ответы. Тема Понятие и классификация управленческих решений Вопрос Понятие управленческих решений. Основные подходы теории и практики управления

• Название: Тема Понятие и классификация управленческих решений Вопрос Понятие управленческих решений. Основные подходы теории и практики управления
• Анкор: ответы
• Дата: 04.01.2023
• Размер: 30.47 Kb.
• Имя файла: Upravlencheskie_reshenia_3_semestr.docx
• Тип: Решение; #872339

3 семестр - Управленческие решения

Тема 1. Понятие и классификация управленческих решений

Вопрос 1. Понятие управленческих решений. Основные подходы теории и практики управления.

Управленческое решение – это результат деятельности менеджера, в основе которого лежит четко сформулированная цель, а так же рациональный выбор, базирующийся на оценке заданных альтернатив по необходимым критериям.

Понятие управленческого решения должно рассматриваться с точки зрения подходов к управлению, что объясняется достаточно большим количеством характеристик данного определения.

К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1.Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Это школы:

   научного управления;

   административного управления;

   человеческих отношений и науки о поведении;

   науки управления или количественных методов.

 

2.Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.

3.В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4.Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод.

 

Дополняя друг друга, эти подходы и формируют современные науку и практику управления. Вместе с тем следует учитывать, что не существует никаких универсально применяемых приемов или принципов, которые бы гарантировали эффективное управление во всех случаях. Однако уже разработанные подходы и методы могут помочь руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

Вопрос 2. Альтернативы и критерии, как основа процесса выбора.

При формулировании понятия альтернатива, название говорит за себя – это вариант выбора или вариант действий. Логичным является и то, что для осуществления такого выбора необходимо как минимум две альтернативы, тогда это будет задача принятия решений. Здесь необходимо отметить, что существует различные задачи принятия решений или задачи выбора, когда мы уже имеет множество заданных альтернатив и нам необходимо лишь осуществить выбор (в качестве примера можно привести выбор наиболее подходящего поставщика из имеющихся, или выбор представительского автомобиля для руководства компании из четко заданных торговых марок BMW или AUDI) и задачи, в которых на первоначальном этапе отсутствуют альтернативы и существует только цель. Альтернативы в этом случае появляются после проведения анализа поставленной задачи и формулирования конкретных мероприятий по реализации цели (в качестве примера можно привести формулирование маркетинговой компании при выходе на новые товарные рынки или построение новых сбытовых стратегий торговой компании на следующий год).

Вопрос 3. Классификация управленческих решений.

На сегодняшний день, существует множество различных классификаций, объединяющих в себе определенные классификационные признаки, но в целом, традиционной, фундаментальной классификацией является следующая:

1. По сфере деятельности или по содержанию, выделяют УР (управленческие решения):

    экономические;

    организационные;

    технические;

    плановые;

    контролирующие и др.

 

2.По степени участия персонала, выделяют УР:

   единоличные (свойственно малому и среднему предпринимательству);

   коллегиальные (крупный, корпоративный бизнес);

   групповые (свойственны любым организациям, к примеру, проведение утренней «планерки» в отделе государственного учреждения).

 

3.По целевой составляющей:

   коммерческие (направленные на извлечение прибыли);

   не коммерческие (создание благотворительного фонда при компании, проведение различных общественных акций и т.п.).

 

4.По степени уникальности, выделяют:

   рутинные решения (носят повторяющийся характер, как правило, по таким решения уже существуют алгоритмы их реализации);

   уникальные решения (требуют высокой профессиональной квалификации менеджмента, носят внезапный характер, как правило, требуют оперативной реализации).

 

5.По характеру или временным интервалам, выделяют:

   оперативные (те решения, постановка и реализация которых осуществляется в текущем времени, требует оперативного реагирования);

   тактические (решения, рассматриваемые в среднесрочном временном интервале, к примеру, реализация маркетинговой стратегии компании «Coca-cola» в летний период);

   стратегические (решения, носящие долгосрочный характер, прямым образом влияющие на структуру компании, ее развитие).

 

6.По способам разработки, выделяют:

 интуитивные решения;

 решения, основанные на суждениях (эмпирические);

 рациональные решения.

 

7.По уровню иерархии, выделяют:

 решения, рассматриваемые на уровне общей системы управления (к примеру, решение о реорганизации государственного унитарного предприятия, которое приведет к сокращению функциональных единиц, отделов);

 решения, рассматриваемые на уровне подсистем (к примеру, кадровые перестановки в финансовой службе компании, которая включает планово-экономический отдел и бухгалтерию и подчиняется финансовому директору хозяйствующего субъекта);

 решения, рассматриваемые на уровне структурных единиц системы (к примеру, оснащение технического отдела современными ЖК мониторами).

 

Как правило, решения, рассматриваемые на том, или ином уровне иерархии могут выходить на более высокий уровень или наоборот спускаться до функционального подразделения, на которое, в конечном итоге возлагаются обязанности по его исполнению.

