игп. Тема Обеспечение
 Скачать 1.99 Mb.
|
|
Семейное предпринимательство Тема 5. Обеспечение преемственности через передачу бизнеса по наследству Цели изучения темы: – определение процесса воспитания и подготовки наследника семейного бизнеса; – представление тенденций относительно преемственности семейного бизнеса и противоречий данного процесса; – определение плана передачи семейного бизнеса по наследству; – формирование представления значимости профессиональных предпринимательских компетенций для преемника семейного бизнеса. Задачи изучения темы: Изучить различные программы подготовки будущего преемника семейного бизнеса в рамках его воспитания и образования. Изучить аспекты обучения будущих наследников. Изучить этапы преемственности семейного бизнеса. Определить золотое правило П. Лича при передачи семейного бизнеса по наследству; Изучить компетенции, необходимые для деятельности будущего преемника семейного дела. В результате изучения данной темы Вы будете знать: особенности подготовки будущего преемника семейного бизнеса и его значимость для успешной работы; этапы преемственности в рамках семейного предпринимательства; основные заповеди при общении основателя и преемника в рамках передачи семейного бизнеса; особенности использования компетентностного подхода в рамках подготовки будущего наследника семейного бизнеса; Уметь: использовать особенности преемственности и решения конфликтных ситуаций при передачи семейного бизнеса; использовать в работе компетентностный подход для ведения успешной деятельность в сфере семейного предпринимательства с долгосрочными перспективами. Учебные вопросы темы: 5.1. Подготовка наследника. Воспитание семейных ценностей и образование следующих поколений. 5.2. Преемственность семейного бизнеса. 5.3. План передачи семейного дела по наследству. 5.4. Формирование профессиональных предпринимательских компетенций наследника. 5.1. Подготовка наследника. Воспитание семейных ценностей и образование следующих поколений Типы обучения будущих преемников семейного бизнеса: 1 тип – это открытые программы в бизнес-школах, появившиеся в последние десятилетия. 2 тип – программы, которые проводят консультанты в области управления благосостоянием (wealth management) для наследников своих клиентов. 3 тип – семинары и воркшопы, которые организуют различные ассоциации семейного бизнеса (например, Family Business Australia). 4 тип – кастомизированные программы, разработанные для конкретной семьи. Основные вопросы, которые затрагивают эти программы – стратегия, принятие решений, основы финансов, эффективное управление, филантропия и др. Обобщая, можно сказать, что будущих наследников учат быть эффективными инвесторами – видеть бизнес- возможности, оценивать риски, уметь читать финансовую отчетность и т.д. – но это только один из аспектов, который может пригодиться собственнику. В более продвинутых программах, наследников учат правильно подбирать людей, задавать ориентиры для работы, мотивировать, предоставлять достаточную свободу и учиться не вмешиваться, когда нет необходимости. Еще один важный аспект обучения будущих наследников – умение строить и поддерживать связи. Элитные учебные заведения частично выполняют функцию наращивания социального капитала наследников. Программы, перечисленные выше, также позволяют расширить сеть контактов. Многие собственники целенаправленно берут с собой на бизнес-встречи детей-подростков, вводя их в круг своего общения. Еще одна модель наследования, которая встречается все чаще, однако редко институционализирована в семьях – модель семейного «инкубатора». В этой модели предполагается, что каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как устоявшийся бизнес управляется наемными менеджерами. Парадигма «как поделить и приумножить созданное прошлыми поколениями» заменяется на «как создать возможности для предпринимательства следующему поколению». При такой модели преемников нужно учить предпринимательству и готовить свободный капитал для старта нового бизнеса. Семье также необходимо разработать процедуру оценки жизнеспособности новых бизнесов, определить их отношения с основным семейным бизнесом, степень участия и долю остальных членов семьи. Согласно международным исследованиям, наследники семейных бизнесов менее образованы и обладают меньшими компетенциями в сравнении с их ровесниками – наемными менеджерами. Однако исследования также показывают, что в сравнении наименее и наиболее успешных семейных компаний, во главе успешных компаний стоят более образованные и опытные наследники. Чтобы мотивировать наследников продолжать учебу и гарантировать, что только наиболее компетентные возглавят компанию, некоторые семейные бизнесы выработали определенные правила. 