2020 году – 5 995 тыс. руб. Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву (быстрореализуемых активов с краткосрочными пассивами) показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. ООО «Югра-Сервис» по данному виду ликвидности имеет платежный излишек в 2018 году в размере 5 497 тыс. руб., в 2019 году в размере 2 237 тыс. руб., а в 2020 году – 4 030 тыс. руб. Сравнение итогов третьей группы по активу и пассиву (медленнореализуемых активов с долгосрочными пассивами) отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности предприятия на основе сравнения будущих поступлений и платежей. ООО «Югра-Сервис» по данному виду ликвидности баланса имеет платежный излишек в 2018 году в размере 12 439 тыс. руб., в 2019 году в размере 12 570 тыс. руб., а в 2020 году 13 197 тыс. руб. Сопоставление итогов четвертой группы по активу и пассиву (труднореализуемых активов с постоянными пассивами) позволяет сделать вывод о наличии у предприятия собственных оборотных средств. ООО «Югра-Сервис» в 2018 году имеет платежный недостаток в размере 11 718 тыс. руб., в 2019 году – 11 741 тыс. руб., в 2020 году недостаток в размере 12 645 тыс. руб. Для качественной оценки платежеспособности и ликвидности предприятия кроме анализа ликвидности баланса необходим расчет коэффициентов ликвидности. Коэффициенты ликвидности ООО «Югра-Сервис» приведены в таблице 2.14. 42 Таблица 2.14 – Коэффициенты ликвидности Показатель Нормативное значение 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) Кт.л. 1Кт.л. 2 16,06 14,87 20,1 -1,19 5,23 Коэффициент критической (срочной) ликвидности Кк.л. 1 Кк.л. 11,11 10,85 16,05 -0,26 5,2 Коэффициент абсолютной ликвидности Ка.л. Ка.л. 0,20,5 7,12 6,71 8,81 -0,41 2,1 Динамика коэффициентов ликвидности предприятия представлена на рисунке 2.12. Рисунок 2.12 – Динамика коэффициентов ликвидности предприятия Различные показатели ликвидности не только дают разностороннюю характеристику устойчивости финансового состояния предприятия при разной степени учета ликвидных средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. 7,12 6,71 8,81 11,11 10,85 16,06 16,05 14,87 20,1 0 5 10 15 20 25 2018 г. 2019 г. 2020 г. Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент критической (срочной) ликвидности Коэффициент текущей ликвидности 43 Так, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Банк, кредитующий данное предприятие, больше внимания уделяет коэффициенту критической ликвидности. Покупатели и держатели акций и облигаций предприятия в большей степени оценивают финансовую устойчивость предприятия по коэффициенту текущей ликвидности. 2.2.3 Анализ деловой активности и рентабельности предприятия Деловую активность предприятия можно представить как систему качественных и количественных критериев. Качественные критерии – это широта рынков сбыта (внутренних и внешних), репутация предприятия, конкурентоспособность, наличие стабильных поставщиков и потребителей. Такие неформализованные критерии необходимо сопоставлять с критериями других предприятий, аналогичных по сфере приложения капитала. Количественные критерии деловой активности определяются абсолютными и относительными показателями. Среди абсолютных показателей следует выделить объем реализации производственной продукции (работ, услуг), прибыль, величину авансированного капитала (активы предприятия). Показатели деловой активности ООО «Югра-Сервис» представлены в таблице 2.15. Таблица 2.15 – Показатели деловой активности Показатель 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Производительность труда, тыс. руб./чел. 49380 61144 63176 11764 2032 Фондоотдача, руб. 2,30 2,40 2,50 0,10 0,10 Коэффициент общей оборачиваемости капитала 0,55 0,62 0,65 0,07 0,03 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 0,73 0,84 0,88 0,11 0,04 44 Продолжение таблицы 2.15 Показатель 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств 2,36 3,11 4,38 0,75 1,28 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 2,93 3,02 2,45 0,09 -0,57 Продолжительность оборота дебиторской задолженности 124,68 120,84 149,13 -3,84 28,29 Продолжительность оборота материальных средств 154,61 117,52 83,28 -37,09 -34,24 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 20,05 23,27 48,56 3,22 25,30 Продолжительность оборота кредиторской задолженности 18,21 15,69 7,52 -2,52 -8,17 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала 0,62 0,71 0,72 0,08 0,02 Продолжительность операционного цикла 279,29 238,36 232,41 -40,93 -5,95 Продолжительность финансового цикла 261,08 222,67 224,89 -38,41 2,22 С ростом выручки повысилась производительность труда, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов. Показатель фондоотдачи производственных фондов на протяжении всего анализируемого периода рос, что свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств. Таким образом, на каждый рубль производственных фондов ООО «Югра-Сервис» реализовано услуг в 2018 году – на 2,3 руб., в 2019 году – на 2,4 руб. и в 2020 году – на 2,5 руб. На протяжении всего периода росли значения коэффициента общей оборачиваемости капитала и коэффициента оборачиваемости оборотных средств, 45 это свидетельствует об ускорении кругооборота средств предприятия также об относительном увеличении производственных запасов и незавершенного производства. Динамика показателей деловой активности предприятия представлена на рисунке 2.13. Рисунок 2.13 – Динамика показателей деловой активности предприятия Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Уменьшение этого коэффициента в 2019 году свидетельствует об уменьшении объема предоставляемого кредита, в 2020 году – об увеличении. Рост коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности означает увеличение скорости оплаты задолженности предприятия. В 2019 году наблюдается рост данного показателя на 3,22, а в 2020 году – на 25,30. Продолжительность оборота кредиторской задолженности отражает средний срок возврата долгов предприятия. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала, его активность, т.