Экономическая безопасность предприятия. Эконом безоп 2010. Тема Концептуальные основы экономической безопасности понятие, функции, нормативное регулирование экономической безопасности в России
 Скачать 5.9 Mb.
|
Этапы построения СЭБИзучение специфики бизнеса предприятия, занимаемого им сегмента на рынке, штатного расписания, знакомство с персоналом компании Анализ внешних и внутренних угроз экономике предприятия Проведение аудита имеющихся мер по обеспечению безопасности и анализ их соответствия выявленным угрозам Моделирование системы экономической безопасности предприятия Утверждение руководителем предприятия модели СЭБ и бюджета на ее поддержание Непосредственное построение СЭБ предприятия Экспертная оценка действенности построенной СЭБ, доведение ее до совершенств Основные задачи СЭБзащита законных прав и интересов предприятия и его сотрудников; сбор, анализ, оценка данных и прогнозирование развития обстановки; изучение партнеров, клиентов, конкурентов, кандидатов на работу в компании; своевременное выявление возможных устремлений к предприятию и его сотрудникам со стороны источников внешних угроз безопасности; недопущение проникновения на предприятие структур экономической разведки конкурентов, организованной преступности и отдельных лиц с противоправными намерениями; противодействие техническому проникновению в преступных целях; выявление, предупреждение и пресечение возможной противоправной и иной негативной деятельности сотрудников предприятия в ущерб его безопасности; защита сотрудников предприятия от насильственных посягательств; обеспечение сохранности материальных ценностей и сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия; сбор необходимой информации для выработки наиболее оптимальных управленческих решений по вопросам стратегии и тактики экономической деятельности компании; физическая и техническая охрана зданий, сооружений, территории и транспортных средств; формирование среди населения и деловых партнеров благоприятного мнения о предприятии, способствующего реализации планов экономической деятельности и уставных целей; возмещение материального и морального ущерба, нанесенного в результате неправомерных действий организаций и отдельных лиц; контроль за эффективностью функционирования системы безопасности, совершенствование ее элементов. Принципы СЭБ Комплексность Своевременность Непрерывность Активность Экономическая целесообразность Специализация Взаимодействие и координация Централизация управления Совершенствование Законность Целью экономической безопасности предприятия является обеспечение его устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящее время и обеспечение высокого потенциала развития и роста предприятия в будущем. Виды угроз экономической безопасности предприятия Кадровая Финансовая Информационная Технико- технологическая Кадровая составляющая ЭБ предприятия.работа с персоналом фирмы, повышение эффективности работы сотрудников. сохранение и развитие интеллектуального потенциала предприятия Финансовая составляющая ЭБ предприятия.осознанные вредоносные действия людей или организаций некачественная работа сотрудников предприятия или его партнёров. воздействия, причиной которых стали обстоятельства непреодолимой силы, не связанные напрямую с деятельностью предприятия. Два типа воздействия Технико-технологическая составляющая ЭБ предприятия.Анализ рынка технологий по производству продукции, аналогичной профилю данного предприятия Анализ собственных технологических процессов предприятия, нахождение внутренних ресурсов улучшения используемых технологий. Разработка технологической стратегии развития данного предприятия Оперативная реализация планов технического развития предприятия Анализ результатов от применения мер Информационная составляющая ЭБ предприятия.Группы злоумышленных воздействий Две группы негативного воздействия Группы незлоумышленных воздействий Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже. Причина 1.Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности. Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение. Причина 2.Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта. Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей. Причина 3.Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки. Причина 4.Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*. *ИБД — имитация бурной деятельности. Причина 5.Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях. Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными. Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно. Причина 6.Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater**, уверенно направляясь к конкурентам. * — alma mater («кормящая мать», лат.) Причина 7.Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик. В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала. Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло». Причина 8.Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?» неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации) отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта отсутствие описанных целевых групп и их потребностей отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей. Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры. |