Инновационный менеджмент. Тема Инновационный менеджмент возникновение, становление, основные черты Цели изучения темы
 Скачать 283.2 Kb.
|
|
Тема 4. Управление идеями в организации Цели изучения темы: - понимание возможностей использования различных методов генерирования идей; - осознание условий внедрения систем управления идеями в организации. Задачи изучения темы: - ознакомление с содержанием методов генерирования идей; - изучение особенностей донесения идей до руководства; - получение знаний об особенностях различных систем управления идеями в организации; - ознакомление с критериями сравнения систем управления идеями. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - доступных менеджерам методах генерирования идей; - структурах, позволяющих находить перспективные идеи и доводить их до руководства. будете знать: - сущность методов генерирования идей; - как правильно сформулировать идею и донести ее до руководства; - преимущества и недостатки различных типов систем управления идеями в организации; - как осуществить выбор той или иной системы управления идеями. Вопросы темы: 1. Генерирование идей. 2. Представление идей руководству. 3. Системы управления идеями. Вопрос 1. Генерирование идей. Генерирование идей является первым и очень важным этапом инновационного процесса. Его результат – определенное количество перспективных для организации идей. В целях повышения количества и качества идей учеными и практиками был разработан ряд методов, которые могут использоваться менеджерами и сотрудниками большинства организаций. Мозговой штурм Метод «мозгового штурма» («brainstorming») был разработан американским психологом Алексом Осборном и представляет собой неструктурированный процесс генерирования идей, спонтанно предлагаемых участниками. Подготовка к «мозговому штурму» начинается с формулирования проблемы. Затем подбираются участники (6-12 человек) желательно различных профессий, но среди них не должно быть признанных авторитетов по обсуждаемой теме. Каждый участник выдвигает идеи, другие пытаются их развивать, а анализ полученных решений проводится позже. Любые, даже самые абсурдные идеи фиксируются; не допускаются критические замечания или оценка высказанных идей; поощряется комбинирование идей и развитие их в разных направлениях. Основной принцип «мозгового штурма» состоит в том, чтобы разделить во времени генерирование идеи и ее критику. Для того чтобы групповой мозговой штурм был более эффективным, следует соблюдать ряд правил. До того как группа соберется вместе, выделите 15-20 минут для индивидуального «мозгового штурма» каждого из ее членов. В этом случае им не нужно будет беспокоиться, что они забудут свои оригинальные идеи. Подобная индивидуальная работа также поможет координатору четко сформулировать задачу, что, как было доказано, повышает эффективность «мозгового штурма». Потом соберите членов группы вместе и начните сессию. Не позволяйте людям по очереди зачитывать список их идей, придуманных заранее. (Так вы потеряете движущую энергию «мозгового штурма», а людям будет сложнее отталкиваться от идей коллег, чтобы предложить что-то новое.) Лучше следите за тем, чтобы в «мозговом штурме» принимали активное участие все без исключения члены группы, а для этого поддерживайте быстрый темп. В рамках одной сессии вы должны обсудить замыслы каждого участника и предложить какие-то новые комплексные идеи. Еще один способ избежать проблем традиционного «мозгового штурма» – использовать «немой» вариант «мозгового штурма» – «brainwriting», когда идеи записываются на листке бумаги, который участники передают друг другу, внося новые возникшие соображения. Шесть шляп Автор этого метода – Эдвард де Боно. Его суть заключается в упорядочивании творческого процесса с помощью мысленного надевания одной из шести цветных шляп. Так, в белой человек беспристрастно анализирует цифры и факты, затем надевает черную и во всем ищет негатив. После этого наступает очередь желтой шляпы – поиска позитивных сторон проблемы. Надев зеленую, человек генерирует новые идеи, а в красной может позволить себе эмоциональные реакции. Наконец, в синей подводятся итоги. Mind mapping Mind mapping – широко распространенный (в основном, в США) метод схематичного изображения последовательности действий, событий, предметов или объектов. На русский язык mind mapping можно перевести как «структурирование мыслей» или более