 

8.По методу анализа и форме представления, выделяют:

   графические решения, представленные в форме таблиц, графиков, с помощью которых проводится анализ определенной задачи;

   экономико-математические решения, представленные в формализованном виде с помощью математического и экономического аппарата;

 

Вопрос 4. Типовые задачи принятия решений.

Традиционно, многими авторами выделяются от трех до пяти типовых задач. Будем использовать классификацию Ларичева О.И., которая, по мнению автора, является наиболее емкой и понятной для современного менеджера. Основной особенностью данной классификации является то, что она основана на трех типовых задачах принятия решений, к которым относятся:

1.Упорядочение альтернатив.  Данная задача подразумевает определение последовательности на множестве альтернатив, в рамках которой будет осуществляться выбор. Иначе говоря, альтернативы группируются по степени важности для ЛПР. В качестве примера можно привести выбор предпринимателем кредитной программы в зависимости от срока и уплачиваемых процентов, или выбор объекта инвестирования банком в зависимости от доходности предлагаемых проектов и т.д.

2.Распределение альтернатив по классам решений. С такими задачами современный менеджер сталкивается ежедневно. При построении процесса принятия решений приходится разбивать сформулированные альтернативы на группы по принципу заслуживающих и не заслуживающих внимания, затрат сил, времени и средств. Так, например, при закупке производственного оборудования, в первую очередь рассматриваются наиболее «оперативные» поставщики, реализующие качественное оборудование по более низкой цене, способные в сжатые сроки доставить и осуществить монтаж основных средств. Так же, ярким примером может служить выбор кредита, при котором происходит сортировка альтернатив в зависимости от процентной ставки и других особенностей кредитования по тому или иному виду займа.

3.Выделение лучшей альтернативы. Финальная и наиболее традиционная задача процесса принятия решений. Именно на данном этапе, при  осуществлении выбора процесс принятия решения зачастую принимает формализованный характер. Происходит оценка альтернатив различными способами, в т.ч. экономико-математическими, в зависимости от конкретной ситуации.

Вопрос 5. Классификация методов принятия управленческих решений.

 

На сегодняшний момент существует очень большое количество методов принятия управленческих решений. Их можно разделить на три категории:

1.Эвристические методы.

2. Качественные методы.

3. Формализованные методы.
Рассмотрим каждую категорию более подробно в разрезе базовых  составляющих методов.

Тема 2. Роль личности руководителя в процессе принятия решений

Вопрос 1. Авторитет личности в процессе принятия решений.

Авторитет — это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства.

Каждая разновидность имеет области эффективного использования при разработке управленческого решения. Рассмотрим эти разновидности:

Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей.

Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке. За определенные движения животные получают лакомые куски пиши, не ощущая удовольствия от этих движений.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.

Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителя недостаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации веста плохо воспринимаются подчиненными — это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения задании.

Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или сам руководитель. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это может привести к чрезмерному завышению самооценки руководителя и постепенной полной потере авторитета.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный приход к жестокой дисциплине.

Вопрос 2. Темперамент человека и процесс принятия решений.

 

В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это происходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления УР и ее восприятия. Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути УР, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР. Темперамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента — холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Рассмотрим характеристики базовых темпераментов. Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», ««Галактика», «Парус» и др.

При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть чтобы были холерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и в конечном счете — для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач.

Тема 3. Технологии, условия и факторы принятия эффективных управленческих решений

Вопрос 1. Целевая составляющая процесса управления.

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

   четко сформулирована и понятна исполнителям;

   измеряема (обратная связь);

   реальна и достижима в установленные сроки;

   связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

   совместима с целями отдельных групп исполнителей;

   формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

 

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация стоимости и прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

1.официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2.оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3.операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

 

Цель управленческого решения должна удовлетворять следующим условиям:

   отражать эффективную составляющую (полезное действие);

   отвечать требованиям управленческой системы организации;

   быть своевременной и необходимой;

   учитывать воздействие внешней среды;

   быть четко выраженной и понятной.

Вопрос 2. Технологии разработки и реализации управленческих решений.

 

Процесс подготовки, разработки и реализации управленческих решений основывается на проведении ряда мероприятий основанных на различных управленческих подходах. Иначе говоря, существует классификация организационных технологий, используемых при формировании взаимодействия между сотрудника при ПРПУР.

К таким технологиям можно отнести:

   «Управление по результатам»;

   «Управление на базе потребностей и интересов»;

   «Управление путем постоянных проверок и указаний»;

   «Управление в исключительных случаях»;

   «Управление на базе искусственного интеллекта»;

   «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Вопрос 3. Факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений. Среда принятия решений.

 

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность^[1]:

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

   определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

   риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

   неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

 

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

1.подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

2.предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

3.формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

 

Вопрос 4. Условия и факторы качества управленческих решений. Требования предъявляемые к управленческим решениям.

 

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

   качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

   оптимального или рационального характера принимаемого решения;

   своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

   соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

   квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

   готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

 

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

   единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

   обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения;

   ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

   краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

   гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

   своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

   объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

- получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

- обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

- обеспечить многовариантность решений;

- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

   возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

   автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

   ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

   наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.