5.2. Преемственность семейного бизнеса Так, подготовительная работа по вступлению в семейный бизнес начинается еще в раннем возрасте. Детская этика со временем трансформируется в бизнес-этику, поэтому перед представителями старшего поколения стоит задача – лучше воспитать молодое поколение. Обучение и моделирование положительных черт характера ребенка будет способствовать развитию положительной связи между бизнесом и семьей. Приглашение нового поколения в бизнес: 1 этап. Оценка за и против бизнеса; 2 этап. Обучение за пределами семейного предприятия; 3 этап. Презентация бизнеса приемнику; создание благоприятных условий труда. Вступление в бизнес: 4 этап. Разработка плана изучения всех сфер деятельности предприятия; 5 этап. Поиск наставника; работа над развитием индивидуальности, избегание дополнительного расположения и привилегий со стороны руководства; завоевание уважения сотрудников; осторожные шаги; избегание братского соперничества. 6 этап. Подготовка к преемственности. 7 этап. Продолжение карьеры на семейном предприятии или уход на другое предприятие. Преимущества вступления в семейный бизнес: 1) работа на предприятии налажена; 2) хорошая заработная плата; 3) «ощущение принадлежности», дополнительная заинтересованность в осуществлении общей цели; 4) стабильность и надежность предприятия; 5) члены семьи пользуются особым статусом внутри фирмы и за ее пределом; 6) большая вероятность передачи дела по наследству своим детям. Недостатки вступления в семейный бизнес: 1) сомнение относительно долголетия компании; 2) нестабильность карьеры; 3) эмоциональная сложность работы. Если решение относительно присоединения к семейному предприятию принято, то будущему преемнику необходимо помнить золотое правило Питера Лича: «До вступления в семейный бизнес дети должны потратить соответствующее количество времени, чтобы поработать и показать себя вне компании». Соблюдение золотого правила приносит следующие выгоды: 1) самоуважение и уверенность. С одной стороны, приобретенный в другой компании опыт позволит взглянуть на семейный бизнес по-новому, а с другой, если преемник решит покинуть семейное дело, он может сохранить свою состоятельность и реализовать себя в другой сфере деятельности; 2) расширение опыта в бизнесе. Преемнику необходимо найти компанию более крупную, чем его, для того чтобы в будущем повысить профессионализм семейного бизнеса; 3) доверие сотрудников, не являющихся членами семьи. Приобретение опыта за пределами своего бизнеса - начальный этап в формировании доверия и уважения со стороны сотрудников; 4) приобретение профессионализма за пределами семейного предприятия; 5) возможность совершить «ошибки молодости» в дали от глаз будущих коллег; 6) осознание того, что «трава за пределами семейного предприятия не обязательно зеленее, и наоборот»; 7) получение положительной оценки, продвижение по службе или сокращение исключительно за заслуги. Обучение и саморазвитие только начинается на этапе приобретения опыта за пределами компании. 5.3. План передачи семейного бизнеса по наследству Работая на семейном предприятии важно не переоценить и недооценить проблемы и конфликты, которые могут возникнуть с главой компании в рамках составления плана передачи семейного бизнеса по наследству. Большинство отцов-предпринимателей не способны выйти из затруднительных положений, созданных ими самими. Поэтому значительная часть ответственности за поиск решений ложится на приемника. В процессе построения плана передачи семейного дела по наследству необходимо помнить: 1) отцы и дети – представители разных поколений; 2) дети желают изменений структуры организации, отцы видят в этом угрозу разрушения бизнеса; 3) дети настаивают на росте, отцы считают приоритетом сохранение дела и защита финансового обеспечения; 4) дети рассматривают приближающийся уход отца на пенсию как его заслуженную награду, он рассматривает пенсию как потерю власти, статуса, самоуважения. Питер Лич и Тони Богод предлагают следующие рекомендации относительно системы работы преемника на предприятии: 1) поиск наставника не из семейного круга; 2) работа над развитием индивидуальности, избегание дополнительного расположения и привилегий со стороны руководства; 3) завоевание