дословно «рисование карты своих мыслей». Разработчиком данного метода является Тони Бьюзен. По его мнению, творчество связано с памятью человека, а значит, укрепление памяти способно улучшить и качество креативных процессов. Однако традиционная система записи с заголовками и абзацами препятствует запоминанию. Бьюзен предложил поместить в центр листа ключевое понятие, а все ассоциации, достойные запоминания, записывать на ветвях, исходящих от центра. Не возбраняется подкреплять мысли графически. ТРИЗ В основе Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) лежит инженерная теория Генриха Альтшуллера. Он считал, что использование метода проб и ошибок при поиске новых решений задач – неэффективно. Альтшуллер установил 40 стандартных приемов, которые подходят для решения большинства задач. Чтобы применить тот или иной прием, необходимо: 1) Определить тип задачи: изобретательская или исследовательская. Изобретательская задача подразумевает, что есть цель, которую требуется достигнуть, или есть проблема, которую нужно преодолеть, причем очевидные решения в данных условиях неприменимы (т.е. возникает вопрос «Как быть?»). Исследовательская задача – это когда происходит некоторое явление, и необходимо объяснить его, выявить причины или спрогнозировать результат (возникает вопрос «Почему?»). 2) Сформулировать противоречие: любая сложная задача содержит в себе системное противоречие, которое нужно преодолеть или обойти (пример). 3) Применить принципы и приемы решения задач. Пример: Прием №26: если найденное решение слишком сложно, дорого и неудобно, его надо заменить на ослабленную копию. Перед бизнес-тренером Виталием Ильинским в свое время поставили задачу: совместить два логотипа одной компании, владеющей автобуфетами, Steff и Маркон. Просто изобразить их вместе было нельзя в силу высокой узнаваемости марки Steff и низкой известности Маркон. Тогда Ильинский предложил оставить Steff, но изобразить на палатке тень в виде буквы «М». Идея была отвергнута из-за негативных ассоциаций, которые вызывала тень у заказчиков. Тогда Ильинский предложил сделать букву цветной, используя специальные прожекторы для подсветки. Большое количество полезной информации по использованию ТРИЗ содержится на интернет-сайте: http://trizland.ru/links.php. Морфологический анализ Этот метод изобрел в 30-х гг. XX в. швейцарский исследователь Фриц Цвикки. Морфологический анализ часто описывается как метод научно-технического прогнозирования, так как позволяет определить будущие научно-технические достижения. Однако большей частью его практические приложения касаются поиска возможных конструктивных построений. Считается, что лучше всего использовать морфологический анализ для тех проектов, где требуется придумать много свежих идей, не отходя слишком далеко от сложившихся правил. Сущность морфологического анализа состоит в том, что проводится структурный анализ объекта: выбираются несколько его существенных характеристик; для каждой из них ищутся альтернативные решения; анализируются все возможные сочетания характеристик объекта: каждая комбинация представляет собой потенциальное решение. Некоторые из комбинаций могут быть уже известны, некоторые могут быть отвергнуты как нежелательные, тогда как некоторые могут обнаружить новые возможности. Например, нужно придумать визитную карточку для парфюмерной компании. Если изменить классическую прямоугольную форму и воздействие на органы чувств, может получиться треугольная визитка с запахом парфюма. Синектика Этот подход был разработан американским исследователем Уильямом Гордоном, который считает, что новые идеи обычно появляются на основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни. Выделяются четыре вида аналогий: 1. При прямой аналогии рассматриваемый объект сравнивается с более или менее похожим аналогичным объектом в природе или технике. Например, для усовершенствования процесса окраски мебели применение прямой аналогии состоит в том, чтобы рассмотреть, как окрашены минералы, цветы, птицы и т. п. или как окрашивают бумагу, киноплёнки и т. п. 2. Символическая аналогия позволяет представить себе неожиданный образ объекта, предмета, раскрывающий его новые свойства. Для этого требуется в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую суть явления. При решении задачи поиска оригинальных решений, связанных с мрамором, найдено словосочетание «радужное постоянство», так как отшлифованный мрамор (кроме белого) – весь в ярких узорах, напоминающих радугу, но все эти узоры постоянны. 