Тема Бизнеспланирование создания и развития проектной деятельности организации Управление проектами
 Скачать 1.76 Mb.
|
|
Организационный план В данном разделе содержится информация о различных законодательных и нормативных актах и документах, на которые необходимо обратить внимание при составлении бизнес-плана. Кроме того, составляется график реализации выбранного проекта, с детальным описанием сроков и проводимых процедур. Финансовый план Лучше всего в данном разделе отобразить следующие документы и информацию: 1) ежегодный план расходов и доходов; 2) расчет сроков реализации (детально расписав первый год помесячно); 3) план движения финансовых активов и денежных средств; 4) приблизительный баланс для первого года; 5) анализ безубыточности (с рассмотрением перспектив, графиком, нахождением точки безубыточности). Кроме того, отображаются и возможные инвестиционные вложения (лизинг, кредитование и другие). Здесь подробно рассматриваются источники, оценивается возможность получения инвестиций, а также рассчитывается выгодность их использования. Также подробно рассматриваются и сроки погашения всех задолженностей. В конце раздела обязательно делается анализ эффективности данного бизнес-плана. Для расчета может быть использована любая из методик, например, одна из методик проектного анализа или анализа ФХД (финансово-хозяйственной деятельности). При этом рассчитывается рентабельность, а также финансовая устойчивость разрабатываемого проекта и многие другие показатели. Структура данного раздела может выглядеть следующим образом: 1) ежегодный отчет о прибылях и убытках; 2) структура налоговых отчислений; 3) план движения финансов для первого года; 4) плановый баланс первого года; 5) необходимость инвестиционных вложений; 6) необходимые затраты, которые связаны с использованием заемных средств; 7) анализ эффективности всего бизнес-плана, исходя из выбранной методики. Рассмотрение и анализ возможных рисков. Любой проект на своем пути встречает различные проблемы, трудности, которые могут поставить под вопрос осуществление проекта или его эффективность. Поэтому особое внимание уделяется определению возможных рисков, их оценке, а также способам устранения. Поэтому грамотный финансист уделяет данному разделу особое внимание. В нем разрабатываются различные стратегии по преодолению трудностей. Очень важно определить и степень каждого из рисков. Любой из них должен быть обоснован и объективно оценен. Стоит подумать и о разработке альтернативных стратегий, способствующих компенсации возможных потерь. Как говорится «предупрежден — значит вооружен». При этом можно использовать различные методики, в том числе количественный и SWOT-анализ. Если рассматривать количественный анализ, можно говорить о расчете не только факторов риска, но еще и о расчете возможных потерь. Тут также могут быть применены различные методики (экспертная, статистическая и другие). Рассмотрение всех рисков, их минимизация может стать гарантией для потенциальных партнеров. Наиболее значимые из них: • гарантии со стороны властей различных уровней (местные, региональные, федеральные). • страхование; • наличие залога; • гарантии от банков; • возможность передачи прав; • гарантии готовой продукции. Приложения. Последний раздел может содержать в себе разную информацию. Так, в него могут быть включены документы, на которые идет ссылка в основных разделах. Это может быть: • копии лицензий, договоров. • подтверждение достоверности исходных параметров. • прайс-листы от возможных поставщиков. • табличные расчеты различных финансовых показателей, которые вынесли для того, чтобы не загромождать вычислениями сам проект. Заключение. Вот и все основные разделы бизнес-плана. Как упоминалось в самом начале, структуры бывают разными в зависимости от вида деятельности, но основные разделы все же такие, как описано выше. Составлять бизнес-план не сложно, если вы разбираетесь в планируемом бизнесе. Но если вы далеки от него, то может и не стоит такой бизнес начинать. Основные методы бизнес-планирования. В зависимости от целей, принимается решение о методике подготовки бизнес-плана. Существует довольно большое количество методик бизнес- планирования. Всех их можно разделить на три группы: 1. Международные методики, соответствующие существующим международным стандартам и требованиям международных организаций • Методика UNIDO или ЮНИДО - наиболее известная и распространенная, в т.