е. сколько рублей выручки приходится на 1 рубль вложенного собственного капитала. Его рост в 2019 году и 2020 году отражает увеличении уровня оказываемых услуг, которое 0,55 0,73 0,62 0,65 0,84 0,88 2,36 3,11 4,38 0 1 2 3 4 5 2018 г. 2019 г. 2020 г. Коэффициент общей оборачиваемости капитала Коэффициент оборачиваемости оборотных средств Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств 46 не должно в значительной степени обеспечиваться кредитами и свидетельствует об эффективном использовании собственных средств. Продолжительность операционного цикла характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы находятся в материальных средствах и дебиторской задолженности. Из анализа видно, что продолжительность операционного цикла уменьшилась; это является положительной тенденцией, так как всегда необходимо стремиться к снижению данного показателя. Резервы сокращения операционного цикла – за счет ускорения производственного процесса и оборачиваемости дебиторской задолженности. Продолжительность финансового цикла – это время, в течение которого ресурсы отвлечены из оборота. Продолжительность финансового цикла в 2019 году уменьшилась на 38,41, а в 2020 увеличилась на 2,22, что в целом является положительной тенденцией. Финансовый цикл можно сократить также как и операционный цикл за счет ускорения производственного процесса, оборачиваемости дебиторской задолженности, а также замедления оборачиваемости кредиторской задолженности. Рентабельность – один из основных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Показатели рентабельности приведены в таблице 2.16. Таблица 2.16 – Показатели рентабельности ООО «Югра-Сервис», % Показатель 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение 2019 / 2018 гг. 2020 / 2019 гг. Рентабельность продаж 42,0 55,0 32,0 13,0 -23,0 Рентабельность реализованной продукции 72,0 122,0 47,0 50,0 -75,0 Рентабельность всего капитала предприятия 19,0 28,0 18,0 9,0 -10,0 Рентабельность производственных фондов 19,0 30,0 20,0 10,0 -10,0 Рентабельность собственного капитала 22,0 32,0 20,0 11,0 -12,0 47 Динамика показателей рентабельности предприятия представлена на рисунке 2.14. Рисунок 2.14 – Динамика показателей рентабельности предприятия, % Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В 2018 году данный показатель составляет 0,42%; повышение рентабельности продаж в 2019 году до 0,55%, а в 2020 году показатель уменьшается и составляет 0,32%, связано с увеличением затрат на производство и снижением чистой прибыли. Рентабельность реализованных услуг показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованных услуг. Рост данного показателя в 2019 году является следствием роста цен при постоянных затратах на реализацию услуг или снижения затрат при постоянных ценах. За анализируемый период значение данного показателя на ООО «Югра-Сервис» увеличилось с 0,72% в 2018 году до 1,22% в 2019 году, и уменьшилось до 0,47% в 2020 году. Рентабельность производственных фондов отражает эффективность использования оборотных и внеоборотных активов. Рентабельность в 2018 году составляла 0,19%; данный показатель увеличивается в 2019 году до 0,3%, в 2020 году – до 0,2%. Чем выше показатель рентабельности производственных фондов, тем быстрее движутся материалы и деньги. 42 55 32 22 32 19 20 28 18 0 10 20 30 40 50 60 2018 г. 2019 г. 2020 г. Рентабельность продаж Рентабельность собственного капитала Рентабельность активов 48 Общая рентабельность финансово-хозяйственной деятельности ООО «Югра-Сервис» в 2019 году по сравнению с 2018 годом выросла с 0,22% до 0,32%. Это означает повышение эффективности использования средств, принадлежащих собственникам предприятия. А в 2020 году снизилась до 0,2%. Показатели рентабельности отражают результативность работы предприятия за отчетный период. В хозяйственной деятельности предприятия могут происходить изменения, требующие крупных инвестиций и затрат. Но планируемый долгосрочный эффект показатели не отражают, поэтому снижение уровня рентабельности в рассматриваемом периоде не всегда следует расценивать как негативную тенденцию. В данном случае наблюдается снижение показателей рентабельности всего капитала предприятия, основных производственных фондов и собственного капитала. В целом динамику баланса ООО «Югра-Сервис» за 2018, 2019 и 2020 гг. можно расценить как положительную, характерную для динамично развивающегося предприятия. Рассмотрение каждого показателя в отдельности также позволяет сделать вывод, что предприятие работало рентабельно, с наработками на перспективу. Рост активов баланса, отсутствие заемных средств, необоснованной кредиторской задолженности, снижение долгосрочных обязательств, получение чистой прибыли – все это признаки положительной динамики и стабильности развития предприятия. 2.3 Анализ системы управления проектами ООО «Югра-Сервис» 2.3.1. Организация управления проектами на предприятии Для оценки организации управления проектами в ООО «Югра-Сервис» применена модель зрелости управления проектами, которая помогает предприятию оценить текущее состояние системы управления проектами и определить стратегию и тактику его развития (таблица 2.17). 49 Таблица 2.17 – Оценка зрелости проектного управления ООО «Югра-Сервис» Уровень зрелости Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера Степень существования свойств зрелости в ООО «Югра-Сервис» 1 наличие отдельных практик успешных проектов есть опыт успешных проектов, которые хранятся в архиве компании и в электронной базе отдельные «очаги интереса» к управлению проектами проектное управление на стадии разработки мероприятий по его совершенствованию понимание на уровне руководства общей полезности применения методов управления проектами руководство поддерживает введена единая терминология управления проектами отсутствует проведено обучение отдельных сотрудников по управлению проектами обучение сотрудников не было проведено введен общий учет реализуемых проектов имеется электронная база, в которой хранятся как текущие проекты, так и завершенные 2 осознание ощутимых выгод от использования управления проектами частично (существует проблема непонимания выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками) поддержка совершенствования системы управления проектами на всех уровнях управления все поддерживают наличие общей методологии управления проектами отсутствует наличие системы контроля по проектам отсутствует разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами отсутствует основание проектного офиса или центра управления проектами отсутствует 3 интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.) отсутствует поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления) отсутствует постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами отсутствует основание проектного офиса для проведения бенчмаркинга отсутствует сравнение со сходными и с отличающимися отраслями отсутствует сравнение как процессов и методологий, так и культуры управления проектами отсутствует 50 Продолжение таблицы 2.17 Уровень зрелости Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера Степень существования свойств зрелости в ООО «Югра-Сервис» накопление информации об опыте прошлых проектов отсутствует передача знаний и реализация программы наставничества отсутствует стратегическое планирование в управлении проектами отсутствует Исходя из таблицы, следует вывод, что проектное управление в ООО «Югра-Сервис» находится на первом начальном уровне зрелости. Но при этом имеется ряд проблем: – непонимание выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками; – обучение сотрудников управлению проектами не было проведено; – нет систематического плана по развитию персонала в области проектного управления; – отсутствует единая терминология управления проектами; – нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры. Недостатками системы проектного управления являются невыполнение системой основных задач управления проектами (сокращение сроков реализации проекта, соответствие требованиям к качеству продукта/услуги или конечной цели проектной деятельности, соблюдение проектного бюджета), а преимуществами – применение современных информационных систем программирования в функционировании системы проектного управления, а также применение конкретных способов и методов для её оптимизации и быстрого реагирования в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды организации. Можно выделить основные элементы системы проектного управления: 1. Интегрированный подход к управлению проектами. 51 Способности ООО «Югра-Сервис» к управлению проектами и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов: – умение моделировать ситуацию; – умение выявлять необходимость изменений; – умение разработать стратегию изменений; – умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами; – умение воплощать стратегию в жизнь. Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие ООО «Югра-Сервис»: 1) планирования; 2) бухгалтерского учета; 3) организации; 4) контроля. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается организация, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. В ООО «Югра-Сервис» не применяет при планировании своей деятельности какие-либо методы проектного управления. Кроме того, в стратегическом видении организации отсутствует какое-либо проектное начало. Таким образом, интегрированный подход к управлению проектами применяется и реализуется в системе функционирования ООО «Югра-Сервис» не в полной мере, а лишь на уровне общего управления организацией. 2. Управление средой реализации проекта. 52 В организации отсутствует должность проектного менеджера, а его обязанности перенимает на себя человек, назначенный руководителем проекта на время его реализации. При разработке проекта осуществляется такой процесс, как анализ внешней и внутренней среды организации, который позволяет выявить все возможности и угрозы для успешной реализации проекта со стороны внешних факторов. Кроме того, в результате данного анализа определяются сильные и слабые стороны организации, которые способствуют более оперативному решению возникающих угроз или, наоборот, препятствуют использованию появившихся возможностей на рынке. 3. Управление циклом реализации проекта. Основывается на контроле за степенью достижения главного результата проектной деятельности. При этом при реализации проекта не задаются промежуточные цели, которые позволили бы проводить промежуточный контроль и вовремя принять оперативное решение при возникновении каких-либо рисков нарушения сроков реализации проекта. Ко всему прочему, вся ответственность возлагается на руководителя проекта, следовательно, отсутствует процесс делегирования полномочий среди участников проектной группы, что указывает на низкий уровень эффективности функционирования данного элемента проектного управления. 4. Управление финансами. Данный процесс осуществляется главным бухгалтером с помощью стандартного программного обеспечения «1С: Бухгалтерия», что указывает на низкий уровень технической оснащенности организации. Данная система не позволяет точно определить бюджет, необходимый для успешной реализации проекта, с учетом ликвидации всех возможных рисков возникновения отклонения от первоначального бюджета проекта. 5. Управление персоналом, необходимым для реализации проекта. Анализ состава, движения и эффективности использования персонала организации начинается с изучения количества работников, их состава по 53 группам и движения внутри организации. Как уже было сказано ранее, на данный момент в компании работает 10 человек. Из них 50% состоят на руководящих должностях, что является высокой долей для столь малой численности штата рабочих. При этом персонал обладает высоким уровнем профессиональной подготовки: – 80% сотрудников имеет высшее профессиональное образование, остальные – средне-специальное образование; – средний опыт работы сотрудников в строительной сфере составляет 11 лет, что указывает на опытность персонала; – средний возраст персонала составляет 42 года, что указывает на довольно молодую структуру сотрудников, следовательно, в компании имеется высокий уровень готовности персонала к внедрению новых технологий, внесению организационных изменений; – текучесть кадров составляет менее 2%, что указывает на высокий уровень лояльности персонала. Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем выработки чистой или товарной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции. Основной задачей анализа использования фонда заработной платы является повышение эффективности использования фонда с целью достижения оптимальных соотношений между показателями роста прибыли и заработной платы, а также выработки и заработной платы. Также важным показателем является соответствие темпов роста средней заработной платы и производительности труда. В ООО «Югра-Сервис» отсутствует нематериальная система мотивации, что также негативно сказывается на эффективности трудовых ресурсов. Отрицательным моментом является также увеличение затрат фонда оплаты труда 54 из расчета на тысячу рублей реализованных проектов (на 49,35%). При этом наблюдается снижение зарплатоотдачи и рост зарплатоемкости. 6. Управление ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Определение потребности в ресурсах, необходимых для реализации проекта, проводится непосредственно заведующим производством. Ему необходимо определить не только количество необходимых ресурсов, но и требования к их качеству, т.