3. При фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля. 4. Личная аналогия (эмпатия) позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идёт речь в задаче. Так, на съемках фильма «Прогулки с динозаврами» участники съемочной группы по утрам «входили в образ» одного из животных: передвигались, бегали, «принимали пищу» и т. п. Метод фокальных объектов Автор данного метода – Чарльз Вайтинг. Заключается он в том, чтобы объединить признаки разных объектов в одном предмете. Например, возьмем два понятия: свеча и «Новый год». Новый год ассоциируется с искрящимся бенгальским огнем, этот признак можно перенести на свечу. Если бенгальскую свечу стереть в порошок и добавить его в воск, получится «новогодняя» свеча с искрящейся крошкой внутри. Другой пример иллюстрирует, как свойства помидора (круглый, сочный, вкусный) переносятся на подводную лодку: круглая лодка – подводный дом, сочная – со смазкой наружной поверхности для уменьшения трения, вкусная – в длительном плавании ее мебель и перегородки съедаются, поскольку сделаны из муки со специями. Рекомбинация идей и знаний Многие ученые и исследователи полагают, что инновация представляет собой не что иное как комбинацию уже существующих идей. Преподаватели Дэвид СуиКвангуи Лим утверждают, что при решении исследовательских задач обычно организации склонны использовать те знания, которые, во-первых, им доступны, а во-вторых, знакомы. Такой подход сильно ограничивает возможности фирм, работающих в тех областях, в которых конкурентоспособность немыслима без инноваций. Для эффективного преодоления «исследовательской ограниченности», знания должны быть связаны, что может происходить двумя способами: 1) знание берется из одной области и переносится в другую («knowledge bridging»); 2) идеи из различных областей комбинируются таким образом, чтобы можно было вводить новшества в еще одной области. Пример первого типа «переноса» знания – рождение и развитие теории эволюционной экономики, заимствовавшей ключевые идеи эволюционной биологии. Примером второго может служить область стратегического управления, которая использует и компонует знания из множества несоизмеримых областей – таких, как экономика, социология, история, политология – для того, чтобы создать новое знание о корпоративной стратегии. Catchball Среди прочих методов генерирования новых идей в Японии используется метод Catchball, который нацелен на совершенствование идеи и ее оценку коллективом. Принцип его работы таков: начальная идея передается одному из членов рабочей группы, который старается ее дополнить и улучшить; затем улучшенная идея передается следующему сотруднику и т.д. Таким образом идея проходит целый цикл усовершенствований. При таком обилии различных методов генерирования идей, менеджеру бывает непросто выбрать наиболее эффективный из них. Тем не менее он может попробовать испытать данные методы на практике. Хорошие результаты дает комбинирование различных методов генерирования идей. Вопрос 2. Представление идей руководству. Зачастую бюрократия в организациях настолько сильна, что систематически препятствует нововведениям, которые так необходимы для успешной деятельности на рынке. Причины, препятствующие появлению новых идей Незнание своих возможностей. Как это ни парадоксально, многие сотрудники не знают о том, что могут предлагать идеи, которые принесут выгоду как организации, так и им самим. Они настолько заняты должностными обязанностями, что не замечают ничего нового, а свободные минуты посвящают не инновационным идеям, а личным делам, которые не имеют ничего общего со стратегией организации. Боязнь неодобрения руководства. Руководитель на любом уровне управленческой иерархии, как правило, глубоко погружен в рутинную работу. То, как он реагирует на появление новых идей, как их принимает, влияет на мотивацию сотрудника. Начальнику необходимо с пониманием и интересом относиться к предлагаемым идеям, и по возможности привлекать генератора идеи к процессу их реализации. Неудачные прецеденты. Проявляя интерес к идее, руководитель берет на себя ответственность перед новатором за ее дальнейшее воплощение в жизнь. При отсутствии четкого механизма реализации идей или высокой занятости начальника, возникает вероятность того, что идея забудется или инновационный