Документ Microsoft Office Word. Тема Создание инновационной культуры Вопрос Мотивация творческой деятельности персонала

• Название: Тема Создание инновационной культуры Вопрос Мотивация творческой деятельности персонала
• Дата: 09.06.2022
• Размер: 160.86 Kb.
• Имя файла: Документ Microsoft Office Word.docx
• Тип: Задача; #580220
• страница: 1 из 4

Тема 5. Создание инновационной культуры

Вопрос 1. Мотивация творческой деятельности персонала.

 

Инновационные компании используют характерные корпоративные принципы и методы мотивации, которые играют существенную роль в их успехе.

Поскольку инновации являются ключевым фактором роста компаний, основная задача менеджера инновационной организации – мотивировать появление новых идей.

Для этого он может использовать как традиционные, так и нетрадиционные методы мотивации:

        вознаграждения;

        творческие принципы работы;

        наем креативных сотрудников;

        стимулирование обмена идеями внутри организации;

        поддержку новаторов;

        создание рабочего пространства.

 

Вознаграждения

Сотрудников, которые предлагают хорошие идеи, следует вознаграждать. Это можно делать либо с помощью денежных премий, либо продвижения по служебной лестнице. Наличие таких методов мотивации свидетельствует о том, что руководство ценит хорошие идеи.

Денежные награды эффективны, когда они основаны на результативных показателях деятельности компании. Таким образом они демонстрируют, что руководство поощряет вклад каждого сотрудника в общий успех бизнеса.

Негативные последствия денежной мотивации проявляются, когда людям кажется, что их недооценивают и вознаграждают меньше, чем они того заслуживают. Люди должны быть уверены в том, что они получат причитающееся им вознаграждение (даже если вначале никто не знает, как именно оно будет выглядеть).

В Японии небольшое денежное вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии – раз в пять лет. При этом устанавливается особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход.

Корпорация General Motors предлагает около 10 тыс. долл. за любое осуществимое ценное предложение технико-технологического и организационного порядка. Корпорация получает ежегодно в среднем одно предложение на работающего, причем внедряется треть предложений.

Компания 3M, использует две возможности карьерного роста – техническую и управленческую. Это позволяет сотрудникам выбирать различные варианты для самореализации (см. пример).

Пример: Успешный новатор – 3M

Б ыла основана в 1902 году в США в штате Миннесота и до 2002 года носила название Minnesota Mining and Manufacturing Company. В 1925 году сотрудники компании изобрели, запатентовали и начали производить первую клейкую ленту на бумажной основе – скотч. Сегодня Scotch – самая известная торговая марка 3М. В 1947 году компания создала первую магнитную ленту для звукозаписи, а в 1968 году – первый цветной копировальный аппарат. Используемые офисными работниками всего мира стикеры Post-it были изобретены 3M в 1980 году. За свою вековую историю 3M коммерциализовала более 50 тыс. инновационных продуктов.

На сегодняшний день это крупнейший производитель сотен различных видов продуктов, включая: клеи на основе синтетических полимеров, кинопленки и волоконную оптику.

О громную роль в  успехе компании сыграла ее корпоративная культура, которая дает сотрудникам необходимую свободу и позволяет им постоянно выступать с новыми предложениями. Создателем этой культуры был Уильям Л. Макнайт (1887-1978 гг.).

Макнайт пришел в 3M в 1907 г. в качестве помощника бухгалтера и достаточно быстро поднялся по карьерной лестнице. В 1929 г. он стал президентом компании, а в 1949 г. – членом правления. Уильям Л. Макнайт всегда старался создать такую культуру, которая позволяла бы сотрудникам тесно общаться с потребителем и поощряла инициативу и инновации. В 1948 г. он писал: «По мере того, как наше предприятие растет, становится просто необходимым мотивировать людей быть более инициативными. Это требует высокого уровня терпимости, поскольку обязательно будут ошибки. Но если идея человека правильна по своей сути, то ошибки, которые он допускает, в долгосрочном периоде не столь значительны. Гораздо более существенной ошибкой станут действия менеджеров, которые будут навязывать собственный порядок реализации идей. Руководители, которые критикуют ошибки сотрудников, убивают в них инициативу. А инициатива сотрудников жизненно важна для нашей компании, если мы хотим продолжать рост»^[6].