к. именно от качества ресурсов зачастую зависит успешность реализации проекта. Данному аспекту уделяется малое внимание в системе проектного управления ООО «Югра-Сервис». Более того, наблюдается высокий процент не реализации или несоблюдения сроков реализации строительного проекта (около 28% от всех реализующихся строительных проектов) по причине несоответствия поставляемых ресурсов необходимому качеству. В большей степени это относится именно к материальным ресурсам, необходимым для реализации проекта (например, строительные материалы, строительное оборудование и др.). При этом под качеством подразумеваются следующие параметры: соответствие оборудования технологическим требованиям, экологичность материалов, срок службы оборудования, производственная мощность, технические требования и др. 7. Управление рисками проекта. У ООО «Югра-Сервис» в системе проектного управления отсутствует какой-либо механизм, который позволил бы осуществлять управление рисками строительного проекта. При возникновении какой-либо ситуации, которая вызывает отклонение в процессе реализации строительного проекта, у руководителя проекта отсутствует какой-либо план мероприятий, позволяющий предотвратить риск или снизить его влияние на процесс достижения конечного результата. Именно поэтому большинство проектов организации (более 85%) не достигают своего конечного результата в полной мере, что указывает на низкий уровень эффективности функционирования системы проектного управления. 55 8. Управление материально-техническим обеспечением проекта. Данный процесс осуществляет главный инженер на основе сметы ресурсов, необходимых для реализации строительного проекта. Именно от эффективности работы главного инженера зависит эффективность реализации строительных проектов ООО «Югра-Сервис». Главной проблемой ООО «Югра-Сервис» является неэффективная система выстраивания отношений с поставщиками. Зачастую организация опускает момент анализа ключевых поставщиков перед их выбором, опираясь исключительно на ценовые условия заключенных контрактов, что в свою очередь приводит к нарушению сроков поставок необходимых ресурсов для реализации строительных проектов ООО «Югра-Сервис». Кроме того, в контрактах с поставщиками опускается момент взыскания штрафов за нарушение условий договора, следовательно, организация выстраивает контракты исключительно на условиях взаимодоверия, что является недопустимым фактом в современных условиях высокой конкуренции. Таким образом, в системе управления проектами уделяется большое внимание анализу внешней и внутренней среды организации, а также подбору высококвалифицированного персонала, что позволяет снижать риски, возникающие в ходе реализации проекта. Персонал предприятия имеет высокий уровень квалификации. Среди недостатков системы управления можно выделить то, что интегрированный подход осуществляет не в полной мере. Кроме того, большое внимание уделяется количественному аспекту определению ресурсов, необходимых для реализации проекта, а не их качественному соответствию. Также отсутствие необходимого технического оснащения для эффективного функционирования системы проектного управления. Низкий уровень производительности труда указывает на низкий уровень эффективности управления персоналом. Отсутствует система выстраивания эффективных взаимоотношений с поставщиками ресурсов, необходимых для реализации 56 проекта, система управления рисками в ходе реализации проектов. В организационной структуре отсутствует должность проектного менеджера. Можно сделать вывод о слабом уровне проектного управления в ООО «Югра-Сервис», что указывает на востребованность разработки мероприятий по его совершенствованию, т.к. в строительной сфере высокий уровень эффективности функционирования проектной системы является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. позволяет реализовывать более успешно строительные проекты, что приводит к повышению уровня качества предоставляемых услуг. 2.3.2 Оценка отдельных проектов предприятия Планирование и реализация проекта осуществляется генеральным директором, бухгалтерией, планово-экономическим отделом и отделом информации и правового сопровождения. Эти подразделения представляют собой три группы разных людей: бухгалтера, финансиста-экономиста и юриста. В системе бухгалтерского учета формируется информационная база. Задача бухгалтерской службы – это ведение бухгалтерского учета, анализ и помощь в составление планов (бюджетов) и отчетов об их исполнении. Задача финансового отдела – поиск денежных средства при их нехватке и поиск мест для вложения временно свободные денежные средства. Задача юридического отдела – отслеживать юридическую значимость заключенных договоров. Защита интересов организации в суде. ООО «Югра-Сервис» обязуется выполнить все ремонтно-монтажные работы собственными силами и силами привлеченных субподрядных организаций в соответствии с техническим заданием, утвержденной проектно-сметной документацией с учетом возможных изменений объема работ, строительными нормами и правилами и ведомственными строительными нормами и сдать результат работ в установленные для этого сроки. 57 В зависимости от типа, проекты ООО «Югра-Сервис» можно классифицировать таким образом: – проекты по техническому обслуживанию и поддержке; – управленческие проекты; – коммерческие проекты, которые исполняются в сфере контрактов по ремонтно-монтажным работам. Крупные проекты характеризируются одним или сочетанием следующих факторов: – значительный объем инвестиций; – высокая сложность; – стратегическая важность для компании. Целью крупного проекта является достижение уровня экономической эффективности и результативности. Общие принципы управления проектами: – целостность проектов. Не допускается искусственное разделение крупных проектов на более мелкие; – этапность выполнения. Проекты разрабатываются и выполняются поэтапно; – комплексность решений по всему жизненному циклу. Решения, принимаемые при выполнении проекта должны быть направлены на успешное выполнение всего проекта, а не отдельных элементов; – непротиворечивость с моделью управления компанией. Процесс управления проектами связан и не противоречит прочим процессам компании; – командный подход к управлению. Для каждого проекта создается проектная группа, обладающая необходимыми компетенциями и мотивацией для успешного управления проектом; – полнота и независимость экспертизы. Материалы проекта проходят тщательную и непредвзятую экспертизу. 