проект будет заморожен на ранних этапах. Все это будет демотивировать генератора идей. Отсутствие уверенности в успешной реализации. Неуверенность обычно является следствием незнания. Когда сотрудник не осведомлен о том, в каких областях деятельности организации могут быть полезны его идеи, он не находит им применения и они остаются невысказанными. Другой причиной неуверенности может оказаться сложная структура управления и связанные с ней бюрократические преграды. Ограниченность новых идей рамками должностных обязанностей. Неинформированность сотрудников о деятельности других подразделений и организации в целом, равно как отсутствие мероприятий, системно вовлекающих в творческий процесс различных сотрудников компании, приводит к тому, что новые идеи касаются, в основном, усовершенствований непосредственных рабочих процессов. Такие инкрементальные инновации, безусловно, являются полезными, но они не заменяют собой существенные нововведения, которые приносят значительную прибыль организации. Отсутствие мотивации к выдвижению новых идей. Многие не станут высказывать новые идеи и, тем более, работать над их реализацией, если не уверены в том, что их усилия заметят и вознаградят[1]. Для того чтобы новые идеи рождались и реализовывались, необходима комплексная система мотивации инновационной деятельности. Чем необычнее будут вознаграждения, тем интереснее будет работать творческим сотрудникам. Например, в качестве поощрения за перспективные идеи, могут вручаться не только памятные сувениры и грамоты, но и продукция организации с дарственными надписями руководства, футболки с соответствующей символикой, денежные премии и др. Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, – это неспособность: определить потенциал идеи; довести идею до руководства; развить, доработать идею. В передовых инновационных компаниях (3M, Google, Procter&Gamble, Medtronic, Whirlpool и др.) подобные проблемы решаются путем внедрения в организационную структуру систем управления идеями (см. содержание вопроса 3), многие из которых являются комплексными и достаточно затратными решениями. Существует ряд управленческих методик для решения вышеперечисленных проблем, которые требуют незначительных финансовых затрат и могут быть реализованы в большинстве подразделений организации. Определение потенциала идеи Это, несомненно, важный этап инновационного процесса. Идеи, ошибочно допущенные к следующему этапу, могут оказаться «денежной ловушкой»[2] для организации. Незамеченные руководством перспективные идеи, в свою очередь, являются упущенной возможностью. Потенциал идеи может оценить сам сотрудник, хотя более адекватную оценку идеи способен дать его линейный руководитель, который более информирован об организационных процессах. Хотя в современной учебной литературе содержится достаточно много показателей, оценивающих эффективность инновационной деятельности, ни одна оценочная система не может твердо гарантировать прибыль от уникальной идеи. Поэтому менеджеру целесообразно применять такую оценку поступающих идей, которая бы позволяла минимизировать временные затраты на данный процесс и адекватно оценивать полезность идеи. Простой инструмент для быстрой оценки идей предлагает Дж. Баумгартнер (Jeffrey Baumgartner), основатель консалтинговой компании JPB Creative[3]. Суть его заключается в анализе потенциала идеи на основе основных оценочных критериев и их значимости (веса). Тем не менее следует понимать, что подобные инструменты не универсальны, и бережно подходить к отбору идей. Например, недостаточная информированность о корпоративной стратегии организации может привести к ошибочному присвоению степени важности тому или иному критерию и, в результате, неточной оценке идеи. Доведение идеи до руководства В некоторых организациях существуют специальные процедуры для эффективного доведения идей до руководства. Например, в компании Luxoft, занимающейся программным обеспечением, наиболее ценные предложения оформляют особо: для них созданы специальные шаблоны, типовые стратегии и планы реализации. Заполняя форму, сотрудник указывает сферу применения новой идеи, планируемую прибыль от нововведения и его предполагаемую ценность для компании. Профессора из Гарвардской школы бизнеса предлагают использовать специальную форму, упрощающую процедуру формулирования идей и ускоряющую путь идеи от работника к руководителю (рисунок 3).