уважения сотрудников; 4) осторожные шаги: перед внесением изменений в деятельность компании, необходимо тщательно изучить методы ее работы. Объективность может сыграть важную роль в позиционировании компании; 5) уход от братского соперничества: сохранение позиции первостепенной важности предприятия; 6) подготовка к преемственности: постепенное принятие полномочий с целью естественной передачи полномочий. В случае передачи руководства фирмой другому человеку, необходимо оказать ему поддержку или искать другие возможности продолжения карьеры вне семейного предприятия. Нельзя надеяться на то, что в один чудесный день преемник с радостью возглавит семейный бизнес и преуспеет в этом. Преемственность — это не событие, а процесс, поэтому необходимо как можно раньше составить план и действовать строго по нему. Важно приучать детей к культуре семейного дела, чтобы они с раннего возраста понимали, что это такое. Важно демонстрировать им примеры других успешных бизнесов, приводить на работу с малых лет. Уже в пять лет ребёнок должен четко понимать, чем занимаются его родители. С 8-9 лет в летние каникулы он уже должен проводить хотя бы один день в неделю на рабочем месте, наблюдая за рабочим процессом. А с 12-13 лет уделять семейному бизнесу достаточно много времени, выполняя в компании посильную работу: например, отвечать на звонки или заниматься переводами текстов. Самое главное, чтобы ребёнок понимал, что он делает это для общего семейного дела. Как мы уже убедились, важно определить несколько этапов передачи управления. От этого зависит репутация компании в глазах внешних инвесторов. Новому руководителю необходимо заработать авторитет, поэтому вводить его в деловые круги нужно постепенно. Поначалу будущий наследник может просто ассистировать топ- менеджерам, затем – руководить операционной деятельностью. Только после этого он будет готов к должности первого руководителя. 5.4. Формирование профессиональных предпринимательских компетенций наследника Наконец на сегодняшний день подготовка наследника как профессионального предпринимателя и управленца невозможна без должного внимания к формированию профессиональных предпринимательских компетенций. C целью формирования у студентов вузов предпринимательских компетенций применяются такие подходов к обучению, как компетентностный, контекстный, проблемный и личностно-ориентированный. Такие предпринимательские компетенции как инициативность, упорство, умение работать с информацией, обязательность, ответственность, умение решать проблемы необходимы не только управляющим бизнесом, но и другим работникам и служащим для повышения эффективности деятельности по созданию новых продуктов и услуг, освоению рынков и т. д. Компетентностный подход к бизнес-образованию предполагает наряду с освоением знаний, умений и навыков формирование базового набора компетенций для предпринимательской деятельности. Контекстный подход ориентирован на приближение процесса обучения к практике реальной профессиональной деятельности, что может быть достигнуто путем проведения мастер-классов успешных предпринимателей, использования таких дидактических методов, как деловые игры, кейсы и тренинги. Проблемный подход к обучению необходим для усвоения студентами способов самостоятельной деятельности, умения работать в команде, формирования исследовательских умений и навыков, развития способности к нестандартным, креативным решениям проблемных ситуаций. Личностно-ориентированный подход способствует выявлению у студентов способностей к предпринимательской деятельности. Таким образом, изучение дисциплины «Семейное предпринимательство» позволяет осознанно и вдумчиво подходить к вопросу подготовки и получения необходимых компетенций для ведения профессиональной предпринимательской деятельности как в семейном бизнеса, так и за его пределами. Основное значение должно отводиться пониманию собственной значимости как участника экономических отношений, который обладая всеми необходимыми знаниями, умениями и практически их применяя, может вести успешную деятельность в сфере предпринимательства с долгосрочными перспективами. Вопросы для самопроверки: 1. Какие типы обучения могут предусматриваться для будущих преемников семейного бизнеса? 2. Какие значимые аспекты в обучении будущих наследников вы можете выделить? 3. Назовите отличительные черты модели семейного инкубатора. 4. Охарактеризуйте этапы преемственности семейного бизнеса. 5. Какие преимущества и недостатки для преемника вступления в семейный бизнес? 