Лекции маркетинг 12-13. Тема Теоретические основы и концепции маркетинга Цель лекции
 Скачать 1.56 Mb.
|
|
Тема 12. Планирование и контроль маркетинга Цель лекции: изучение роли планирования маркетинга и классификации планов Ключевые слова: маркетинг, план, стратегическое планирование Вопросы: Роль и значение планирования маркетинга. Уровни планов разработки планов маркетинга Классификация планов маркетинга по различным признакам. 1.Роль и значение планирования маркетинга. Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты.  Рис. 1- Планирование на различных уровнях  Рис. 2- ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА Планирование маркетинга включает необходимые действия по производству товара и привлечению к нему потребителей, которые бы их покупали. План маркетинга— ядро планирования бизнеса, он связывает все звенья предприятия, ведущие к конечным пользователям товара. С помощью предлагаемой схемы Плана маркетинга, Вы сможете разработать как стратегию маркетинга предприятия в целом, так и стратегии и тактики тех функциональных областей, которые помогут предприятию решать конкретные задачи маркетинга.  Рис. 3- Средства достижения результатов планирования Планирование функционирования предприятия – исследование будущего состояния предприятия и его окружения, определение связи будущего с настоящим через миссию, стратегию, промежуточные цели, задачи и способы их достижения Планирование маркетинга состоит из 3-х фаз: анализа состояния фирмы и анализа среды (анализа ситуации), выработки целей определения маркетингового инструментария для обеспечения выполнения поставленных задач. Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа: 1. Определение текущей ситуации и её анализ. Выражаясь военным языком стратегии, предприятие «изучает место дислокации», т. е. своё положение на местности. Стандартный инструментарий этого этапа – это STEP и SWOT-анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия. 2. Выбор целей. Продолжая использовать военную терминологию, можно сказать, что предприятие «обнаруживает цели». Задача этапа - исследуя возможности и угрозы внешней среды - «определить боевую задачу». 3. Определение способов достижения цели. Задача этапа - «Определить маршрут выдвижения на боевую позицию и средства поражения целей». Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой:
Рис 4. - Процесс планирования Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его. Планирование можно классифицировать по следующим критериям: по степени охвата - общее планирование (планирование, охватывающее все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (планирование, охватывающее только определенные области и величины), по содержанию планирования в аспекте предпринимательский политики – стратегическое – приоритет высшего уровня управления ( относится к поиску новых возможностей и продуктов производства), тактическое - приоритет среднего уровня управления ( относится к созданию предпосылок для известных возможностей и продуктов) и оперативное - приоритет низшего уровня управления ( относится к реализации данной возможности), по предмету планирования (объектам планирования) -целевое (относится к определению общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий ( например, специальных продаж и мероприятий по вербовке), по сферам функционирования - планирование сбыта (планирование цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт,развитие сбыта), планирование производства ( планирование программы), планирование персоналa(планирование потребности в персонале, подготовки персонала), планирование заготовок (планирование потребностей, закупок), инвестиционное планирование, планирование финансов ( планирование платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов) и расширенное общее планирование, по глубине планирования - глобальное, контурное (планирование с агрегированными величинами, макровеличинами), детальное планирование (отдельных компонентов агрегатов, участков, видов расходов), по срокам - краткосрочное (полугодичное, квартальное, месячное, недельное планирование), среднесрочное (планирование на сроки от I до 5 лет), долгосрочное планирование (на сроки более 5 лет), с точки зрения структурной организации - общее планирование (высшее планирование производства), планирование места размещения предприятия, сфер деятельности, отделов и участков, по координации частных планов во времени - последовательное (частные планы и их переменные выстраиваются в одном длинном согласованном процессе) и одновременное планирование (при котором переменные всех планов определяются в одном единственном акте планирования), по учету изменения данных - жесткое и гибкое планирование (жесткое планирование применяется все реже, т.к. в этом случае план не может приспособиться к изменению условий. Гибкое планирование обладает эластичностью - предусматривает использование последовательности альтернативных планов, делающей возможным развитие плана с каждым новым шагом), по очередности, во времени - упорядоченное, текущее планирование (оформляется как последовательное планирование - по истечении сроков планирования устанавливаются новые сроки, скользящее планирование - по истечении определенного запланированного срока планирование продлевается на следующий период) и внеочередное, эвентуальное планирование (например, создание, преобразование, оздоровление предприятия). Планирование слагается из двух частей - стратегического планирования и планирования маркетинга. Стратегическое планирование обычно ориентировано на перспективу, но не следует смешивать его с долгосрочным планированием. Отличие заключается в том, что за основу стратегического плана берется не временной критерий, а содержание планов.
