Тема 8 Финансовый анализ производственных затрат и расходов пери. Тема 8 Финансовый анализ производственных затрат и расходов периода
 Скачать 171.33 Kb.
|
|
Аналитический и синтетический учет расходов периода Финансовый результат представляет собой прирост (уменьшение) стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе ее предпринимательской деятельности за отчетный период. В бухгалтерском учете результат такой деятельности определяется путем подсчета и балансирования всех доходов и расходов за отчетный период. Раскрытие информации по расходам периода в финансовой отчетности На сегодняшний день финансовый учет на предприятиях предусматривает ведения налогового и бухгалтерского учета. Налоговый учет призван решать проблемы по формированию налоговых обязательств и платежей в бюджет, а бухгалтерский – способствует формированию и определению доходов и расходов предприятия, определяя его финансовый результат. Система учета – это основная информационная система субъекта. В зависимости от потребностей конкретных пользователей для принятия тех или иных решений и интерпретируется финансовая информация организаций. Налоговый учет существует с целью – правильно определить момент возникновения и величину налоговых обязательств, правильно отнести доходы и вычеты к отчетным периодам, и, в конечном итоге, получить ту сумму налога, которая должна быть оплачена в бюджет в срок, установленный законодательством. Налоговый учет по определению налогооблагаемой базы ведется в соответствии с фискальной политикой государства и является инструментом налогового администрирования. Основным информационным продуктом, который использует налоговый учет, выступают данные, которые касаются налогообложения. Налоговый учет связан с ведением дополнительной и отличительной от финансового учета специальной документацией и составлением налоговой отчетности. Цели и пользователи финансового и налогового учета – разные. Нормы, установленные в налоговом учете, могут применятся в финансовом учете только в том случае, если они определены национальными стандартами учета. Налоговым обязательством признается обязательство налогоплательщика перед государством, возникающее в соответствии с налоговым законодательством.  Рисунок 7 - Система бухгалтерского учета Налоговое законодательство Республики Казахстан состоит из Кодекса Республики Казахстан "О налогах и других обязательных платежах в бюджет" (далее Налоговый кодекс), а также других нормативных правовых актов и документов, принятия которых требует Налоговый Кодекс. Ни на кого не может быть возложена обязанность по уплате налогов и других обязательных платежей в бюджет, не предусмотренных Налоговым кодексом, все налоги и другие обязательные платежи в бюджет устанавливаются, вводятся, изменяются или отменяются в порядке и на условиях, установленных Налоговым кодексом. При наличии противоречия между Налоговым кодексом и другими законодательными актами Республики Казахстан в целях налогообложения действуют нормы Налогового кодекса, за исключением международных договоров, ратифицированных Республикой Казахстан, в которых установлены иные правила, чем те, которые содержатся в Налоговом Кодексе, в этих случаях применяются правила указанных договоров. Совокупный годовой доход (СГД) является важным показателем в системе доходности, в который включаются все доходы, полученные субъектом в Республике Казахстан и за ее пределами (для резидента), а для нерезидента СГД -доходы из казахстанских источников. Все сведения по получению СГД и о его составных элементах отражаются в декларации по корпоративному подоходному налогу (форма 100.00). В конце финансового периода (календарный год) ТОО «Транс Карго Казахстан» составляет финансовую отчетность и декларацию по корпоративному подоходному налогу (КПН). Декларация по КПН, предназначена для декларирования доходов и исчисления КПН юридическими лицами-резидентами, а также юридическими лицами-нерезидентами, осуществляющими деятельность в Республике Казахстан через постоянное учреждение, по форме 100.00 и соответствующих приложений. Формы налоговой отчетности заполняются для определения налогооблагаемого дохода, который рассчитывается по формуле на рисунке 8.  Рисунок 8 - Схема определения налогооблагаемого дохода От полученного налогооблагаемого дохода вычитаются 30 процентов, которые и являются корпоративным подоходным налогом. Для формирования дохода налогоплательщик заполняет форму 100.01 Доход от реализации товаров (работ, услуг).Финансовая отчетность представляется в обобщенном виде, результате учетных процедур по ее систематизации, то есть обобщений аналогичных операций и фактов хозяйственной жизни по укрупненным объектам учета путем классификации и объединения данных. Объектами учета, информация о наличии и движении которых должна быть представлена в финансовой отчетности, являются: - активы; - обязательства; - капитал; - доходы и расходы; - движение денежных средств. Формы финансовой отчетности - Бухгалтерский баланс; - Отчет о доходах и расходах; - Отчет об изменениях в собственном капитале «Отчет о движении денег»; - Учетная политика и пояснительные примечания. Бухгалтерский баланс отражает имеющиеся у организации активы, собственный капитал, обязательства. В бухгалтерском балансе активы и обязательства классифицируются как долгосрочные и текущие. Анализ расходов периода как элемент контроля Зависимость размера прибыли и дохода любого предприятия от его платежеспособности, а также дифференциация процентных ставок и режима кредитования с учетом финансового состояния предприятия, требуют осуществления систематического анализа. Кроме того, анализ финансового состояния предприятия является необходимым этапом для разработки планов и прогнозов финансового оздоровления предприятий. Постоянные расходы существенно не меняются при уменьшении или увеличении объема выпуска продукции, изменяется лишь их относительная величина