Тема Бизнеспланирование создания и развития проектной деятельности организации Управление проектами
 Скачать 1.76 Mb.
|
|
5. Новая структура процессов Сложно выдать некий универсальный процесс, который бы позволил бы понять какой должна быть новая структура процессов. Каждый случай уникален. Но общие рекомендации таковы: 1. Структура процессов должна быть всем понятна. Смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления также должен быть прозрачен. 2. Каждый должен знать, какова цепочка процессов, позволяющая производить продукт и получать деньги – цепочка основных процессов. 3. Подразделения, занятые в ключевых процессах, должны заниматься только ими – никаких размытых границ, дополнительной нагрузки и т.д. 4. Участие каждой организационной единицы в каждом бизнес-процессе должно быть кристально понятно. 5. Организационная иерархия не должна противоречить процессной. Не должно быть ситуаций, когда, к примеру, директор по HR имеет влияние на производственные процессы, а коммерческой директор заносит карточки товаров в 1С. 6. Коммуникации между участниками процессов должны соответствовать потребностям процессов и возможностям коммуникаций в иерархической структуре. 7. Не должно быть коллективной или размытой ответственности за процессы. 8. Помните, идеальный вариант – это когда границы бизнес-процесса соответствуют границам организационной единицы, его выполняющей. 9. Все структуры должны соответствовать целям, стратегии и культуре компании. 10. То, что вы запланировали на бумаге, должно быть реализуемо. 11. Соотношение процессной и организационной структур должно быть зафиксировано и доступно для всех сотрудников компании. Рис.6.7. Процессно-ориентированная организационная структура 6. Синхронизация структур Реорганизация бизнес-процессов начинается с организационной структуры и ею заканчивается – мы используем действующую организационную структуру, чтобы составить структуру процессов и привести организационную структуру в соответствие процессам. Структура процессов - приоритетна, так как именно она отражает то, как делаются дела в компании. Поэтому основные усилия по синхронизации структур будут направлены на организационную составляющую. Чтобы структура бизнес-процессов и организационная структура соответствовали друг другу, понадобится изменить несколько вещей. Изменения могут затронуть: • состав организационной структуры – могут появиться или исчезнуть отделы и должности; • количество уровней управления – оно может и уменьшится, и увеличиться. Первое – предпочтительнее; • организационную иерархию – может измениться подчиненность; • функционал структурных организационных единиц и должностей; • функционал конкретных сотрудников – чаще всего это касается руководителей высшего звена; • ответственность – в основном будет касаться управленческого состава. Чтобы изменить организационную структуру точно понадобится: 1. Выпустить положения о структурных организационных единицах (департаментах, отделах и т.д), в которых будут указаны процессы, продукты процессов, функции в рамках процессов, за которые единица несет ответственность. 2. Выпустить должностные инструкции, где помимо функций будет указано соответствие функций процессам и их продуктам (результатам деятельности). Обязательно необходимо указать ответственность и полномочия должности по каждому процессу. Инструкция должна содержать перечень ролей во всех процессах, в которых должность принимает участие. Классификация RACI здесь может очень помочь. 3. Назначить владельцев процессов в официальном порядке. Обязательно обозначить их функции как владельцев процессов, обязанности и полномочия. 4. Выпустить положение об управлении бизнес-процессами. 5. Подготовить план подготовки и согласования вышеуказанной документации. Крайне важно, чтобы план также предусматривал донесение информации до сотрудников и способ контроля – нужно убедиться, что сотрудники все поняли и согласны делать так, как написано. Подсказка – ознакомление с документом под подпись не работает. 6. Дать время на переход от старого к новому и четко обозначить, когда этот переход закончится. Это позволит сотрудникам сосредоточиться на сути и не бояться изменений, а наличие срока перехода позволит относится к данному процессу серьезно. 7. Запустить систему поощрений и наказаний, связанную с переходом. 