Инновационный менеджмент. Тема Инновационный менеджмент возникновение, становление, основные черты Цели изучения темы
 Скачать 283.2 Kb.
|
|
Тема 6. Коммерциализация и оценка идей Цели изучения темы: - усвоение особенностей учета и оценки инновационной деятельности организации; - получение представления о модели управления денежной кривой инновации BCG. Задачи изучения темы: - изучение возможностей учета идей; - ознакомление с основными показателями оценки инновационной деятельности организации; - получение знаний об основных «рычагах» управления денежной кривой инновации BCG. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - системе учета и оценки инноваций в организации; - управлении денежной кривой инновации BCG. будете знать: - характеристики инноваций, которые необходимо учитывать; - основные показатели оценки инновационной деятельности; - шесть рычагов управления денежным потоком инновации. Вопросы темы: 1. Оценка инновационной деятельности. 2. Управление денежной кривой инновации. Вопрос 1. Оценка инновационной деятельности. Оценка эффективности управления – одна из наиболее сложных и дискутируемых проблем в менеджменте. Оценить качество управления инновациями еще труднее в связи с неопределенностью, которую они несут в себе. Например, возникают такого рода вопросы: «Какой допустимый срок разработки инновации и что будет, если реальный срок будет превышен?» или «Какой допустимый размер превышения объема запланированных инвестиций?» Неоднозначные ответы на эти вопросы заставляют организации совершать ошибки: замораживать прибыльные проекты и продолжать неперспективные. Для того чтобы повысить качество оценки инновационной деятельности, менеджерам необходимо постоянно вести ее учет. На основе полученной информации гораздо проще осуществлять оценку и корректировку дальнейших действий. Система учета Учет инновационной деятельности должен базироваться на стратегических направлениях инновационной деятельности (Направление 1, Направление 2, …, Направление N). Каждое направление содержит инновационные цели, которые должны отражать результат и планируемый срок его достижения. В качестве примера рассмотрим стратегию вуза, включающую следующие направления инновационной деятельности: образовательные продукты, бизнес-модели, модели продаж. Составим следующую таблицу (таблица 5): Таблица 5 Группировка целей по направлениям инновационной деятельности в вузе
При большом числе направлений инновационной деятельности формулировать инновационные цели в рамках каждого направления становится достаточно трудно. Для упрощения этой задачи инновационные менеджеры инициируют деятельность по сбору идей в рамках каждого из инновационных направлений (например, с помощью системы «выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации»). На основе полученных от сотрудников идей руководство получает возможность корректировать или определять новые цели (рисунок 6).
Рис. 6. Группировка идей в рамках инновационных целей Рассмотрим наш пример применительно к секторам Н1-Ц1 и Н1-Ц2 (таблица 6): Таблица 6 Пример группировки идей по целям инновационной деятельности в вузе
Найденные идеи проходят отбор и оценку, к которой привлекаются опытные экономисты-аналитики. После одобрения руководства идеи трансформируются в инновационный проект с конкретными характеристиками: бюджет, участники, основные вехи, сроки начала и окончания. Для возможности дальнейшей оценки сильных и слабых сторон инновационной деятельности рекомендуется вести учет следующих данных для поступающих идей: источник идеи (если источник внутренний, то Ф.И.О сотрудника и наименование подразделения); дата поступления идеи; тип инновации (инкрементальная, существенная, радикальная); планируемые затраты на инновацию (бюджет инновации); планируемый доход от инновации; планируемый срок проекта (даты начала и завершения проекта); планируемый «вклад» в развитие организации[9]. Для текущего и заключительного контроля инновационных процессов рекомендуется вести учет следующих фактических данных: затраты на инновацию; доход от инновации; дата завершения проекта (запуска инновации на рынок); рост дохода или иного «вклада» в развитие организации. Формирование базы учетных данных позволяет организации получить значительные преимущества. Во-первых, становится видна общая ретроспективная картина результатов инновационной деятельности. Некоторые индикаторы, например низкие показатели эффективности, незначительная доля выручки с продаж нового продукта или небольшое количество инноваций-прорывов в сопоставлении с показателями конкурентов, могут указать на необходимость внесения изменений в деятельность организации. Во-вторых, эти данные могут указать на ключевые проблемы и возможности их решения. Для создания и поддержки базы данных можно использовать как традиционные «бумажные» средства (например, книга учета), так и современные информационные технологии (пакет MS Office, Microsoft Project или специально спроектированные базы данных). Такой учет позволяет построить необходимую систему оценочных показателей. Оценочные показатели Инновации можно рассматривать как систему, состоящую из трех связанных элементов: ресурсы (затраты), например человеческие и финансовые; процессы, которые используют или изменяют