на единицу произведенной продукции. При планировании постоянных затрат, которыми являются расходы периода, решающее значение имеет их взаимосвязь с объемом выпуска. Даже при неизменности постоянных затрат предприятие может получить совершенно разный финансовый результат в зависимости от объема выпуска. Итак, при планировании постоянных затрат предприятие должно решать следующие задачи: определение необходимого объема выпуска и реализации продукции, при котором достигается окупаемость переменных и постоянных затрат; расчет необходимой величины постоянных затрат и сопоставление их с реальными производственными возможностями. Для планирования постоянных затрат необходим детальный анализ их ожидаемой структуры и максимальная информация о предстоящем выпуске, производственных заказах и производственных возможностях. Постоянные затраты могут меняться под воздействием факторов, не влияющих на объем производства. Изменения могут происходить, прежде всего, под воздействием внешних условий: повышения цен и тарифов, переоценки основных фондов, изменения норм амортизационных отчислений и т.п. Влияние внешних условий не поддается планированию, поэтому финансовая служба предприятия должна оперативно отслеживать колебания себестоимости и в случае опасных отклонений ставить вопрос перед руководством об увеличении отпускных цен. Изменяя соотношение между постоянными и переменными затратами в пределах возможностей предприятия, можно решить вопрос оптимизации величины прибыли. Такая зависимость называется эффектом производственного рычага. Эффект производственного рычага проявляется в силе его воздействия. Сила воздействия производственного рычага определяется по формуле;  (3)  Таким образом сила воздействия рычага в ТОО ТПФ «Акоба» составила: (60 815 – 50 302) / 3 298 = 3 Теперь зная что если доход от реализации увеличится на 5 процентов, доход от операционной деятельности возрастет на 15 процентов (3х5%). Зная данные о росте выручки от реализации продукции и силу воздействия производственного рычага, можно прямым способом определить рост прибыли при увеличении объема выпуска продукции. Показатель силы воздействия производственного рычага определяет, во сколько раз возрастет прибыль при однопроцентном росте выручки от реализации продукции. Очевидно, чем больше доля постоянных затрат в структуре общих издержек, тем сильнее сила воздействия производственного рычага. Таким образом, для достижения оптимальных финансовых результатов, необходимо не только абсолютное планирование величины затрат, но и определение их рациональной структуры. Выбор наиболее подходящего для конкретных экономических условий варианта формирования текущих затрат предприятия является важнейшей задачей финансовой службы предприятия. В отечественной практике все затраты на производство и реализацию продукции по их экономическому содержанию планируются по элементам затрат.Группировка затрат по элементам имеет огромное значение в финансовом планировании, определении взаимоотношений с бюджетом. В рамках внутрифирменного планирования она необходима для целей финансового управления. С получением выручки восстанавливаются производственные запасы в форме текущих активов для обеспечения непрерывного процесса производства. Плановый период должен совпадать с отчетным (год, квартал), что позволяет предприятию прогнозировать предстоящие налоговые выплаты и соответственно обеспечивать предстоящие обязательные платежи необходимыми денежными ресурсами. Для внутрифирменного планирования необходим детальный анализ по видам, структуре и типам затрат, так как планирование должно быть направлено на достижение максимальных финансовых результатов. Процесс управления затратами предприятия носит комплексный характер и предусматривает решение следующих вопросов: - значение того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия; - прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы; - умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов. Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Одним из самых эффективных методов решения задач финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемы также анализом «Издержки - Объем - Прибыль», отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта). Ключевыми элементами операционного анализа является: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага. В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага используют следующую формулу: Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа / Прибыль (4) Сила воздействия операционного рычага возрастает когда выручка от реализации снижается. Так проявляет себя грозная сила операционного рычага. При возрастании же выручки от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается). На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности. Сила воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки, и тем самым указывает на степень предпринимательского риска: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск. Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных тенденций. Важнейшим инструментом здесь является факторный анализ, который позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана. Из многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще всего применяется метод цепных подстановок. При использовании метода цепных подстановок в формулу затрат «по цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов. Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором. На следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение следующего фактора – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены фактические значения всех факторов. Постановка начинается с количественных факторов (например, объем выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать: Опз = Хф – Хп , (5) где, Хф, Хп – фактические и плановые постоянные затраты. Если же причиной роста суммарных затрат стал рост объема производства, вызванный высоким рыночным спросом на продукцию предприятия, скорее всего, следует постараться стимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия. Для эффективного управления затратами на предприятии должен быть разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат. Управление затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг – внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлением бизнеса. И обязательно жесткий контроль в исполнении бюджета на регулярной основе. В заключение – анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных. Бюджет должен быть сбалансированным, реалистичным и обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное обоснование. На крупных предприятиях десятки мест возникновения затрат только цехового уровня и десятки, а то и сотни статей и элементов затрат, таким образом без системного управления затратами не обойтись. И для того, чтобы обеспечить эффективное управление затратам, финансовому директору необходимо понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства. Также следует обратить внимание на то, что при составлении бюджетов следует не только внимательно относиться к наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными. Нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который позволит оптимизировать затраты компании. Необходимо создать инструменты контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнением бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем – бюджета начислений и бюджета платежей. Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания. Рассматривая проблему управления затратами нужно учитывать, что планирования и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений. Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, но и столь же тонкое. Главное – суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Не трудно установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции, установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов, специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т.п. Но даже это не исключает «работы на показатели», а не на результат. Дело при этом обычно не в людях, а в системе. То есть система мотивации персонала должна быть построена таким образом, чтобы при выполнении работниками одних нормативов не страдали другие, не менее важные. Мотивация эффективна на уровне ответственных за проведение расходов. Опасность, которая подстерегает любую систему мотивации, заключается в следующем: поощрять нужно реально сокращенные расходы. Которые вызваны экономией ресурса и уменьшением его цены с сохранением качества, не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени. Выявление таких расходов – большая аналитическая работа, которую нужно проводить на уровне потребления расхода, а не оплаты. Аутсорсинг – передача функций собственных структурных подразделений предприятия сторонней организации. В некоторых случаях проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приведет к снижению издержек. К примеру, вместо того, чтобы приобретать новый грузовой автомобиль, для которого не будет обеспечена стопроцентная загрузка, выгоднее воспользоваться услугами транспортной компании. Помимо классического вертикального (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтального (сравнение затрат за учетный период с аналогичными показателями предшествующего периода) анализа, проводимого по типам затрат, можно порекомендовать функциональный анализ. Для проведения функционального анализа потребуется внедрить систему попроцессного калькулирования, что позволяет не только точнее определить себестоимость выпускаемой продукции, но и лучше управлять затратами. При традиционном подходе отчеты о доходах и расходах анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности, в то время как при попроцессном калькулировании затраты будут проанализированы по видам деятельности. Это позволяет менеджменту понять, с чем связано возникновение тех или иных расходов. В результате проведенного анализа должны быть определены перспективные направления снижения затрат, а именно: - статьи затрат, обладающие наибольшим удельным весом в общей сумме затрат; - затраты, темп роста которых превышает темп роста выручки компании. Отобранные таким образом статьи затрат следует поделить на те, которые: - не подлежат пересмотру, так как существуют жесткие обязательства со стороны компании; - могут быть изменены; - могут быть перенесены на другие периоды без ущерба. Очевидно, что в первую очередь будут сокращены затраты, относящиеся к третьей группе, но, прежде чем принимать какие-либо решения по сокращению затрат, необходимо понять причины возникновения затрат. Для того, чтобы понять причины возникновения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса: - что производит компания; - как производятся и реализуются товары. Анализируя причины возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру до 90 процентов себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования – конструкция изделий определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применение более дешевых материалов и снижения трудозатрат. Подобные вопросы адресуются руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом: можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков; по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен; можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании; как застраховать компанию от увеличения цен на сырье. Проведя анализ расходов периода в ТОО ТПФ «Акоба» отметим, что увеличение расходов периода на 143 процента, дает возможность пересмотреть критерии признания расходов периода, так как их большое увеличение отрицательно сказывается (занижает) доход от основной деятельности. Однако положительным фактором является увеличение мощности предприятия, что в свою очередь увеличивает доход от реализации. |