Рис. 3. Форма для формулирования идеи[4] Вопрос 3. Системы управления идеями. Под «управлением идеями» понимается управленческий процесс, целью которого является поиск, оценка, поддержка и реализация перспективных идей. Для управления идеями западные инновационные компании формируют так называемые системы управления идеями. Роберт Такер выделяет различные типы систем управления идеями (модели управления идеями), которые используются инновационными компаниями: система предложений; команды непрерывного совершенствования; политика открытых дверей; новые венчурные команды; инкубатор идей; выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации; инновационные команды; катализатор инноваций. Данные системы предполагают формирование особых организационных структур, активизирующих инновационную деятельность. Система предложений Системы предложений используются уже в течение многих десятилетий и являются наиболее распространенными системами управления идеями на практике. Именно они когда-то представляли собой «ящики для предложений», где сотрудники оставляли свои идеи, записанные на бумажных листах (хотя в то время это были в основном жалобы). Многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают. Например, в рамках программы предложений American Airlines под названием «IdeAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, механики и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рассматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обрабатывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн. долл. Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы. Преимущества системы: простота; большая доля предложений по минимизации издержек и усовершенствованию рабочих процессов; существует опыт формирования подобных систем в других организациях. Недостатки: высокие требования к составу инновационного совета; недостаточная степень участия работников; направленность большинства идей на сокращение издержек, а не на стимулирование новых подходов к увеличению прибыли. Команды непрерывного совершенствования В отличие от предыдущей система опирается на коллективное творчество и работу в команде. Команды непрерывного совершенствования (КНС) напоминают кружки качества, распространенные на японских предприятиях (например, в компании Toyota Motor). В основном КНС нацелены на инкрементальные инновации, которые в своей совокупности могут дать существенный положительный эффект. В числе компаний, применяющих непрерывное совершенствование, –Dana Corporation, один из крупнейших в мире независимых поставщиков запасных частей для автотранспорта. Компания с оборотом 16 млрд. дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых трудятся более 82 тыс. работников. Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель правления Dana Corporation, утверждал, что каждый работник его компании ежемесячно вносит по два рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в результате коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн. рационализаторских предложений в год), позволяют улучшить качество, производительность, безопасность труда и эффективность. Преимущества системы: непрерывная работа над совершенствованием продуктов и услуг; наличие постоянных ответственных за инновационные процессы (руководители КНС); невысокие затраты. Недостатки: преимущественно инкрементальные инновации; медленный рост; в случае отсутствия интереса потребителей к продукту, система будет неэффективна. Политика открытых дверей Суть этой системы в том, что рядовые сотрудники получают возможность представить свои идеи непосредственно руководителю организации (в обход служебной иерархии). Политика открытых дверей (ПОД) широко используется руководителями, которые хотят подчеркнуть, что высоко ценят новые идеи. Для организации подобной системы руководители могут объявлять особые дни, когда сотрудники имеют возможность лично встретиться с ними и представить свои идеи. Они также могут устанавливать иные способы передачи идей, например по электронной почте. Преимущества системы: простота; высокая скорость получения идей; все сотрудники получают возможность донести свои идеи до руководства; низкие затраты. Недостатки: высокая нагрузка на руководителя; зависимость от личных качеств руководителя. Новые венчурные команды Целью формирования новых венчурных команд (НВК) является достижение быстрых результатов от внедрения нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продукции, услуг или стратегии организации. В задачи НВК входит анализ рыночного потенциала идеи и ее практической осуществимости с точки зрения затрат. Главное достоинство такой команды – скорость работы и мобильность – в связи с наделением НВК большими полномочиями. В состав НВК входят эксперты в области экономики и технологий, которые способны доработать идею и составить для нее бизнес-план. Уполномоченные лица рассматривают вопрос о финансировании идеи. Сотрудника, внесшего идею, могут приглашать для дальнейшей разработки идеи. Сумма финансирования расходуется на все, что необходимо автору идеи для ее исследования в течение четко обозначенного срока. При этом автор идеи освобождается от многих административных задач, которые выполняет вместо него НВК. По завершении этапа разработки представленные идеи оцениваются с точки зрения инвестиционных возможностей, и принимается решение о дальнейшем финансировании проекта: отказ от финансирования; частичное финансирование; полное финансирование; получение разрешения на заключение лицензионного соглашения с другой организацией. Этот вариант реализуется, когда предложенная идея не согласуется ни с одной стратегической целью организации. В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под названием «Corporate New Ventures» (CNV), задачей которой было поощрять новые идеи 110 тыс. работников P&G, связанные с продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внедрение на рынок. Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они ускоренно ее исследовали, анализируя рыночный потенциал и практическую осуществимость. Если идея получала одобрение, новый проект запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями использовать любые ресурсы компании, включая интеллектуальный потенциал инженеров P&G, находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на рынок. За короткое время CNV удалось представить на рынок 58 новых продуктов. Преимущества системы: быстрый поиск и внедрение перспективных идей; качественный анализ рентабельности идей; радикальный характер идей; поддержка всех этапов инновационного процесса. Недостатки: высокие финансовые затраты; сложность быстрого внедрения системы в структуру организации; возможно возникновение конфликтов при взаимодействии членов НВК и сотрудников основных подразделений организации. Инкубатор идей Инкубатор идей (или лаборатория идей) представляет собой децентрализованное подразделение организации, которое разрабатывает радикальные идеи, а затем передает их в головную организацию для внедрения или продажи на рынок. Знаменитый научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) является примером того, как должна была работать, но не заработала модель инкубатора. К сожалению для Xerox, в то время как этот центр занимался разработкой многочисленных новейших технологий, работники остальных подразделений не находили им коммерческого применения внутри компании. Преимущества системы: удаленность новаторов от бюрократических процессов; фокусирование на разработке радикальных инноваций. Недостатки: высокие финансовые затраты; сложность применения многих разработанных идей внутри компании. Выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации Эта система не ограничивает диапазон идей, поступающих от отдельных инициаторов. Ее целью является использование потенциала всех работников, независимо от рода занятий и должностного положения, и разработка идей в рамках заданных стратегических направлений. Для рассмотрения большого потока поступающих идей организуются специальные группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, ответственный за развитие лучших идей. Каждая из групп проводит отбор и оценку идей по своему направлению и с определенной периодичностью (например, раз в месяц) представляет отчет в исполнительный комитет. Далее идеи рассматриваются и принимаются решения об их дальнейшей разработке. Система до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper, являющейся мировым лидером в производстве некопировальной и термобумаги. Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт – цифровая бумага, которая была выпущена в Германии. Преимущества системы: нацеленность на использование потенциала всех работников; получение идей в рамках стратегических направлений инновационной деятельности. Недостатки: система является новой и, соответственно, мало апробированной; при поспешном внедрении системы существует риск, что программа приведет к огромному потоку идей, с которым менеджеры не будут справляться. Инновационная команда Суть системы заключается в формировании в масштабах организации сети работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, функции которых состоят в поиске и поддержке новых перспективных идей. Такие сети возглавляются топ-менеджерами и носят название «инновационных команд». Примером компании, внедрившей данную систему управления идеями, является Whirlpool Corporation. Формирование в ней инновационной команды стало вынужденной мерой, поскольку показатель роста компании долгое время стоял на месте, прибыли падали, цена акций была низкой, а традиционные меры по снижению расходов не помогали. В состав инновационной команды Whirlpool входило 75 человек. Многонациональная межфункциональная команда, включающая самых талантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего звена, занималась поиском идей, которые могли способствовать росту компании. Команда рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и подразделений компании. Поступившие идеи «просеивали» с помощью установленного командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены инновационной команды отобрали 80 самых перспективных, среди них определили 11, которые заслуживают дальнейшего исследования, и, наконец, осталось шесть предложений, ставших радикальными продуктами[5]. Преимущества системы: нацеленность на радикальные инновации; сравнительно невысокие затраты. Недостатки: низкая мобильность (ввиду занятости топ-менеджеров); сложность внедрения системы без предварительных мер по формированию инновационной культуры. Катализатор инноваций В рамках этой системы идеи не покидают пределов подразделения для разработки в других местах, например в «инкубаторе». Идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на потребителях, одобряются (или отклоняются) и в итоге реализуются одним подразделением организации. Эффективность работы каждого подразделения оценивается по количеству и качеству реализованных инноваций. Таким образом, в компании организуется