6. Какие основные заповеди необходимо усвоить при построении плана передачи семейного бизнеса по наследству? 7. Какие подходы к образованию преемника могут быть? 8. Дайте оценку компетентностного подхода и его роли в рамах изучении дисциплины «Семейное предпринимательство». Семейное предпринимательство Тема 4. Вхождение в семейное дело Цели изучения темы: – изучение моделей управления в семейном бизнесе; – определение проблем участия в управлении семейным бизнесом; – обозначение значимости компетентностного подхода в подготовке преемников семейного дела; – формирование представления о стратегии взаимодействия семьи и бизнеса при передачи семейного дела. Задачи изучения темы: Изучить понятие «модель управления семейным бизнесом», её разновидности. Определить сложности в построении системы «родители-дети». Изучить сценарии преемственности с учетом заинтересованности наследников в семейном бизнесе. Определить проблемы делегирования полномочий собственника от оперативного управления семейной компанией. Изучить сложности при передаче власти от основателя преемникам. В результате изучения данной темы Вы будете знать: понятие модели управления семейным бизнесом, её разновидности; проблемы участия в управлении семейным бизнесом; принципы работы успешной семейной компании; типы мотивации преемников семейного бизнеса. Уметь: применять профессиональные предпринимательские компетенции при передачи семейного дела; оценивать и использовать элементы стратегии взаимодействия семьи и бизнеса в рамках семейного предпринимательства. Учебные вопросы темы: 4.1. Модели управления в семейном предпринимательстве. 4.2. Проблемы участия в управлении семейным предпринимательством. 4.3. Стратегии взаимодействия семьи и бизнеса. 4.4. Проблемы делегирования полномочий собственника от оперативного управления семейной компанией. Современному российскому бизнесу в целом сегодня около 30 лет. Это значит, что предпринимателям первой волны сейчас около 70 лет, и они начинают задумываться о судьбе собственного бизнеса после их ухода. Наиболее актуальными становятся такие вопросы как: нужно ли передавать бизнес детям? Справятся ли они в текущих экономических условиях? Как их готовить? Некоторые бизнесмены настроены оптимистично: они верят в возможность успешной передачи бизнеса следующему поколению. Однако и скептиков достаточно: многие основатели успешных компаний говорят о том, что не видят перспектив для семейного бизнеса в стране и скорее продадут своё дело, чем будут передавать его следующему поколению. 4.1. Модели управления в семейном предпринимательстве Представим трехуровневую модель семейного бизнеса, в которой роли членов семьи и других участников семейного бизнеса зависят от их принадлежности к компонентам: 1) «семья», 2) «собственность», 3) «менеджмент». Наряду с такими категориями, как сторонние инвесторы и семейные акционеры, не принимающие непосредственного участия в управлении и работе семейного предприятия, выделяются группы участников семейного бизнеса, непосредственно вовлеченные в трудовые отношения: – члены семьи, занятые в семейном бизнесе и управляющие им, но не являющиеся совладельцами; – члены семьи, являющиеся совладельцами и управляющие семейным предприятием; – сотрудники – не члены семьи, которые в свою очередь делятся на два типа: имеющие долю в семейном бизнесе и не имеющие ее. Представители каждой группы имеют собственные интересы и представления о стратегии развития предприятия, что на практике приводит к разнообразным конфликтам. Существует две противоположных модели управления персоналом в семейном бизнесе: 1. Либеральная, предполагающая полное устранение от руководства родственниками, поскольку считается, что все члены семьи и так заинтересованы в успешном ведении бизнеса, а кроме того, давление на близких может привести к кризису в семейных отношениях. К достоинствам этой модели можно отнести воспитание самостоятельности у младших членов семьи, а также низкий уровень семейных конфликтов из-за рабочих вопросов. Тем не менее отсутствие контроля снижает эффективность производства, во-первых, и снижает действенность поощрений и всей системы мотивации в целом. 2. Тоталитарная, при которой наиболее жестокие требования предъявляются именно к родственникам, поскольку считается, что они должны работать лучше других сотрудников, а недостаток усердия воспринимается как угроза благосостоянию всей семьи. Такой стиль управления обеспечивает высокие производственные показатели и снижение конфликтов между членами семьи и другими сотрудниками, но снижает степень проявления инициативы младших родственников, а завышенные требования выливаются в многочисленные внутрисемейные конфликты. 