58 В ООО «Югра-Сервис» всегда реализуется какой-либо проект, так как предприятие оказывает услуги по проведению ремонтно-монтажных работ. ООО «Югра-Сервис» предоставляет услуги по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек. Монтаж буровых установок достаточно сложный и трудоемкий процесс. Этапы монтажа: – установка каркаса буровой вышки; – установка элементов бурового оборудования; – установка бурового насоса, и устройств создания и очистки раствора для бурения; – монтаж спуско-подъемных механизмов; – монтаж пневматического управления. Принципы формирования команды проекта: – коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту работу, которую ему поручает команда, а не ту, что ранее поручал руководитель; – коллективная ответственность. Если кто-то из членов команды затягивает со сдачей проекта, то наказывают всю команду, которая отвечает за общий результат. Этапы формирования команды проекта: – организационно-аналитический этап; – оценка индивидуальных характеристик кандидата; – синтез группового профиля команды. Команда проекта: 1) Руководитель проекта – Начальник отдела материально-технического снабжения. Должностные обязанности руководителя проекта: – определение масштаба работ для выполнения задач проекта; – определение и документирование взаимосвязи между отдельными задачами; 59 – оценка времени, необходимого для завершения проекта, составление критического пути; – разработка устава, целей, задач проекта. 2) Участник 1 – главный специалист планово-экономического отдела. Должностные обязанности Участник 1: – контроль за исполнением бюджетов; – нормирование МТР. 3) Участник 2 – главный бухгалтер. Должностные обязанности Участник 2: – корректировка показателей исполнения бюджета; – оценка причин перерасхода ТМР. 4) Участник 3 – начальник отдела информации и правового сопровождения. Должностные обязанности Участник 3: – юридическое сопровождение. По указанию руководителя проекта к участию в мероприятиях могут привлекаться работники ремонтно-механического участка по согласованию с их непосредственными руководителями. Руководитель рабочей группы еженедельно отчитывается по установленной форме о ходе проекта куратору мероприятий. Куратор мероприятий отчитывается о выполнении мероприятий перед генеральным директором не реже одного раза в две недели. Контроль мероприятий, включающий согласование рабочих планов, проверку соблюдения сроков выполнения мероприятий, проверку (экспертизу) соответствия результатов мероприятий установленным требованиям, осуществляется куратором мероприятий. Проектное управление строительством буровых вышек обуславливает формирование структуры команды менеджмента проекта. Супервайзинг проекта предполагает не только надзор специалистов-супервайзеров за ходом 60 строительства буровых вышек или оперативное управление, но и привлечение независимой сервисной компании к управлению проектами строительства буровых вышек как первичного звена команды проекта, персонал которого решает задачи проекта, прежде всего, на объекте работ. Аспектная направленность супервайзинга требует более взвешенного подхода к формированию команд постов супервайзинга, максимально соответствующих целям проекта, исходя из знаний, умений и опыта специалистов сервисной компании. Особенности проектного управления требуют от специалистов супервайзинга развития специальных компетенций, связанных с проектным менеджментом. Аспектно-ориентированный супервайзинг проекта нуждается в эффективных подходах для его реализации. Эти подходы должны соответствовать условиям проектного управления строительством буровых вышек. Важным элементом процесса управления любым проектом, в том числе и строительства буровых вышек, является контроль, который должен способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Контроль отклонений означает не только выявление несовпадения фактических и плановых (проектных) результатов, но и причины этих несовпадений, а также использование методов и технологий, позволяющих справиться с такими ситуациями в ходе реализации проекта с минимальными потерями. К областям управления проектами строительства буровых вышек, так или иначе связанным с отклонениями, можно отнести риски, проблемы и изменения. Хотя эти понятия не всегда объединяются общим понятием отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в системе управления проектом помогает обеспечить возможность систематического контроля и анализа отклонений как в отдельном проекте, так и в масштабах нефтегазовой компании-заказчика. Таким образом, управление отклонениями при строительстве буровых вышек, в основном, сводится к борьбе с проблемными событиями в производственном процессе. 61 В общем случае система управления отклонениями при строительстве буровых вышек включает следующие уровни: 1. Управление рисками. Проблемные события еще не наступили, но не исключена возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этого уровня – предотвратить проблемные ситуации до их возникновения или, по крайней мере, минимизировать их последствия. 2. Управление проблемами. Проблемное событие наступило, и необходимо выяснить его происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этого уровня – обеспечить продолжение реализации проекта по запланированному варианту. 3. Управление изменениями. Проблемные события оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель данного уровня – модификация ранее согласованных сроков исполнения и стоимости работ, управленческих решений, технологических процессов и т.п. Возникающие отклонения не обязательно связаны с проблемными ситуациями и могут носить позитивный характер. Например, применение нового типа долота или бурового раствора обеспечивает возможность сокращения срока выполнения проекта. События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, каждый из которых задан совокупностью и порядком выполнения действий. Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором: а) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату; б) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена; 62 в) все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта. Следует подчеркнуть, что риски, проблемы и изменения связаны между собой и должны рассматриваться в рамках единой системы управления проектом строительства буровых вышек. А связи на уровне алгоритмов (регламентов) действий специалиста-супервайзера должны детальным образом прописываться в стандартах по управлению рисками, проблемами, изменениями. Особенность аспектно-ориентированного супервайзинга проекта строительства буровых вышек заключается в применении данной системы управления отклонениями в отношении каждого из аспектов проекта с учетом их взаимосвязи. Применение аспектного супервайзинга проекта вовсе не означает вмешательство сервисной компании в управление проектом строительства буровых вышек, а тем более в оперативно-хозяйственную деятельность заказчика. Безусловно, руководство проектом осуществляется нефтегазовой компанией. А аспектно-ориентированный супервайзинг – всего лишь максимально адаптированная для проектного управления форма сервиса, повышающая его эффективность. Таким образом, прогресс в развитии независимого супервайзинга строительства буровых вышек связан с освоением и внедрением в практику оказания услуг форм и методов проектного управления. 