ч. в России. Разработана Организацией по промышленному развитию при ООН (UNIDO). Часто рассматривается как первичная и заложена в основу большинства остальных методик, в том числе в программный продукт COMFAR (COMFAR и другие программные продукты для бизнес-планирования в России используются редко из-за недостаточной гибкости). Основные разделы бизнес-плана по ЮНИДО: резюме, идея проекта, план маркетинга, план производства, организационный план, финансовый план. • Методика ЕБРР - Европейского банка реконструкции и развития, одного из крупнейших инвесторов Европы и центрально-азиатского региона, разработана как упрощённый вариант для своих партнёров, где наибольшее внимание уделяется финансовым показателям предприятия. • Методика международной консалтинговой компании KPMG больше ориентирована на менеджмент и сотрудников компании, чем на потенциальных инвесторов, большое внимание уделено маркетингу. • Методика аудиторской фирмы «Ernst & Young» - важно, что в этой методике анализ рисков стоит перед финансовым планом. • В свое время была популярна методика ТАСИС. TACIS — программа Европейского союза по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ, она реализовывалась Европейским Союзом с 1991 по 2006 гг. и в данный момент уже не является актуальной. • Часто упоминается методика украинской консалтинговой фирмы BFM Group. Это самый подробный стандарт разработки и оформления, максимальный акцент в структуре сделан на маркетинге и коммерческой части, а также на финансово-экономическом анализе эффективности проекта. 2. Государственные методики (методики федеральных и региональных органов государственной власти, органов местного самоуправления) Если речь идет о господдержке вашего проекта, бизнес-план должен соответствовать стандартам соответствующих фондов, например: • Правительства РФ - данная методика используется практически во всех субъектах Федерации и муниципальных образованиях, когда речь идет о государственной поддержке инвестиционного проекта из Бюджета развития РФ. • Методика Фонда развития промышленности – одного из самых крупных российских государственных инвесторов (Руководство по подготовке бизнес- плана). • Методики Правительства Москвы, Министерства экономического развития, региональных фондов поддержки малого и среднего предпринимательства, Министерства сельского хозяйства отдельных регионов (для предоставления грантов крестьянско-фермерским хозяйствам) и т.д. 3. Корпоративные методики конкретных банков, инвестиционных и финансовых корпораций РФ. В РФ многие инвесторы, коммерческие банки имеют собственную методику разработки бизнес-плана претендентом на получение финансирования, в которой делается акцент на наиболее важные для них вопросы (график платежей/сроки погашения кредита/финансовые показатели), и обычно минимальное внимание уделяется маркетингу. Так, свои стандарты разработали Сбербанк РФ, ВТБ, Россельхозбанк, Внешэкономбанк. Вопрос 2. Развитие продуктов организации Основные направления и методы развития деятельности, продуктов организации. Логика, лежащая в основе развития через создание новых продуктов для наработанной базы пользователей, очень проста. Компания уже привлекла и выстроила отношения с определенной аудиторией, которую хорошо понимает и знает. А следовательно, новые продукты для этой аудитории имеют больше шансов на успех. Дополнительным бонусом является возможность укрепить отношения с этим сегментом пользователей. Примеры использования данной модели развития можно найти повсеместно. Amazon с 1995 по 1999 год занимался продажей книг онлайн, постепенно наращивая аудиторию, строя логистическую и складскую инфраструктуру. Потом компания стала последовательно запускать новые категории товаров (аудио и видео диски, игрушки, товары для дома и т.