4. 2. Проблемы участия в управлении семейным предпринимательством Наиболее распространенной моделью рабочих отношений в семейном бизнесе является связь родитель-начальник – ребенок- подчиненный. Сложными моментами в построении системы управления родители-дети являются: 1) снижение значимости института семьи, ориентация исключительно на «личные свободы», отсутствие у детей стремления к формированию в дальнейшем своей семьи из опасения утратить независимость; 2) неспособность осуществлять координацию деятельности, построенную на четком разграничении семейных и служебных отношений, с сохранением доверия и взаимовыручки, присущих хорошим семейным отношениям; 3) неподготовленность младших членов семьи к продолжению семейного бизнеса в качестве его руководителей. Самым распространенным решением вопроса является использование посторонних сотрудников компании для руководства младшими родственниками. Если компания достаточно велика, чтобы использовать на руководящих должностях не родственников, им часто поручают контроль и наблюдение за работой младших членов семьи, работающих на данном семейном предприятии. Таким образом, управление персоналом в семейном предпринимательстве имеет свою специфику, и для успешной работы семейной фирмы необходимо соблюдение определенных принципов. В семейном бизнесе трудовые отношения строятся на взаимном доверии. В большинстве компаний семейного типа на ключевые должности принято назначать близких людей. Тем не менее, отбор сотрудников из числа родных необходимо осуществлять с учетом профессиональных и личных качеств, соответствующих должности. Работника, не справляющегося с обязанностями, гораздо труднее уволить, если это родственник. В Европе отношение к членам семьи более жесткое: зачастую, прежде чем занять руководящую должность в семейном бизнесе, человек должен проявить себя в другом месте. Если преемники успели проникнуться идеей и увлечены ей, как и основатель, то, скорее всего, возникнет определенная «конкуренция поколений». Какую нишу займет основатель, отойдя от активного управления? Сможет ли он стать своего рода «амбассадором», «советником» для второго поколения, принимающим новые правила игры и не вмешивающимся в процесс? Скорее всего это произойдет далеко не сразу. Это длительный и, зачастую, сложный процесс. Если же преемники далеки от идеи семейного бизнеса (увлечены чем-то своим), то его сохранение и развитие может стать для них тяжким бременем. В этом случае большую роль будет играть команда директоров, топ-менеджеров и профессиональных управленцев, которые, как раз, разделяют философию семейного бизнеса, живут идеей. Они и будут являться тем топливом, которое будет придавать бизнесу ускорение, развивать его. Но даже в этом случае бизнес не превратится в автономно работающий механизм. Важно, чтобы наследники направляли бизнес, пусть, даже не вовлекаясь в операционный процесс. 4.3. Стратегии взаимодействия семьи и бизнеса. У большинства семейных предприятий есть проблема в стратегическом планировании и взаимодействии семьи и бизнеса. Важные вопросы, которые влияют на бизнес, получают краткосрочное решение вместо применения долгосрочного подхода. Стратегия взаимодействия – важнейшая вещь, которая должна быть прописана. Более того, рекомендуется также прописать сферы, которые не входят в число интересов и куда вы не собираетесь идти, как бы заманчиво это ни было. Зачем? Чтобы не отвлекаться от основного фокуса! Таким образом, бизнесмен должен не только поставить перед собой стратегические цели, но и обозначить то, что не является сферой его компетенции. Прописанная стратегия – это четко структурированные этапы развития, привлечение как специалистов, так и финансирование на разных этапах. Она должна соответствовать возможностям, материальным и человеческим ресурсам. Поэтому важно это осознавать и не спешить или отставать. 4.4. Проблемы делегирования полномочий собственника от оперативного управления семейной компанией Необходимо отметить, что процесс делегирования полномочий от собственника к следующему поколению преемников осложняется рядом причин: 1) они считают детей не готовыми. «Дети должны сначала заслужить долю в бизнесе», – существует такая точка зрения. В данном представлении, передача собственности следует только за передачей управления, и это достаточно отдаленные по времени друг от друга события. 