ресурсы; результаты, которые включают денежную прибыль и косвенные блага – укрепление бренда, полученные знания. Но до начала финансирования инноваций для менеджера крайне важны показатели, которые помогают принять решение о целесообразности инвестиций. Среди этих показателей наиболее важные: чистая приведенная стоимость (NPV) и срок окупаемости инвестиций (TI). NPV представляет собой современную стоимость чистого дохода организации. Этот показатель, основанный на концепции будущей стоимости денег (future value) позволяет заранее понять, является ли инновационный проект привлекательным, иными словами, какова его настоящая стоимость. К примеру, если организация планирует использовать вышеописанную стратегию лицензиара (см. тему 3 вопрос 3 «Стратегии организаций-новаторов») и обладает ноу-хау по какому-либо инновационному проекту, то руководство может принять решение о его продаже. Тогда показатель NPV будет представлять собой максимальную стоимость, за которую руководство сможет продать инновационную идею в настоящий момент. Математически NPV представляет собой алгебраическую сумму дисконтированных на начало периода элементов денежного потока инвестиционного проекта. Вычисляется NPV по следующей формуле:    , (1)где   – суммарная величина денежного потока в году t,r – ставка дисконтирования. Срок окупаемости инвестиций (TI). Это временной показатель, который представляет собой период, в течение которого величина суммарных доходов по проекту окажется равной величине суммарных инвестиций в данный проект. Проведем расчет срока окупаемости инвестиций в рамках нашего примера. Таблица 7 Будущие и дисконтированные денежные потоки
Сумма дохода за первые два года равна -200 000 руб. Соответственно в конце второго года инвестиции не окупятся (Неокупившаяся часть инвестиций за первые два года составляет 200 000 руб.). Посмотрим, за какую часть третьего года окупятся инвестиции: 200 000/1 200 000 = 0,17, или примерно два месяца. Таким образом, срок окупаемости инвестиций составит 2 года и 2 месяца. Менеджер может использовать и другие показатели оценки инновационной деятельности. Для оценки ресурсов: Введенные финансовые ресурсы:   , (2)где Ft – совокупные денежные затраты на инновационный проект за время t, t – длительность инновационного проекта в днях (   ).Этот показатель формируется исходя из данных учета затрат на инновационную деятельность (см. выше). Вычисление этого же показателя по различным статьям затрат в бюджете проектов (заработной плате сотрудников проекта, затратам на оборудование и т.д.) позволяет увидеть, какие из финансируемых статей бюджета являются наиболее затратными в рамках каждого инновационного направления. Показатель будет полезен менеджеру при принятии решения о дальнейшей целесообразности финансирования инновационного проекта. Персонал. Необходимо учитывать количество сотрудников, занятых инновациями. Это позволит руководству судить об инновационной активности организации. Чем больше представителей различных подразделений участвует в инновационной деятельности, тем выше инновационная активность. Показатель количества идей, предлагаемых сотрудниками и одобренных руководством, позволяет сформировать личную статистику «креативности» каждого сотрудника, что дает возможность использовать его в системе мотивации инновационной деятельности. Также менеджерам важно убедиться в том, что время ключевых сотрудников, которые выполняют наибольший объем работы, используется эффективно. Для контроля рабочего времени можно применять еженедельные планы и отчеты, включив в них специальный пункт, оценивающий количество часов, отведенных на инновационную деятельность. Но такие методы следует реализовывать на практике осторожно, учитывая личные качества сотрудника, так как подобного рода контроль может его демотивировать. Количество новых идей и их ожидаемая доходность. Идеи являются важным ресурсом для инноваций. Некоторые организации полагают, что испытывают дефицит идей, некоторые – избыток, тем не менее показатель количества идей обязательно следует измерять. И если в результате окажется, что идей недостаточно, менеджеру необходимо будет предпринимать определенные шаги, чтобы исправить эту ситуацию (например, формирование инновационной культуры или системы управления идеями). Ожидаемая доходность идеи оценивается индивидуально в зависимости от ее типа. Некоторые из них потребуют проведения глубокого экономического анализа. Дополнительные ресурсы. Необходимо знать, какие имеются дополнительные ресурсы для поддержки инноваций и как их можно использовать. В качестве дополнительных финансовых ресурсов выступают сэкономленные денежные средства, объем которых необходимо постоянно контролировать менеджерам. Эти средства могут в определенный момент оказаться спасительными для реализации незапланированных инноваций. Помимо финансовых в организациях имеются и другие ресурсы, которыми можно воспользоваться, например: человеческие (не задействованные в инновационной деятельности сотрудники, клиенты), нематериальные (знания специалистов различных областей, контакты с внешними партнерами), материальные (компьютеры, Интернет, собственные и арендуемые помещения). Для оценки процессов: | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||