8. Назначить конкретных ответственных и реально требовать выполнение ответственности. Самый важный момент – вся документация должна быть простой для работы и должна быть легко доступна сотрудникам. Рис. 6.8. Структура бизнес-процессов через призму организационных единиц 7. Стабилизация Проблема в том, что любая система в течение некоторого времени после изменения стремится вернуться к предыдущему состоянию. В особенности это касается людей. Поэтому изменение необходимо стабилизировать, дать прижиться новой структуре. И поэтому так важно – дать время на переход от старой структуры к новой, контролировать и управлять процессом перехода. Это тоже вопрос управления изменениями. Нужно обратить внимание на несколько базовых моментов: • Если что-то должно работать по-новому, это должно быть сформулировано, описано и задокументировано. • Документы должны быть простыми для работы – скажите «нет» формальному, бюрократическому подходу и языку. Документы должны быть понятными и небольшими. В противном случае с ними никто не будет работать. • Картинка работает лучше текста • Новые правила – новые инструкции • Все должны быть в курсе изменений и планов реализации. • Доступ к документам и планам должен быть простым. • Не ограничивайтесь документами. Учите и работайте с людьми. Проводите обсуждения и совещания. • Каждый должен понимать, что ему лично необходимо сделать для изменения и как он должен вести себя в новой структуре. Это в том числе значит, что вы должны иметь готовые ответы на вопросы, типа, «А что мне делать, если сотрудники будут продолжать обращаться ко мне по такому-то вопросу?» • Должна существовать и работать команда поддержки изменений – это люди, к которым можно обратиться с вопросами, если не понятно, что делать и как себя вести по-новому. Обратная связь должна быть обязательно • Обеспечьте заинтересованность сотрудников в изменениях. Самый лучший способ – привлекать их к процессу разработки. • Будьте терпеливы, настойчивы и последовательны. Рис. 6.9. Алгоритм реорганизации Поэтапная реорганизация бизнес- процессов Реализовать проект реорганизации сразу для всей компании непросто. Поэтому довольно часто мы выбираем поэтапный поход. В качестве этапа можно рассматривать процесс или структурную организационную единицу верхнего уровня – реорганизовали один процесс или департамент, затем пошли к следующему. Рекомендации для поэтапной реорганизации бизнес-процессов • Начинать лучше всего с процесса или отдела, задействованного в начале или конце цепочки создания ценности. • Изменения в одном отделе скорее всего затронут другие организационной единицы, но при поэтапном подходе их не получится реализовать одновременно. Поэтому у вас появятся изменения, которые будут внедряться по мере изменений других отделов. Это вносит свои особенности в проект. В частности, каждый этап будет разбит на ряд подэтапов, которые будут отражать зависимость от изменений в других отделах. • Для определения приоритета изменений отделов используйте два параметра: количество изменений, источником которых являются уже реорганизованные отделы и участие отдела в основных бизнес-процессах. • Если изменение соседнего отдела возможно реализовать относительно просто, это нужно сделать. • Постоянно сверяйтесь с картой процессов верхнего уровня. Это позволит вам не потерять лес за деревьями. • Длительность каждого текущего и следующего этапа должна быть понятна процентов на 90. Это принцип планирования «по следующим шагам». • Используйте время, отведенное на притирку к изменению, чтобы изменить зависимые отделы. Иными словами, пока в одном отделе осваивают основные изменения, измените отделы, которые зависят от этих изменений. • Найдите и используйте буферы, которые можно задействовать для временного исполнения функций. Время использования буфера должно быть строго ограничено, в противном случае нет ничего более постоянного, чем временное. Вопросы для самопроверки: 1. Опишите процесс реорганизации. 2. Что такое реорганизация бизнес-процессов? 3. Проведите сравнительный анализ методов сбора требований. 4. Какие основные направления развития продуктов можно выделить на данный момент? 5. Охарактеризуйте основные методы бизнес-планирования. 6. Опишите структуру бизнес-плана. 7. Какие существуют бизнес-планы? 8. В чем заключается разница в понятиях бизнес-план и бизнес- планирование? 9. В чем заключается особенность составления резюме бизнес-плана? 10. Что рекомендуется включить в приложения бизнес-плана? |