Антикризисное управление - ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ. Отчёт по производственной практике СТАРТ. Тема Кадровая политика в организации
 Скачать 52.36 Kb.
|
|
- коллективное трудовое и правовое регулирование условий труда, и индивидуальное трудовое и правовое регулирование условий труда. 5. Формирование стратегии управления персоналом организации Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает: определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.); формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться; определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. "Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг.[4] " В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер. В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность. Управление персоналом имеет несколько особенностей: Во-первых, это управление является деятельностно-ориентированным, так как оно направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила; Во-вторых, это управление является индивидуально-ориентированным, так как каждый служащий, насколько это возможно, рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям; В-третьих, это управление ориентировано на будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель. 6. Типы кадровой политики Основанием для классификации кадровой политики - является уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим уровнем непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации: 1) Пассивная кадровая политика - руководство организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом. 2) Реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. 3) Превентивная кадровая политика - руководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств, для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. 4) Активная кадровая политика - руководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуации. 5) Рациональная активная кадровая политика - руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. 6)"Авантюристическая активная кадровая политика - руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; планы кадровой работы зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации; в таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом; второе основание для классификации - принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.[5] " 7) Открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях; 8) Закрытая кадровая политика - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. 7. Общие сведения о предприятии Закрытое акционерное общество "СТАРТ" реализует программу строительства гипермаркетов и торговых центров - в период с 2007 по 2011 год планируется построить 50 коммерческих объектов общей площадью около 1,5 млн. кв. метров в различных городах России. Общий объем инвестиций в строительство торгово-развлекательных центров составит около 1 млрд.800 млн. долларов США. Первый торговый центр общей площадью 25 тыс. кв. метров был построен ЗАО "СТАРТ" в конце 2006 года в Петербурге. В нем разместились гипермаркет товаров для дома, семьи и ремонта "СТАРТ" и гипермаркет продовольственных товаров "Карусель". Общий объем инвестиций составил около 35 млн. долларов США. Инвесторами данного проекта выступили ЗАО "УК "СТАРТ" (оператор розничной сети товаров для дома, семьи и ремонта; управляет сетью гипермаркетов "СТАРТ" и владеет 100% акций ЗАО "СТАРТ") и ЗАО "Русель" (оператор розничной сети продовольственных товаров; управляет сетью гипермаркетов "Карусель"). При строительстве сети торгово-развлекательных центров ЗАО "СТАРТ" уделяет особое внимание Северо-Западному, Центральному, Южному и Приволжскому федеральным округам РФ. В настоящее время наша компания приступает к строительству еще 5 торгово-развлекательных центров в Петербурге. Гипермаркеты "Старт" предлагают широкий ассортимент качественных товаров для дома, ремонта и интерьера. Это одни из самых крупных гипермаркетов Санкт-Петербурга. Площадь торговых залов, превышающая 10000 кв. м., двухэтажная торговая зона, творческое оформление мест продаж. В гипермаркетах представлен огромный ассортимент и разнообразие представленных товаров. Бытовая техника, обои, светильники, сантехника, игрушки, авто-аксессуары, лаки, краски, ковры и т.п. Ассортимент - более 55000 наименований товара, есть всё необходимое для отделочных работ жилых и коммерческих объектов, большой выбор товаров для дома и многое другое. В гипермаркетах представлен полный спектр дополнительных услуг: распиловка, колеровка, пошив штор, упаковка подарков, доставка, банкомат, оплата по пластиковым картам. Уже на этапе создания сети гипермаркетов "Старт" стало понятно, что предприятию придется работать в условиях жесткой конкуренции со стороны как уже существующих российских розничных сетей. На данный момент в нашем городе сложилась такая ситуация, что многие покупатели предпочитают покупать товары именно в гипермаркетах, потому что у них есть ряд преимуществ, таких как: огромнейший ассортимент, приемлемая цена практически на все виды товара, большая экономия времени, возможность тщательно ознакомиться с товаром, а в тех или иных случаях воспользоваться услугами консультантов. Основной задачей для гипермаркетов является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых нами услуг. Их целью является то, что они хотят, чтобы у них были самые довольные покупатели. Политика состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, вкусную продукцию собственной кулинарии; создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей. На данный момент основными конкурентами гипермаркетов "Старт" является сеть гипермаркетов Лента, Окей, Патерсон, средние по размеру и немного отличающиеся позиционированием товарного предложения и разновидностью услуг магазины Пятерочка, Дикси и т.