63 3 ВНЕДРЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ООО «ЮГРА-СЕРВИС» 3.1 Направления совершенствования системы управления проектами предприятия По результатам оценки элементов проектного управления в ООО «ЮграСервис» были выявлены существенные недостатки, которые препятствуют повышению эффективности реализации проектов организации. Следовательно, именно на их устранение должны быть направлены основные рекомендации и мероприятия: 1) необходимо внедрить интегрированную систему управления проектами (ИСУП); 2) при разработке проекта и определении необходимых ресурсов для его реализации проектному менеджеру следует четко прописывать качественные характеристики материальных ресурсов, которые обеспечат максимальные условия для успешного функционирования всех элементов проектного управления; 3) необходимо внедрить систему управления инвестиционными проектами (SUIP) как основной инструмент формирования планов финансирования инвестиционных проектов, решения задач консолидации и анализа информации; 4) в процесс управления персоналом организации необходимо внедрить систему материальной мотивации сотрудников; 5) необходимо включить в процедуру отбора поставщиков тщательный анализ их имиджа и конкурентных преимуществ; 6) следует внедрить систему управления рисками (СУР); 7) ввести в организационную структуру организации должность проектного менеджера. В целом предложенные мероприятия можно разделить на 2 группы: 64 1. Совершенствование внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью компании. 2. Внедрение проектных информационных технологий. Данные мероприятия позволят создать эффективную систему проектного управления в ООО «Югра-Сервис», которая необходима организации для дальнейшего поддержания высокого уровня её конкурентоспособности. При разработке проекта и определении необходимых ресурсов для его реализации проектному менеджеру следует четко прописывать качественные характеристики материальных ресурсов, которые обеспечат максимальные условия для успешного функционирования всех элементов проектного управления. В таких характеристиках должны быть четко прописаны следующие компоненты: – технические требования (касательно оборудования); – использование при производстве инновационных технологий; – соответствие материальных ресурсов ГОСТу; – экологичность материальных ресурсов; – цветовая гамма (при необходимости); – срок эксплуатации и производственная мощность (касательно оборудования) и т.д. Данная мера позволит команде проекта получить именно те материальные ресурсы, которые обеспечат достижение главной цели проекта. В процесс управления персоналом организации необходимо внедрить систему материальной мотивации сотрудников по следующим направлениям: – ежеквартальная премия лучшему сотруднику; – премия за успешную реализацию проекта; – в структуру заработной платы внедрить стимулирующую часть в виде 5%-ой надбавки за успешно реализованный проект, в котором принимал участие сотрудник. 65 Данные мероприятия позволят повысить уровень лояльности и заинтересованности персонала, что приведет к снижению уровня текучести кадров, а также к повышению уровня производительности труда. Необходимо включить в процедуру отбора поставщиков тщательный анализ их имиджа и конкурентных преимуществ. Анализ поставщиков должен включать в себя следующие процессы: «Анализ имиджа поставщиков» и «Сравнение поставщиков между собой» по различным критериям. Выстраивание эффективных взаимоотношений с поставщиками должно быть выстроено по следующим направлениям: – выбор поставщика должен выполняться по следующим параметрам: возможный объем предоставления необходимых ресурсов на льготных условиях, заинтересованность поставщика в успешной реализации проекта, предоставление вовремя сопроводительных документов, ритмичность поставок необходимых ресурсов, наличие промоутера; – определение сроков, объемов поставок, а также условий финансирования и выстраивания взаимоотношений; – управление контрактами с партнерами включает: формирование и заключение контракта, контроль выполнения условий контракта, выставление штрафных санкций, управление кредиторской задолженностью; – диверсификация поставщиков по группам необходимых ресурсов, что в свою очередь снизит риск неполучения ресурсов в установленные сроки. Данная мера повысит дисциплинированность поставщиков, а также позволит проектному подразделению организации получать необходимые ресурсы в определенном количестве и в установленные сроки, что в свою очередь снизит процент не реализации проектов по причине нарушения сроков поставок ресурсов с 28% до минимума. Ввести в организационную структуру организации должность проектного менеджера, в обязанности которого будут входить: – ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков); 66 – коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов); – руководство проектной командой; – ведение проектной и технической документации: календарные планы, технические задания, функциональные требования, финансовые отчеты и т.д. – участие в процессе продажи и заключении договоров (в том числе участие в тендерах); – постпроектное ведение заказчиков и дополнительный сервис. Данное мероприятие позволит назначить ответственного, который будет осуществлять контроль за работой бизнес-процесса «Управление портфелем строительных проектов», что значительно повысит эффективность его функционирования. Мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью предприятия, сведены в сводную таблицу (таблица 3.1). Таблица 3.1 – Мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью компании Мероприятие Ответственный Сроки Внедрение системы более точного определения характеристик ресурсов при разработке проекта Начальник ПБ и начальник РМУ 01.08.21 – 10.08.21 Внесение в организационную структуру должности менеджера по управлению проектами Генеральный директор 01.08.21 – 17.08.21 Разработка и утверждение должностных обязанностей для менеджера по управлению проектами Генеральный директор 20.08.21 – 23.08.21 Корректировка и