2) страх, что дети, осознав масштаб богатства, потеряют голову и начнут его тратить. Порой наследники семейного бизнеса бывают не осведомлены тем, какие финансовые активы и пассивы есть у компании. 3) родители просто не задумываются над этим вопросом. В их представлении, абсолютно не важно, кто формально владеет акциями, ведь «все моё достанется детям». Однако для детей этот постулат не так очевиден. В ситуации, когда потомков несколько, каждый из них не уверен в размере собственной доли, и это вызывает напряжение и дискомфорт между родителями и детьми, между братьями и сестрами. 4) родители думают, что у «молодежи» недостаточно знаний и навыков. Исследователи обнаружили, что родителям было гораздо проще передать управление детям, если те имели опыт работы в каких- то других компаниях. Международные исследования говорят о похожей тенденции: инвесторы позитивнее реагируют на передачу управления представителям следующего поколения, если у тех есть опыт работы в других компаниях, помимо семейной. 5) Иногда дети не демонстрируют достаточной мотивации управлять семейным бизнесом. Им либо не интересна индустрия, либо они не хотят продолжать работать вместе с родителями. Но порой у них не остается выбора. Поговорив с представителями второго поколения, работающими в семейных компаниях, можно выделить несколько типов мотивации: дети искренне хотели работать в семейном бизнесе; детей готовили к этому с детства, и другие возможности ими даже не рассматривались; детям пришлось присоединиться, так как бизнес был в плачевном состоянии и родителям была необходима помощь; у детей не получилось выстроить карьеру за пределами семейного бизнеса, и им пришлось присоединиться к компании, чтобы иметь доход. Оказалось, что чаще всего дети берут на себя управление компанией, будучи вынужденными вмешаться. Как правило, это происходит по следующему сценарию: родители оттягивают передачу управления, дожидаясь «штиля» – периода стабильности для компании, который, естественно, не наступает. Зато наступает «абсолютный шторм», во время которого детям приходится спасать и родителей, и компанию. В европейских семейных компаниях есть практика дарить детям на важные даты (окончание школы, совершеннолетие) акции семейного бизнеса, чтобы те с детства ощущали себя полноправными собственниками. В отсутствии юридической структуры собственности во многих российских компаниях, это может быть затруднительно, но данная практика, безусловно, полезна. В европейских семейных бизнесах в качестве развивающего упражнения, родители просят детей 10-14 лет организовать семейный отдых. Для детей это весело и, одновременно, учит детей вести бюджет, планировать, учитывать интересы разных сторон. Некоторые вовлекают детей в благотворительные проекты, прививая таким образом семейные ценности и чувство ответственности. Таким образом, планирование передачи власти лучше всего начать с осознания того, что это будет один из самых сложных моментов в жизни семьи и компании. Не стоит оттягивать подготовку – чем раньше она начнется, тем лучше. Кроме того, важно заручиться поддержкой всех членов семьи. Они должны понимать, что им придется уделять вопросу наследия всевозможное внимание (сл. 10). Исследователи советуют семейным компаниям сделать преемственность своим приоритетом. Они ссылаются на опыт самого старого семейного предприятия в мире – это японский отель «Хоши Рёкан». В этом предприятии главная задача каждого нового руководителя состоит в подготовке своего преемника, и так происходит уже 1300 лет. Исследователи видят одну из причин успеха предприятия именно в том, что его владельцы всегда считали своим приоритетом воспитание преемников, а не увеличение доходности или доли рынка. Вопросы для самопроверки: 1. Охарактеризуйте трехуровневую модель управления семейным бизнесом. 2. Какие две противоположных модели управления в семейном бизнесе можно выделить? 3. Расскажите, что понимается под моделью родитель-начальник – ребенок-подчиненный. 4. Какие трудности встречаются в системе управления родители- дети в семейном бизнесе? 5. Какие вы можете назвать принципы успешной работы семейной фирмы? 6. Охарактеризуйте сложности, которые могут возникнуть при делегировании полномочий от собственника к следующему поколению преемников. 7. Какие существуют типы мотивации преемников семейного бизнеса? Семейное предпринимательство |