д.). Новые категории закрывали все больше потребностей текущей аудитории сервиса, а также открывали возможности для ее расширения. Схожим путем на российском рынке развиваются Ozon и Wildberries. Обе компании начинали с достаточно узких ниш (книги и женская одежда), а потом последовательно запускали новые категории товаров, которые были комплементарны их аудитории, и переиспользовали созданную ранее инфраструктуру. Apple выпускает новые устройства (новые телефоны, часы, наушники) с прицелом на лояльную аудиторию своего бренда. Схожим путем двигается и китайская Xiaomi, которая в 2013 году рассказала про стратегию “Mi Ecosystem Companies”. В Xiaomi решили инвестировать в 100 компаний в течение 5 лет, чтобы создать собственные устройства во всех основных категориях. К 2016 году в экосистеме было 55 компаний. 29 из них были выращены внутри самой Xiaomi. 4 из них к 2016 году стоили более миллиарда долларов. Angry Birds – одна из первых популярных игр на смартфонах. Лояльная база фанатов игры стала фундаментом для десятков новых игр, мультсериалов, двух полнометражных фильмов и многих других продуктов, и бизнесов, построенных вокруг полюбившихся персонажей. Многие современные технологические гиганты на пути к доминированию активно использовали стратегию запуска новых продуктов на лояльную аудиторию через построенные каналы дистрибуции. Microsoft Teams и Slack – яркий пример использования описанной выше модели вывода новых продуктов на рынок. Microsoft создали копию успешного продукта, а после подключили свои каналы дистрибуции и донесли продукт до рынка значительно быстрее конкурента. Эффективность модели развития через запуск новых продуктов на сформированную аудиторию через выстроенные каналы дистрибуции – одна из причин, почему крупным компаниям выгодно покупать стартапы. Вместо того, чтобы делать новые продукты внутри корпораций силами дорогих инженеров и менеджеров, технологическим компаниям часто выгоднее купить уже готовый продукт, который доказал свою ценность. Пусть лучше тысячи небольших команд с маленькими зарплатами, выплачиваемыми из собственных или инвесторских денег, тестируют большое количество рискованных новых идей продуктов. Как только кто-то из них создаст что-то востребованное, то крупный игрок сможет их купить и быстро доставить новую ценность до своей аудитории. В конечном счете это дешевле, чем проверять все эти тысячи идей внутри. Корпорациям выгоднее потратить свои ресурсы на развитие текущих продуктов или же на запуск новых направлений, где они обладают “нечестными” преимуществами. Необходимо явно разделить путь развития через запуск продуктов в смежных сегментах цепочки создания ценности и запуск новых продуктов для текущей аудитории компании. Запуск новой категории товаров на Amazon, запуск продажи товаров по модели маркетплейса на Amazon или Prime – примеры создания новых продуктов для текущей аудитории компании. При этом запуск собственного бренда в категории товаров, где доминируют сторонние мерчанты на Amazon, или создание собственной логистической службы – примеры выхода на новый рынок через движение в зависимый сегмент цепочки создания ценности. В первом случае степень неопределенности значительно выше, так как никаких предварительных доказательств востребованности нового продукта у пользовательской базы компании нет. Во втором случае компания заранее знает, что тот или иной продукт пользуется спросом, а также находятся в позиции силы, контролируя его использование (логистические компании получают заказы от Amazon). Несмотря на большое количество успешных примеров использования стратегии развития и роста бизнеса через запуск новых продуктов на лояльную базу пользователей, она работает не всегда. Ниже мы рассмотрим ряд вопросов, ответы на которые помогут более структурировано принимать решения о целесообразности движения компании по данному пути. Один из важных вопросов, который регулярно ускользает при запуске новых продуктов на фундаменте уже существующего бизнеса: в чем заключается добавочная ценность продукта для вашей аудитории? Если единственная предполагаемая причина успеха нового продукта – это наличие доступа к текущей аудитории компании, то стоит остановиться и еще раз оценить целесообразность проекта. Если ваши клиенты уже используют похожие продукты конкурентов, либо могут использовать, но осознанно этого не делают в силу отсутствия потребности, то предоставление им