Рис. 1. Факторы, влияющие на планирование целей. В рамках стратегического планирования решаются следующие вопросы: какую продукцию, в каком ассортименте и объеме выводить на рынок; на какой сегмент (сегменты) рассчитана производственная программа (ассортимент) и каких потенциальных клиентов она может привлечь в перспективе; утверждаются количественные и качественные цели фирмы доля рынка, имидж и т.д.); определяются условия, необходимые для продажи продукции на запланированном уровне; через какие каналы товародвижения будет поставляться на рынок товары; какие средства будут использованы для стимулирования сбыта; как будут распределены ресурсы (материальные, финансовые, трудовые в соответствии со стратегическим планом); каких экономических результатов ожидает фирма и какие затраты понесет при реализации поставленных целей. Программа маркетинга планируется более детально: определяется применение инструментов маркетинга и их комбинации в рамках «маркетинг-микс». 2.Уровни разработки планов маркетинга После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основные уровни разработки планов  Рис.2 Составляющие плана маркетинга. Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций. Изложение текущей маркетинговой ситуации сводится к описанию характера целевого рынка и анализу положения фирмы на этом рынке. Рынок анализируется с точки зрения величины, основных сегментов, факторов окружающей среды, конкурентов, наличия каналов распределения. Опасности и возможности. Любую фирму на рынке могут подстерегать различные неожиданности и опасности. Разработчики плана перечисляют все возможности и опасности с целью предвидеть или прогнозировать их руководством фирмы. Опасность можно определить как осложнение, возникшее в связи с неблагоприятной ситуацией или тенденцией и могущее привести к живучести товара или его гибели. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества. Задачи и проблемы. Изучив текущую маркетинговую ситуацию, а также опасности и возможности, управляющий ставит задачи и очерчивает круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей (например, завоевать 20 % доли рынка, 25 % прибыли и др.). Стратегия маркетинга – рациональное и логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг. Целевые рынки – сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Управляющий в общих чертах излагает конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как товар, цена, методы стимулирования и распределения. Каждую стратегию желательно рассматривать с точки зрения проблем опасностей и возможностей. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь намеченных маркетинговых мероприятий. Программа действий. Стратегию маркетинга необходимо превратить в конкретную программу действий, дающую ответы на следующие вопросы : 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано ? 3) кто будет делать? 4) сколько это будет стоить? Бюджеты. После составления программы действий управляющий разрабатывает бюджет, который является прогнозом прибылей и убытков. В доходах записывается число и средняя цена товарной единицы. В расходах указывается издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разница дает сумму ожидаемой прибыли. Разработка бюджета маркетинга осуществляется на основе планирования показателей целевой прибыли. Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности : контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. Контроль за выполнением годовых планов заключается в слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами. Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сегментам рынка. Стратегический контроль – это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы оптимально соответствует требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем.
Рис. 3. Разработка стратегии маркетинга. Из всех инструментов маркетинга выбираются наиболее действенные для данного товара. Однако в рамках стратегии используется совокупность инструментов комплекса маркетинга (маркетинг-микс). Маркетинговый план может выступить в форме программы или плана действий. Необходимость использования методов стратегического планирования обусловлена стремительным развитием рыночных отношений и повышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неудачу. Оперативное планирование (до 2-х лет) существовало долгие годы, а внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление обусловило использование стратегического планирования (свыше 5 лет). Планирование маркетинга – это непрерывный процесс. Только при непрерывном планировании может быть достигнута его эффективность и оптимальность. При маркетинговом планировании широко используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку программных показателей. Например, если план рассчитан на 1 год, то каждые 3 месяца можно вносить в него изменения в зависимости от изменившейся рыночной ситуации. Поправке подлежат не только прямые показатели, но и производные (объем сбыта, издержки, прибыль). Маркетинговые программы, как и маркетинговая концепция в целом, являются гибким инструментом регулирования деятельности фирмы. При разработке программ используется принцип многовариантности, т.е. готовится не один, а несколько вариантов плана: min, optim, max. Минимальный предусматривает развитие фирмы в наихудших условиях, а максимальный – в наилучших условиях. 3.Классификация планов маркетинга по различным признакам В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы. На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях. При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказывается со всех сторон. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику «цена — стоимость — прибыль», внедрить новые технологии и т. д. Понятно, что сколько ситуаций на рынка, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее. 1. По уровню управления стратегия фирмы может быть: 1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной. Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий: действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей; действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе; действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности; создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности: своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы. Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников. Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий. Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы. 2. По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой. Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий. Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование: основных принципов построения стратегии технологического развития; целей, задач, проблем, возможных вариантов решений; механизма формирования и осуществления технологической стратегии; роли планирования в НИОКР и др. Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности. Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта. 3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: 1) глубокого проникновения, 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации. Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке. 4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая), 2) обороны, 3) отступления. Стратегия наступления — это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны — это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления — это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса. 5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трех стратегий. Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала. 6. По выбору направления деятельности стратегия фирмы может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного лидерства; 3) концентрации. Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг; б) продуктовый инжиниринг; в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация. Организационные требования этой стратегии включают: значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструкторских разработок, маркетинга и производства; применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных; привлечение профессионалов, способных к творчеству. Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: а) значительными инвестициями капитала; б) интенсивным трудом; в) хорошим дизайном; г) дешевой распределительной системой. Организационные требования этой стратегии предусматривают: жесткий стоимостной контроль; частые и подробные доклады об издержках; структурированную ответственность; стимулы, основанные на количественных целях. Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели. 7. Типовые международные стратегии включают такие действия: 1) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции; 2) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши. 8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной; 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной и др. 9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть: 1) своевременного освоения нового продукта; 2) ориентации на производство однородной продукции; 3) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка. 10. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегия фирмы: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) товарная; 3) ценообразования; 4) взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) снижения производственных издержек; 9) инвестиционной деятельности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращения банкротства фирмы; 12) улучшения благосостояния работников и развития хороших отношений, публичной ответственности и имиджа фирмы; 13) высокого уровня производительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок. Все указанные стратегии сферы деятельности ориентированы на внешнюю и внутреннюю среду хозяйствования. Таким образом, существует множество типов стратегий, применяемых фирмой в планировании. Выбор типа определяется всей системой сложившихся факторов предпринимательства. Причем не существует четко определенной, единой схемы обоснования стратегии. Ее конкретная структура строится фирмой самой, как правило, на основе традиционно сложившегося подхода, отражающего опыт других фирм, но с учетом реалий среды хозяйствования конкретного объекта. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