п. ЗАО УК "СТАРТ" заботится о своих сотрудниках. За их труд им выплачивается достойная заработная плата. Средняя зарплата в ЗАО "УК "СТАРТ" является одной из самых высоких в отрасли. В отличие от многих других торговых компаний, ЗАО "УК "СТАРТ" платит своим сотрудникам официальную заработную плату, что позволяет им получать банковские кредиты, что, в свою очередь, стимулирует потребительский спрос. В ЗАО "УК "СТАРТ" внедрена и работает современная система обучения сотрудников. В учебном центре компании в Санкт-Петербурге новые сотрудники проходят обучение современным торговым технологиям, люди обучаются новым профессиям, налажена работа по обучению молодых специалистов. Сотрудники всех гипермаркетов "СТАРТ" также проходят обучение в учебном центре компании. Сейчас разрабатывается программа по сотрудничеству с высшими учебными заведениями Санкт-Петербурга по подготовке специалистов для компании. Аналогичная программа будет реализована в каждом городе и области, где открываются гипермаркеты "СТАРТ". 8. Отдел по работе с персоналом в ЗАО УК "Старт" Главная стратегическая цель кадровой политики компании - сформировать лучшую среди ведущих гипермаркетов команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам: выгодную работу по различным направлениям; индивидуальный подход к каждому работнику; оформление по ТК РФ, соц.пакет, бесплатное питание; помощь в адаптации новым сотрудникам; работу в сплоченном коллективе; повышение квалификации; продвижение по карьерной лестнице; высокий уровень корпоративной культуры. В организации ежеквартально проводится аттестация персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы. В центре по подготовке и обучению персонала у каждого сотрудника есть возможность посещать семинары от поставщиков, принимать участие в тренинговых программах, попробовать свои силы в конкурсах и соревнованиях. 9. Анализ основных проблем гипермаркета "Старт" Очереди в кассах супермаркета, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год. При открытии первого гипермаркета компания столкнулась с отсутствием на рынке труда специалистов, владеющих технологиями современной розничной торговли формата гипермаркет. Весь персонал в гипермаркете можно разделить на следующие группы: начальный (например, кассир, продавец, оператор торгового зала, грузчик), производственный (технолог кондитерского или салатного производств), средний (менеджер отдела, руководитель отдела), топ-менеджмент (директор супермаркета). Самая большая проблема для розничной торговли - это кассиры и продавцы. Текучесть этого персонала у ЗАО УК "СТАРТ" доходит до 80%. Причинами этого являются: невысокий уровень зарплат. неблагоприятная атмосфера в коллективе и неграмотное руководство. Сейчас зарплаты выросли в два раза, но они все же не так высоки по сравнению с другими секторами рынка. Принятые меры кадровой политики позволили уменьшить текучку до 40%. Высокая текучка для супермаркетов - явление вполне закономерное: очень часто новые сотрудники, не имевшие опыта работы в рознице, не представляют себе ее специфики. Так, например, в обязанности многих работников залов крупных гипермаркетов могут входить общение с покупателями, перемещение нелегких упаковок товара вручную или с помощью электропогрузчиков, навыки вождения которых тоже приходится осваивать. Еще одна особенность работы в торговой сфере - нередко зарплата выплачивается сотрудникам за вычетом недостач. Проштрафившиеся сотрудники могут быть лишены премии за просроченные продукты питания, не убранные вовремя с полок, что может стать совсем уж неприятным сюрпризом для новичков. По отношению к специалистам среднего звена и топ-менеджерам основным требованием остается опыт работы, профильное торговое или экономическое образование приветствуется, но не является определяющим. работы первое, на что обращают внимание работодатели, это опыт ведения переговоров. Эти навыки будут определяющими для специалистов по закупкам: компании-работодателю очень важно заполучить работника, который умеет строить хорошие отношения с поставщиками и партнерами. Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компанию прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них. 10. Организация поиска и набора кадров в ЗАО УК "Старт" В среднем работу одного гипермаркета "СТАРТ" обеспечивают 450 человек персонала. Несмотря на существующий в Санкт-Петербурге дефицит кадров, компании "СТАРТ", ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие сроки полностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах. Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов. Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты. Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках. Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов: 1. Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции. 2. Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц. Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ. Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней. Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации. Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации. Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров. В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала. "Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.[6] " Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным. При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов: 1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц; 2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа. квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности; 3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо). Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов. Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования. Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы: 1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.: 2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность; 3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест - математическая задача). Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно опробовать на работающих; 4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения); 5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. |