Сегодня компания поддерживает философию управления Макнайта, что отражено в следующих ее принципах:

        «правило 15%» – позволяет техническим специалистам и ученым посвящать до 15% своего рабочего времени развитию идей, не относящихся напрямую к их непосредственным обязанностям;

        сотрудники, получившие наиболее выдающиеся результаты, получают право вступления в престижное Карлтонское Сообщество (Carlton Society), которое ежегодно открывает свои двери только нескольким выдающимся новаторам;

        команды, создавшие продукты, объем продаж которых превысил 4 млн. долл., получают награду «Золотой шаг» (Golden Step);

        сотрудник, который нигде не получил финансовой поддержки на осуществление своего проекта, может запросить субсидию до 50 тыс. долл.;

        сотрудники могут выбирать между 2-мя возможностями карьерного роста: в качестве технического специалиста или в качестве менеджера (рисунок 5).

 

 

Рис. 5. Двойная карьерная лестница 3M

Тем не менее, несмотря на то, что денежные вознаграждения кажутся очевидным и эффективным методом мотивации, в некоторых случаях они негативно воздействуют на творческую деятельность.

Это происходит, когда менеджеры хотят простимулировать рождение новых идей деньгами.

Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», задумался, какие лидеры возглавляют инновационные компании и какие вознаграждения они получают. Оказалось, что компании используют самые разные системы поощрений: заработные платы, опционы, премии, участие в прибыли и т.д., но ни одна из этих систем не связана напрямую с успехом. Вознаграждения были важны там, где нужно было убедить кандидата принять ту или иную руководящую должность, а непосредственно на управленческую деятельность они не оказывали никакого влияния. Прирожденные лидеры находят «точку опоры» во внутренней мотивации, а не в вознаграждениях, приходящих извне.

Творческие принципы работы

В инновационных организациях обычно присутствуют следующие принципы, формирующие творческое окружение.

 

        Руководство открыто поддерживает инновации.

        Сотрудники не боятся предлагать новых идей.

        Сотрудники находятся в постоянном поиске новых идей.

 

Наем творческих сотрудников

Опытные руководители понимают: талантливые творческие сотрудники – основа инновационной деятельности организации.

Консультант Деррик Бартон, один из ведущих американских специалистов в области привлечения и удержания талантов, считает, что«война за таланты» – это глобальная реальность. Многие компании (например, John Deere, McDonalds, General Electric)сделали привлечение талантов частью глобальной стратегии и предпринимают все возможные меры, чтобы эти таланты удержать. В этих компаниях присутствует должность Chief Talent Officer. Человек, занимающий эту должность, должен следить за тем, чтобы привлечение и удержание талантов было частью стратегии, определять, какие именно таланты необходимы, чтобы компания могла успешно достичь своих целей, и что надо сделать, чтобы привлечь их и удержать.

Считается, что творческие работники обладают следующими общими чертами:

        являются экспертами в одной или двух областях;

        любят творческую деятельность;

        вносят свой индивидуальный вклад в деятельность компании;

        хорошо справляются с организационными проблемами;

        видят привычные вещи по-новому.

 

В корпорации Sony важное значение придается персоналу вообще и талантливым людям в частности. Акио Морита, один из основателей компании, пишет в своей знаменитой книге «Сделано в Японии»:

«И все же мы написали манифест под названием «Дух Sony», заявление в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что Sony – это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, Sony хочет служить всему миру и, выполняя это, компания всегда будет стремиться к неизведанному.

Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип Sony – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и всегда стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него и постоянно давать ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony^[7]

Стимулирование обмена идеями внутри организации

Идеи и знания не очень эффективны, когда они изолированы и «спрятаны» в подразделениях компании. Они могут открыть для организации новые возможности только в своей совокупности и взаимосвязи. Менеджер может способствовать взаимопроникновению идей, используя:

        открытые коммуникации;

        периодическую ротацию специалистов в различных командах;

        внутриорганизационную систему управления и обмена знаниями;

        другие методы стимулирования обмена знаниями.