аналогичного сервиса от вас имеет мало смысла. Возможность использования построенных каналов дистрибуции и доступ к базе клиентов стоит рассматривать как дополнительный толчок для нового продукта. Но если толкать нечего (продукт не создает добавочной ценности для целевого сегмента пользователей), то большой пользы от доступа к аудитории текущего продукта не будет. У пользователей Microsoft Windows была явная потребность в поисковом сервисе, но Bing и его предшественники от Microsoft имели нулевую, а скорее даже отрицательную добавочную ценность относительно Google, который уже имел большое проникновениие среди интернет-пользователей. Поэтому, несмотря на всю дистрибуционную силу и доступ к огромной базе пользователей Microsoft, их поисковый продукт так и не выиграл значимой доли поискового рынка. Многочисленные приложения-клоны Snapchat от Facebook закончились ничем. Для молодой аудитории эти продукты не создавали добавочной ценности относительно Snapchat (который более того защищен сетевыми эффектами), а для основной массы пользователей Facebook такой продукт не представлял интереса (ровно как не представлял интереса и сам Snapchat). Сделав выводы, Facebook поменяли стратегию и запустили Stories внутри Instagram, Whatsapp, Messenger и Facebook. Конкретно этот продукт имел понятную добавочную ценность. Во-первых, Snapchat еще не успел дотянуться до существенной части пользователей Instagram / Facebook / Whatsapp. Во-вторых, планка требований к качеству постов в Stories резко упала, что привело к росту объема создаваемого контента и создало новые юзкейсы использования продуктов семейства Facebook. Разные продукты имеют разную степень защиты. У некоторых проще отыгрывать долю рынка (например, у мобильных игр), у других это сделать практически невозможно (Amazon, Facebook). От глубины защитных механизмов продуктов, у которых вы планируете забирать пользователей, во многом зависят перспективы нового продукта. Чем эффективнее защита продукта, у которого вы планируете забирать пользователей, тем большую добавочную ценность должен нести ваш продукт, чтобы обеспечить переключение. Важно держать в уме, что защитные механизмы могут существовать на разных уровнях. Например, это может быть долгосрочные многолетние контракты или сложность переобучения сотрудников. В качестве иллюстрации можем еще раз вспомнить кейс Microsoft Teams vs Slack. Microsoft Teams во многом является копией Slack, поэтому для тех, кто использует Slack, продукт создает минимальную добавочную ценность (если не считать факта, что Teams бесплатен для клиентов Office 365). Более того, пользовательская база Slack очень хорошо защищена сетевыми эффектами, а также инертностью организаций в смене B2B решений. Но в вопросе вывода продукта на рынок важным аспектом является то, у какого сервиса или сервисов вы планируете забирать пользователей. Да, Teams создает минимальную добавочную ценность для тех, кто уже использует Slack, но при этом Teams создает значительную добавочную ценность для тех, кто использует почту, Skype for Business или другие устаревшие инструменты для рабочего общения. А среди пользователей Office 365 (продукт Microsoft с более 100 миллионов платящих пользователей) доля такой аудитории значительно превышает 90%. Интересная иллюстрация из реального мира – проблемы Amazon с выходом на рынок продуктов питания. В 2018 году число клиентов Amazon Fresh снизилось по сравнению с 2017 годом. И это на фоне того, что именно этот сегмент показывает максимальные темпы роста у Walmart. Цепочка создания ценности Amazon кардинально отличается от той, которая нужна для продажи продуктов питания. По сути, Amazon для продажи продуктов придется строить все с нуля, но в этом сценарии они окажутся далеко позади Walmart, который находится в более удачной позиции для вывода такого продукта на рынок (в этом свете покупка Whole Foods обретает новый смысл). Из-за несоответствия цепочек создания ценности прямой доступ к огромной базе клиентов, которые регулярно делают покупки на Amazon, не создает компании никаких преимуществ на новом рынке. Хотя казалось бы и там, и там сильно пересекающиеся аудитории пользователей покупают что-то в интернете. Другой