утверждение новой организационной структуры Генеральный директор 24.08.21 – 27.08.21 Корректировка штатного расписания Генеральный директор 28.08.21 – 31.08.21 Корректировка процесса выстраивания взаимоотношений с поставщиками Начальник отдела снабжения 28.08.21 – 31.08.21 Корректировка системы мотивации персонала Главный бухгалтер 01.08.21 – 17.08.21 67 Таким образом, при реализации данных мероприятий будут задействованы только трудовые ресурсы. Исходя из этого, составим бюджет разработанных мероприятий (таблица 3.2). Таблица 3.2 – Бюджет разработанных мероприятий Статья расходов Кол-во, час. Сумма, руб. Генеральный директор 184 51000 Начальник ПБ 184 43000 Начальник РМУ 120 40000 Начальник отдела снабжения 64 40000 Главный бухгалтер 64 40000 Итого 616 214000 Таким образом, бюджет мероприятий по совершенствования внутренних бизнес-процессов, связанных с проектной деятельностью предприятия, составит 214000 руб. В центре внимания при интеграции в управлении проектом находятся две ключевые области. Первая – это интегрирование проектов со стратегическим планом организации. Вторая – интеграция внутри процесса управления реальными проектами. В рамках функционирования данной системы необходимо осуществлять отбор и управление проектами в соответствии со стратегическим планом организации. На данный момент, стратегические планы пишет одна группа, рабочая группа проекты отбирает вторая, а разрабатывает их третья. Подобные независимые решения, принимаемые различными группами менеджеров, создают условия, ведущие к конфликтам, неразберихе и довольно часто к невозможности выполнить требования клиентов. В таких условиях ресурсы организации растрачиваются на проекты, не приносящие прибыль. В интегрированной системе управления проектом все части взаимосвязаны. Изменение в одной части влияет на систему в целом. Каждая организация работает на удовлетворение потребностей клиента. Таким образом, организация повысит уровень своей конкурентоспособности. 68 В качестве программного обеспечения было принято использовать «Spider Project». Технологии управления проектами и система Spider Project помогают принимать решения, исполнять проекты быстрее, качественнее, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах. Диаграммы Гантта, графики и гистограммы, сетевые и организационные диаграммы, Поточная диаграмма, а также всевозможные таблицы позволяют пользователям Spider Project не только анализировать проект с разных сторон, но и качественно представлять любую информацию о проекте. Необходимо внедрить система управления инвестиционными проектами (SUIP) как основной инструмент формирования планов финансирования инвестиционных проектов, решения задач консолидации и анализа информации. Что позволит повысить уровень эффективности составления бюджета и финансовых планов проекта. В качестве программного обеспечения также было принято решение использовать «Spider Project». Необходимо внедрить систему управления рисками (СУР), которая будет включать в себя комплекс процедур: – прогнозирование рисковых событий и их идентификацию; – обоснование уклонения от риска; – обоснование допустимости риска; – минимизацию риска с применением доступной гаммы инструментов; – устранение причин и последствий рисковых событий; – адаптацию организаций, выстоявших в кризисный период, к новым условиям хозяйствования; – защиту от банкротства. В качестве системы управления рисками было решено применить программное обеспечение «KG Risk – Система управления рисками» – автоматизация предприятий и нефинансовых организаций. 69 Автоматизированная система управления рисками на регулярной основе обеспечивает выявление, оценку и мониторинг факторов риска, позволяя удерживать уровень риска деятельности организации в приемлемом диапазоне. Основное назначение системы: обеспечить поддержку работы рискменеджера предприятия и предоставить сводные отчеты для принятия решений руководству (собственнику) бизнеса. Основаны на методологии управления рисками консалтинговой компании KRISS Group. Компьютерная программа KG Risk, обеспечивает поддержку следующих функций Системы управления рисками: – актуализация целей (холдинга, предприятия, подразделения) с указанием характеристик и критериев их достижения; – сбор и структурирование информации о сферах неопределенности, моделях и источниках информации; – идентификация и классификация факторов риска, регистрация произошедших риск-событий; – настройка методики оценки факторов риска (шкалы/вербальные шкалы, объекты/базовый набор факторов, критерии и субъекты/эксперты экспертной оценки); – построение Профиля риска на основе проведенных экспертных оценок факторов риска; – формирование отчетов о текущем состоянии и динамики изменения уровня риска (в разрезе целей и подразделений предприятия); – анализ причинно-следственных связей проявления факторов риска («Цепочки НРС» – нежелательного развития событий); – воздействие на уровень риска через программу Антирисковых мероприятий; – оценка эффективности работы СУР, учитывающая возможные потери при проявлении факторов риска, затраты и эффект от антирисковых мероприятий. 70 Текущая версия автоматизированной системы управления рисками KG Risk функционирует на платформе «1С» 8-ой версии. Преимущества использования системы: – повышение устойчивости и прозрачность бизнеса; – улучшение показателей использования капитала; – повышение инвестиционной привлекательности; – расширение возможностей для роста и развития бизнеса; – оперативные отчеты по рискам (профиль риска, риск-события, мероприятия); – экономия времени на проведение совещаний (планерок); – повышение ответственности сотрудников; – снижение затрат операционной деятельности. Данная система позволит осуществлять своевременный контроль над ходом реализации проекта, а также принимать оперативные решения с целью избегания, устранения или уменьшения степени влияния возникшего риска. Мероприятия по внедрению проектных информационных технологий сведены в таблицу 3.3. Таблица 3.3 – Мероприятия по внедрению проектных информационных технологий Мероприятие Ответственный Сроки Внедрение системы управления рисками (СУР) Главный бухгалтер, начальник ПБ 03.09.21 – 13.09.21 Внедрение системы управления инвестиционными проектами (SUIP) Главный бухгалтер, начальник ПБ 14.09.21 – 21.09.21 Внедрение интегрированной системы управления проектами (ИСУП) Генеральный директор, начальник ПБ 03.09.21 – 28.09.21 Таким образом, при реализации данных мероприятий будут задействованы как трудовые ресурсы, так и материальные (покупка программного обеспечения). Исходя из этого, составим бюджет разработанных мероприятий (таблица 3.4). 