целый ряд инновационных команд в рамках различных подразделений, причем каждое выступает в роли самостоятельной бизнес-единицы, способной получать прибыль от инноваций. Система «Катализатор инноваций» успешно реализуется компанией Citigroup c 2001 г. Как утверждает Элсио Перейра, региональный инновационный лидер в странах Латинской Америки и активный участник сети «катализаторов инноваций» Citigroup, «что действительно важно, так это то, насколько быстро мы сможем создать конкурентное преимущество на отдельных рынках. He имеет значения, где возникает идея или решение: в Сингапуре, Южной Африке, Индии или Венесуэле, поскольку мы все получим выгоду в результате эффекта синергии при быстром распространении успеха по подразделениям организации». Преимущества системы: каждое подразделение имеет возможность получить прибыль от инноваций; развитие предпринимательских навыков у руководителей подразделений. Недостатки: применима, в основном, в крупных организациях с децентрализованной структурой (например, с сетью филиалов); ее внедрение требует длительного времени; необходимы сильные лидеры, которые будут принимать активное участие в инновационном процессе; требуется отдельный штат сотрудников, отвечающих за распространение новых идей по всей организации. Выбор системы управления идеями Для принятия решения о выборе системы управления идеями менеджеры могут использовать следующую сравнительную таблицу, которая характеризует их по различным критериям (таблица 1). Наиболее важными критериями, на которые следует ориентироваться руководителям, являются цель формирования системы и затраты на ее функционирование. Помимо этого, менеджеру важно понимать, на каких этапах инновационного процесса работает та или иная система управления идеями: способствует она только генерированию идей либо позволяет управлять как генерированием, так и коммерциализацией идей. Таблица 1 Сравнительные характеристики систем управления идеями в зависимости от целей формирования системы, затрат на ее функционирование и этапов инновационного процесса (ИП)
Рассмотренные особенности и характеристики систем управления идеями позволяют сделать вывод о том, что степень их эффективности различается в зависимости от выбранных руководством стратегических направлений инновационной деятельности. Это обусловлено тем, что каждое из направлений предъявляет к системе управления идеями индивидуальные требования: наличие в системе необходимого функционала; тип инноваций на выходе; системность реализации инноваций. Исходя из этого, менеджеры могут сформировать для своей организации или подразделения специальную матрицу, которая характеризует степень привлекательности той или иной системы управления идеями для различных направлений инновационной деятельности организации (рис. 4).  Рис. 4. Матрица инновационных возможностей организации Описанные типы систем управления идеями достаточно абстрактны и представляют собой лишь общую концепцию управления инновационной деятельностью, поэтому они могут изменяться или детализироваться в зависимости от особенностей конкретной организации, приобретая свои специфические черты. Кроме того, в организации возможно использовать несколько типов систем одновременно (например, систему «политика открытых дверей» и «новые венчурные команды»). Методические указания Для подготовки к лекции. Прочитайте: Базовый учебник: 1. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 79-121. Основная литература: 2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 321–332. 3. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 85–110. 4. Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду / Пер. с англ. под общ. ред. М.Б. Шифрина. – Москва: Вершина – 2006, c. 187–191. Дополнительная литература: 5. Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003, p. 45–48. 6. Shockley B. A Short History of Idea Management and What Makes It Work (or Not Work), October, 2006. // Innovation Tools – http://www.innovationtools.com/PDF/History_of_Idea_Mgmt.pdf Ответьте на вопросы: 1. Какой метод генерирования идей эффективнее – brainstorming или brainwriting – и почему? 2. В чем заключается суть следующих методов: ТРИЗ и «6 шляп»? 3. Как способствует генерированию идей Mindmapping? 4. Какой из методов генерирования идей вы бы предпочли: синектика, морфологический анализ, метод аналогий, catchball, – и почему? 5. Как правильно довести идею до руководства? 6. Какие существуют системы управления идеями? 7. В чем преимущества и недостатки различных систем управления идеями? 8. Как обоснованно выбрать подходящую систему управления идеями? Для подготовки к семинару. прочитайте: Основная литература: 1. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 85–110. Дополнительная литература: 2. Йоханссон, Франс. Эффект Медичи: возникновение инноваций на стыке идей, концепций и культур: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 192 с. выполните практическое задание: Опишите систему управления идеями в организации, в которой Вы работаете: 1) Размер организации и отрасль, в которой она действует. 2) Как часто сотрудники выдвигают новые идеи и предложения? 3) Каким образом новые идеи сотрудников доводятся до руководства? Опишите данный процесс (специальная анкета для предложений, собрания по оптимизации деятельности и т.д.) 4) Какой процент новых идей реализуется в инновации? 5) Каким образом и в каких случаях руководство поощряет идеи сотрудников? | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||