показательный пример важности соответствия цепочек создания ценности – неудача Amazon с сервисом Handmade, который пророчили в убийцы Etsy. Ключевая составляющая в цепочке создания ценности для маркетплейса товаров ручной работы – это соответствующее предложение, то есть мастера, которые эти товары создают. Именно над привлечением предложения многие годы трудилась команда Etsy, посещая всевозможные выставки и ярмарки, а также создавая множество других механизмов привлечения таких пользователей. Без этой составляющей огромная покупательская способность клиентов Amazon, их фулфилмент центры и доставка на следующий день не дают компании существенного преимущества на рынке продажи хендмейд товаров (более того, многие из этих характеристик для покупателей таких товаров не так и важны). Влияние несоответствия цепочек создания ценности на развитие продукта проявляется не только в том, что продукт не получает дополнительной помощи от родительской компании, но и в том, что экспертиза и лучшие практики компании, выработанные во вселенной ее цепочки создания ценности, могут плохо работать в рамках новой цепочки создания ценности. Другой аспект, достойный предварительного продумывания перед запуском нового продукта с прицелом в текущую аудиторию сервиса – это то, насколько организационная структура компании способна эффективно интегрировать в себя процессы, необходимые для развития нескольких продуктов. Когда новый продукт живет в другой цепочке создания ценности, но при этом делит ресурсы, команду или процессы с основным продуктом, то каждый из них начинает тянуть людей и их внимание в разные стороны, провоцируя конфликты на всех уровнях: продукта, планов, приоритетов, выделения ресурсов. Это также ведет к тому, что в команде начинают появляться новые отделы (организационная структура компаний часто прямо отражает метод интеграции компании в цепочку создания ценности), которые оказываются в подвешенном состоянии между вселенными двух продуктов. Если новый продукт требует создания новой команды с другими компетенциями, которая будет жить отдельно от основной команды, то велика вероятность, что к запуску такого продукта имеет смысл подходить, как к запуску нового продукта на новую аудиторию. Об этом пути развития и роста мы поговорим в одной из будущих статей цикла. Вы можете себе представить, чтобы компания создала успешный растущий бизнес стоимостью миллиард долларов, но потом закрыла его? Для большинства компаний это будет странным решением, но, например, для Google, Facebook или Apple – вполне нормальным. На фоне общей стоимости компании доля такого бизнеса является незначительной, но отвлекает внимание и ресурсы. А если таких проектов станет много, то управлять такой системой будет очень сложно. Перед стартом разработки новых продуктов внутри сформировавшейся компании важно уделить время оценке потенциала такого проекта. При запуске нового продукта внутри уже состоявшейся компании вы хотите по максимуму переиспользовать те наработки, которые получили, развивая первый продукт. И один из способов сделать это – строить новые продукты для вашей текущей аудитории. Это очень эффективный путь развития, который используется повсеместно. Но для повышения шансов на успех задайте себе вопросы: какую добавочную ценность создает новый продукт для вашей аудитории, достаточно ли этого, чтобы переключить пользователей с продуктов конкурентов, существует ли новый продукт в той же цепочке создания ценности или нет? Но даже если вы будете довольны ответами на заданные вопросы, не забывайте, что окружающий мир намного сложнее и многограннее, чем кажется на первый взгляд. Часто что-то не работает из-за одной маленькой незаметной детали. Поэтому даже если новый продукт создает достаточную добавочную ценность для вашей аудитории, способен взломать защитные механизмы конкурентов, вписывается в цепочку создания ценности и не ломает систему управления компанией, то следующим шагом найдите способ максимально дешево проверить ключевые предположения, которые лежат в основе нового продукта. В большинстве случаев значительную часть рисков нового продукта можно снять с помощью экспериментов и качественных методов исследования пользователей. |