Открытые коммуникации

Политика информирования сотрудников компании Southwest Airlines позволила ей выдержать повышение цен на топливо во время войны в Заливе 1990–1991 гг. Исполнительный директор компании Хёрб Кэллехер информировал об этом пилотов, обращаясь к ним за помощью. Их творческое мышление позволило найти способы быстрого сокращения потребления топлива, которое не оказало влияния на уровень комфорта и сервиса авиакомпании.

Лидеры, которые поддерживают инновации, предлагают разнообразные возможности для коммуникаций. Это могут быть расширенные собрания. Если же организация является крупной, что затрудняет возможность собрать всех сотрудников сразу, необходимо построить такую систему, при которой менеджеры высшего звена информировали бы менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, оперативно передавали бы информацию менеджерам низшего звена и сотрудникам отделов.

Периодическая ротация специалистов в различных командах

 

Такой подход наиболее всего распространен в японских компаниях. Он называется «горизонтальная ротация» или «горизонтальная карьера» и означает, что топ-менеджером может стать сотрудник, имеющий наибольший опыт и знания о компании в целом. Для этого сотрудников японских компаний планомерно перемещают по разным должностям, что позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

Например, Кэнити Ямамото, президент автомобилестроительной компании «Мазда» начал работать там в качестве инженера после окончания института и поднялся со своей первой должности цехового мастера до главы компании, называвшейся тогда «Тоё когё».

Внутриорганизационная система управления и обмена знаниями

Обмен знаниями крайне важен для поддержки инновационной активности. Он может быть организован в форме проектов, включающих специалистов из разных подразделений компании. Например, в вузе обмен знаниями осуществляется в рамках межкафедральных исследований.

Ряд компаний поощряют сотрудников, которые делятся идеями с другими работниками, а также привносят в организацию знания из других отраслей.

В фирме Nabisco есть специальная программа Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награда за передачу информации присуждается ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения.

В корпорации Texas Instruments для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но я все равно это использовал»).

Другие методы стимулирования обмена знаниями

Другие методы могут включать:

        направление специалистов на практические конференции и научные форумы;

        финансирование мероприятий, связанных с приглашением экспертов, университетских профессоров и проведением мастер-классов внутри организации;

        назначение периодических встреч с клиентами;

        наблюдение за успешным опытом в других областях.

 

Поддержка новаторов

Новаторам требуется поддержка топ-менеджера. Причем на ранних этапах инновационного процесса руководителю не обязательно осуществлять масштабное финансирование и нанимать новых людей. Его задача – обеспечить новаторов ресурсами, которые помогут им «неофициально» продолжать разработку своей идеи. Это могут быть: неиспользуемые помещения для проведения экспериментов, имеющееся в организации оборудование и временное освобождение от текущих должностных обязанностей.

Помимо этого топ-менеджеры должны оберегать перспективные идеи от бюрократических организационных механизмов (таблица 2).

 

Организационные препятствия для новых идей и способы их преодоления

 

Организационные препятствия	Способ преодоления
Новая идея не удовлетворяет текущим потребностям рынка.	Текущий рынок – это все лишь небольшой сегмент потенциального рынка. К тому же, потребители могут изменить свое отношение к новому продукту за счет незначительных усовершенствований или снижения цены.
Новая идея угрожает текущему бизнесу.	Если компания не будет производить и выпускать новые продукты, то это сделают за нее конкуренты.
Потенциал нового рынка кажется небольшим по сравнению с потенциалом текущего рынка.	Многие инновации возникают в узких рыночных нишах, которые затем могут расширяться по мере того, как технология развивается. (Например, первые компьютеры были предназначены лишь для военной и научной отраслей).

 

Рабочее пространство

Рабочее (физическое) пространство может быть организовано таким образом, чтобы способствовать творчеству. Например, когда вокруг присутствуют различные стимулы, которые обеспечивают информационные коммуникации между сотрудниками, это позволяет людям видеть новые связи и мыслить более масштабно.

В конце 1990-х группа исследователей Школы архитектуры и планирования при MIT (MIT School of Architecture and Planning) начали искать связь между рабочим пространством и организационными процессами. Они обнаружили, что, в основном, компании стараются организовывать рабочие места по общепринятому стандарту. Таким образом, получается, что организационные процессы определяются заранее заданным расположением рабочих мест сотрудников. Это все равно, что «ставить телегу впереди лошади». Организационные процессы требуют гибкости, чтобы соответствовать инновационным целям компании.