презентация. Тема 2.. Тема 2 Внешняя и внутренняя среда проекта 1 Проект как система

• Название: Тема 2 Внешняя и внутренняя среда проекта 1 Проект как система
• Анкор: презентация
• Дата: 23.11.2022
• Размер: 3.55 Mb.
• Имя файла: Тема 2..pptx
• Тип: Документы; #808605

Тема 2 – Внешняя и внутренняя среда проекта

2.1 Проект как система

Основные элементы проекта

Проект как систему определяют следующие основные свойства:

1. Сложность иерархической структуры.
2. Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.
3. Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.
4. Целостность (эмерджентность) системы.
5. Сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы.
6. Множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем).
7. Многофункциональность элементов системы.

Общее представление о системе управления

Процессам управления сложными (в частности, экономическими) системами свойственны следующие закономерности:

1. Управление осуществляется путем сбора, обработки и анализа информации.
2. Управление реализуется с использованием принципа обратной связи.
3. Наличие посредников при реализации прямой и обратной связи.
4. Управление может быть реализовано только тогда, когда система располагает целью управления и правилами принятия решений в различных ситуациях.
5. Управляющее воздействие предполагает уменьшение разнообразия управляемой системы, необходимое для эффективности управления.

Управляющие воздействия разделяются на прямые (непосредственные) и косвенные.

Прямое управляющее воздействие, направленное на конкретный объект, выражается в нормативном установлении того или иного показателя и является средством директивного влияния управляющей системы на объект управления. Его назначение заключается в прямом ограничении множества возможных состояний управляемой системы.
Косвенные управляющие воздействия обусловлены тем, что отдельные подсистемы экономических систем в своем развитии и функционировании руководствуются собственными интересами.
Косвенные управляющие воздействия не изменяют множества возможных состояний управляемой системы, однако ориентируют их развитие в направлении, желательном с точки зрения управляющей системы.


С позиций системного подхода управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающие достижение поставленных перед проектом целей.
В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.

2.2 Цели проекта

Методика SMART:
цели проекта должны быть:

конкретными (Specific);
измеримыми (Measurable);
достижимыми (Achiеvable);
значимыми (Relevant);
соотносимыми с конкретным периодом времени (Timebounded).

SMARTER – «еще умнее»:

наличие обратной связи через оценку (Evaluated);
возможность и необходимость периодической корректировки цели (Reviewed) в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями реализации проекта.


Аналитические методы

Морфологический анализ
Функционально-стоимостной анализ

Неаналитические методы

мозговой штурм

2.3. Требования к проекту

Три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта:

производительность;
объем инвестиций ;
текущие расходы.

Требования:

содействовать повышению производительности организации;
способствовать сокращению объемов инвестиций;
содействовать сокращению текущих расходов;
комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.

Магический треугольник управления проектами

Три варианта менеджмента проектов

1. Направленность на гравитационный центр тяжести в середине концентрических кругов магического треугольника для достижения идеальной точки в менеджменте проекта.
2. Реализация точки внутри концентрических кругов с легким предпочтением одной из угловых точек треугольника и отдачей ей некоторого предпочтения.
3. Реализация точки за пределами концентрических кругов со значительным предпочтением соответствующего приоритета, т.е. сроков, затрат или качества.

Магический треугольник менеджмента проектов может быть расширен до магической пирамиды

2.4 Окружение проекта

Программа – это совокупность связанных между собой проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ, недоступных при управлении каждым проектом по отдельности, и повышения эффективности их реализации.
Отличительные критерии программы:

1. Программы могут быть постоянными и не заканчиваться до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность.
2. Программы развиваются по мере поступления новой информации.
3. Программы обычно обладают синергетическим эффектом.

Портфель – набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей, а также деятельность по их обеспечению.

Группы факторов:

факторы экономического окружения (темпы инфляции, валютный курс, налоговая система и др.);
факторы политического характера (политическая стабильность, наличие или отсутствие поддержки предприятия или проекта со стороны правительства или региональных органов управления, политические риски);
социально-демографические факторы (демографическая ситуация в регионе, уровень образования, отношение населения и общества к проекту);
факторы правового характера (законы, нормативные акты, таможенные режимы, межправительственные соглашения и др.);
природные и климатические факторы (климатические условия, характер грунтов и др.);
факторы научно-технологического характера (уровень развития технологии).

2.5 Участники проекта

Участники проекта (project stakeholders) – физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта.
Перечислим основных участников проекта.
1. Инвестор
2. Заказчик
3. Пользователь проекта
4. Руководитель (менеджер) проекта
5. Команда проекта

между заинтересованными сторонами могут возникать конфликты интересов

2.6 Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте

2.7 Структура проекта

Структура системы – это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами).
Структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.
Структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами.


Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1) компоненты продукции проекта;
2) этапы жизненного цикла;
3) элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
К основным задачам структуризации относятся:

разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
точная оценка необходимых затрат — финансовых, временных, материальных;
создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
определение подрядов.

Функциональная структура

Слабая матричная структура – координация осуществляется сотрудником функционального подразделения в свободное от основных обязанностей время

Сбалансированная матричная структура – координация осуществляется сотрудником, полностью освобожденным от текущих обязанностей

Сильная матричная структура – создается подразделение, объединяющее менеджеров проектов и контролирующее ресурсы

Проектная структура

Критерии для принятия решений по организационной структуре

Основные аспекты оптимизации организационной структуры

диапазон управления;
количество уровней управления;
детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта.
2. Уровень детализации.
3. Структура процесса.
4. Организационная структура.
5. Структура продукта.
6. Система бухгалтерских счетов организации .
7. Структура разбивки проекта.
8. Генеральный сводный план проекта.
9. Матрица распределения ответственности.