71 Таблица 3.4 – Бюджет разработанных мероприятий Статья расходов Кол-во, час. Сумма, руб. Генеральный директор 60 16600 Начальник ПБ 60 14000 Главный бухгалтер 20 6600 Программное обеспечение «KG Risk» - 14000 Программное обеспечении «Spider Project» - 18000 Итого 69200 Таким образом, бюджет мероприятий по внедрению проектных информационных технологий составит 69200 руб. Следовательно, в целом на все мероприятия по совершенствованию проектного управления будет потрачено 283200 руб. Рисунок 3.1 – Диаграмма Ганта 01.08.21 06.08.21 11.08.21 16.08.21 21.08.21 26.08.21 31.08.21 05.09.21 10.09.21 15.09.21 20.09.21 Внедрение системы более точного определения характеристик ресурсов … Внесение в организационную структуру должности менеджера по управлению … Разработка и утверждение должностных обязанностей для менеджера по … Корректировка и утверждение новой организационной структуры Корректировка штатного расписания Корректировка процесса выстраивания взаимоотношений с поставщиками Корректировка системы мотивации персонала Внедрение системы управления рисками (СУР) Внедрение системы управления инвестиционными проектами (SUIP) Внедрение интегрированной системы управления проектами (ИСУП) 72 У каждого участника проекта будет своя роль, что позволит добиться наилучшего результата в подборе проектной команды (таблица 3.5). Таблица 3.5 – Матрица задачных и процессных ролей в команде Процессная роль Задачная роль Участник 1 Участник 2 Участник 3 Участник 4 Генератор идей Х Финансовый аналитик Х Главный бухгалтер Х Исполнитель Х Методика RACI является удобным и наглядным средство проектирования и планирования изменений, а именно участия различных ролей в процедурах и задачах процесса (таблица 3.6). Таблица 3.6 – Матрица ответственности (методика RACI) Этапы проекта Роли проекта Участник 1 Участник 2 Участник 3 Участник 4 Разработка устава проекта A R I Рассмотрение и утверждение проекта R C Принятие решения о начале проекта I R Разработка и утверждение концепции проекта I R С Календарное планирование проекта R I A Планирование затрат и финансирование проекта I A R Разработка и утверждение проекта A R I Разработка программы A R I Формирование команды проекта A R C Обучение команды проекта A R I Распределение функциональных обязанностей A R Документирование и анализ опыта выполнения проекта I R A Роспуск команды проекта Презентация результатов работы по проекту A R I 73 План по вехам – это ключевое событие проекта, последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляется контроль за его выполнением (таблица 3.7). Таблица 3.7 – План по вехам Описание вехи Дата вехи Документ Проект запущен 01.08.2021 Приказ о запуске Команда сформирована, обучена 16.08.2022 Распоряжение, приказ сертификат Разработаны и утверждены устав и концепция проекта 18.08.2021 Концепция Утверждены затраты и финансирование проекта, календарное планирование 25.08.2021 Смета, график Ганта Презентация результатов работы команды над проектом 28.08.2021 Презентация Запуск проекта 01.09.2021 Приказ о запуске Плановое окончание проекта 28.09.2021 Итоговый отчет, приказ о закрытии Качественный анализ рисков включает в себя рассмотрение внешних рисков (связанных с изменением экономической ситуации) и внутренних (связанных с деятельностью по проекту) (таблица 3.8). Таблица 3.8 – Риски проекта и пути их преодоления Риски Причины возникновения рисков Механизм нейтрализации или сокращения рисков Сила воздействия Вероятность наступления Инвестиционные риски 2 Риски потери платежеспособности Потери по причине снижения маркетинговой политики – Использование кредитных средств – Привлечение к уплате дебиторской задолженности Х Х Увеличение инвестиционных затрат Увеличение стоимости оборудования – Предварительная проработка подрядчиков и поставщиков оборудования – Оперативный мониторинг реализации проекта Х Х Рыночные и экономические риски 3 Макроэкономические изменения в стране – Инфляционный риск, связанный с ростом цен на приобретаемые товары и услуги Планирование денежного потока проекта с учетом резерва денежных средств Х Х 74 Продолжение таблицы 3.8 Риски Причины возникновения рисков Механизм нейтрализации или сокращения рисков Сила воздействия Вероятность наступления Снижение платежеспособного спроса – Понижение уровня доходов населения – Повышение общего уровня цен Постоянный поиск новых корпоративных клиентов Х Х Потеря платежеспособности – Недостаточность собственных и заемных средств для погашения текущих обязательств – Большая величина дебиторской задолженности – Оптимизация величины заемного капитала – Разработка календарного графика, реализации проекта, с применением консервативного подхода при определении сроков и ожидаемых результатов Х Х Технологические риски 4 Снижение планируемых объемов производства – Несвоевременная поставка сырья – Сбои в работе технологического оборудования – Недостаток персонала – Система планово– предупредительных мероприятий – Оперативное реагирование на изменение в кадровом составе Х Х Снижение планируемых объемов реализации – Неплатежеспособность контрагентов – Изменение конъюнктуры рынка – Появление большого числа конкурентов – Невыполнение договорных обязательств со стороны покупателя – Проверка контрагентов на платежеспособность – Маркетинговый мониторинг – Постоянный поиск платежеспособных потребителей Х Х Снижение цены реализации услуг – Конкуренция – Демпинговая стратегия конкурентов – Ухудшение конъюнктуры рынка – Ценовая инфляция – Маркетинговый мониторинг – Проверка контрагентов на платежеспособность – Быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке – Проведение ценовой политики Х Х Недостаток оборотных средств – Невыполнение плана реализации – Нецелевое использование оборотных средств – Финансовый анализ сбытовой деятельности Х Х 75 Вероятность наступления инвестиционных рисков оценивается как низкая, экономических рисков – как средняя, технологических рисков – как средняя, санитарно-экологических рисков – как средняя, административных и политических рисков – как минимальная. Самое негативное значение могут оказать рыночные и экономические, а также технологические риски. При этом планируется получить следующие результаты от реализации разработанных мероприятий: 1. Снижение процента не реализации строительного проекта по причине несоответствия поставляемых ресурсов необходимому качеству. 2. Снижение процента строительных проектов, превышающих бюджет. 3. Сокращение расходов компании на выплату неустоек. |