конспект. УП конспект. Тема Принципы и методология управления персоналом Тема 1 Основные модели кадрового менеджмента План
 Скачать 166.63 Kb.
|
|
Тема 1.1.2 Кадровая политика организаций. Кадровое планирование в организации План: 1. Сущность и содержание кадровой политики. 2. Стратегическое управление персоналом. 3. Факторы, определяющие выбор кадровой политики. 4. Оценка кадровой политики организации. 5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. 6. Технология кадрового планирования. 7. Планирование потребности в трудовых ресурсах. 8. Стадии планирования трудовых ресурсов. 1. Сущность и содержание кадровой политики. Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление иразвитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой. Основные направления кадровой политики: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора и отбора персонала; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; разработка программ занятости; усиление стимулирующей роли оплаты труда; разработка социальных программ и т.д. Кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам: по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах - нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведения), поиска, отбора кадров, использования, планирования карьеры, переподготовки и повышения квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта; по объектам нововведений - нововведения в отношении отдельных работников, для отдельных групп работников или структурных подразделений организации, нововведения, касающиеся всех работников организации, отрасли, региона, страны; нововведения в организационных формах, осуществляющих инновационный цикл, - в научно-исследовательских инновационных структурах, проектных и опытно-конструкторских организациях, производственных организациях (действующих и вновь созданных), использующих достижения, разработанные на предыдущих стадиях инновационного процесса; по масштабу - нововведения в отдельных организациях (в том числе в сфере образования), в отрасли, регионе, стране; по степени радикальности - нововведения эволюционного и радикального характера; по степени охвата кадровых систем - масштабные, системные, локальные, частичные, экспресс-нововведения. Информационное обеспечение системы управления персоналом- совокупность единой системы классификации и кодирования технико-экономической информации, унифицированных систем документации и массивов информации, используемых в системе управления персоналом. Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно2: 1) Управление персоналом организации: - принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации; 2) Подбор и расстановка персонала: - принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; - принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; - принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта; - принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качествработника, черт характера для выполнения необходимой работы; 3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: - принцип конкурентности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; -принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали; -принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе; 4) Оценка и аттестация персонала: - принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок; - принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям; 5) Развитие персонала: - принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; - принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); -принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому; 6) Мотивация и стимулирование персонала: -принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; - принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; -принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. 2. Стратегическое управление персоналом. Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления. В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса: • где сейчас находится организация и ее персонал; • в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы; • как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем. Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения). В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия. Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления. В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса: • где сейчас находится организация и ее персонал; • в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы; • как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем. Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)21. В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия. Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления. В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса: • где сейчас находится организация и ее персонал; • в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы; • как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем. Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения). В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия. 3. Факторы, определяющие выбор кадровой политики. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами организации, набор основополагающих принципов, которые реализуются специалистами кадровой службы предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В настоящее время это сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. При выборе кадровой политики учитываются факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия (определяемый или допустимый уровень издержек на управление персоналом); количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов (жесткость в отстаивании интересов работников); требования трудового законодательства, принятые элементы культуры работы с наличным персоналом и др. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному и выбор альтернатив достаточно широк: 1) увольнять работников или сохранять. Если сохранять, то, каким путем: - переводить на сокращённые формы занятости; - использовать на несвойственных работах или других объектах; - направлять на длительную переподготовку; - давать отгулы или дополнительные отпуска. 2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; 3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; 4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; 5) вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных и т.п. 4. Оценка кадровой политики организации. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: 1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.); 3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; 4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: - с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; - с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; - с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; - с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д. Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера. При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ. Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике. Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. 5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: Понятия «кадрового планирования» и «кадровая политика» часто недостаточно разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней. В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов. Согласно статистическим наблюдениям, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации. Кадровое планирование имеет много измерении. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. 6. Технология кадрового планирования. Кадровое планирование эффективно в том случае, когда оно включено в общий процесс планирования деятельности организации. Планирование кадров должно быть одним из разделов общего плана организации на год или на пять и более лет. Просчеты в кадровом планировании в рыночной экономике приводят к кризисам и банкротствам. Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах в плане проведения организационно-технических мероприятий, нацеленных на повышение производительности труда и удовлетворенности работой. Кандидатов на должность привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантированный высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации, включенных в общую цепочку технологических связей. Структура оперативного плана работы с персоналом базируется на постоянно пополняемой информационной базе о сотрудниках, кандидатах на должность, движении кадров внутри предприятия, особенностях технологического цикла (графики работы, сменность и т.д.) Для разработки оперативного плана работодатель с помощью специально составленных анкет собирает различную информацию о работниках: - сведения о постоянном составе персонала (ФИО, возраст, местожительство, образование, время поступления на работу, сведения о предыдущих местах работы, семейное положение и т.п.); - данные о структуре персонала (квалификационные характеристики, половозрастная и национальная структура, удельный вес рабочих, служащих, сведения о различных социальных категориях (матери-одиночки, матери-героини, сироты, число иждивенцев в семье и т.п.); - текучесть кадров (перевод, увольнение, временный персонал, увеличение штатов предприятия и др.); - потери рабочего времени в результате простоев (например, ремонт), по болезни, по технологическим причинам; - сведения о формах и методах обучения персонала. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, которые лежат в основе методологии кадрового планирования. Планирование персонала является структурированным процессом: в рамках разделения труда, свойственного любому предприятию, оно осуществляется в соответствии со структурой и функциями, специфическими для организации. При этом речь идет, прежде всего, о том, как определяются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельных сотрудников и как достигается координированное сотрудничество между подразделениями организации и ее отдельными сотрудниками.
Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным. В первом случае планируются рабочие места для отдельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам: - Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается по мере приобретаемого опыта. - Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого сотрудника. В случае коллективного планирования на первый план выходит не отдельный сотрудник, но общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса. Потребность в кадрах, выявленная в результате планирования, определяет задачи управления персоналом - либо удовлетворение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при избытке). Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятий должностей, т. е. расстановки или задействования. При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокращения выбора. Функция планирования кадров становится сегодня всё более важной в обеспечении стратегии организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Под валовой потребностью в персонале понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем. Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала означает прогнозируемое наличие персонала в будущем. Оно складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала. Величину наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала можно получить при ответе на вопрос: «Как изменится численность работников, если со стороны предприятия не принимаются никакие меры ни по найму, ни по увольнению работников?» В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая потребность в персонале.При сравнении этих показателей возможны три варианта: 1) валовая потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала равны между собой. Это значит, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала. В подобном случае нет необходимости ни в мерах по привлечению персонала, ни в мерах по сокращению персонала; 2) валовая потребность в персонале большенаиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала предприятия больше, чем ожидаемая в будущем. В этом случае чистая потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Следовательно, необходимо принять меры по привлечению персонала; 3) валовая потребность в персонале меньшенаиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства и сбыта. Такую ситуацию называют избытком персонала. Чистая потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения, по всей видимости, необходимо принять меры по сокращению персонала, однако перед принятием этих мер следует учесть дальнейшее изменение валовой потребности в персонале и его прогнозируемого наличия. Приведенные выше рассуждения могут быть представлены в виде следующих формул: ПЧ = ПВ - Е; Е = Нф – Они – Ои–П, где ПЧ - чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала); ПВ - валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала); Е - наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала); Нф - наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала); Они - отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.); Ои, - отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска); П - приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска). Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования; 2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени. Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование в сфере персонала не может проводиться обособленно - оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них. Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. 7. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Планирование потребности в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка наличных трудовых ресурсов 2. Оценка будущих потребностей 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. . Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работни 8. Стадии планирования трудовых ресурсов. Планирование проекта – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта. Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненно цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов. Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления, такими как инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта. Цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения. В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне него. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании курса осуществления проекта на пути к его успешному завершению. Вопросы для самоконтроля: 1. Дайте определение понятия кадровой политики? 2. Назовите основные цели и задачи кадрового планирования. 3. Дайте определение стратегическое управление персоналом ? 4. Перечислите основные стадии планирования трудовых ресурсов. 5. Назовите факторы, определяющие выбор кадровой политики. |