Лекция 3. Тема управление бизнеспроцессами на основе постоянного совершенствования
 Скачать 5.46 Mb.
|
|
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС - ПРОЦЕССАМИ Тема 3. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ОСНОВЕ ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ1. Цикл совершенствования бизнес-процессов: основные этапы и задачи. 2. Проектирование и внедрение бизнес-процессов. 3. Оперативное управление и измерение бизнес-процессов. 4. Анализ и оптимизация процессов. ВВЕДЕНИЕСуществует много причин, внутренних и внешних, которые сделали нужным совершенствование процессов на современных рынках: Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если к тому же мы хотим совершенствоваться и обновляться, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка. Современные потребители становятся все более и более требовательными и даже, откровенно говоря, избалованными. Уровень поставок и их качество все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной 1. ЦИКЛ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ЗАДАЧИ.В общем случае это означает: то, что было вполне удовлетворительно еще несколько лет назад, сегодня дышит на ладан. И скоро совсем исчезнет. Таким образом, даже не стоит обсуждать целесообразность совершенствования. Вопрос в другом: насколько широко и как быстро следует совершенствовать. Конечно, сразу дать определенный ответ на поставленный вопрос трудно. Однако общая рекомендация заключается в том, чтобы комбинировать непрерывное совершенствование с прорывами.  Как показывает опыт, предприятие, делающее акцент на непрерывное совершенствование, обычно также проявляет творческий подход, что через непрерывное совершенствование создает предпосылки для прорыва. Если стремиться совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, то может оказаться очень трудно совершить такой прорыв по заказу. Совершенствование бизнес-процессов в первую очередь определяется системой управления предприятия и направлено на такие объекты управления, как: результат процесса, структура процесса, проект и проектная деятельность  Согласно этой новой концепции, организация достигает значительных успехов в улучшении деятельности путем анализа сотен мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период времени. Система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Цикл управления процессом и проектной деятельностью (менеджмент процесса) основан на методологии предложенной доктором Эдвардсом Демингом Р-Б-С-А (Р1ап-Бо-Спеск-Ас1): планирование — выполнение — проверка — управление (исправление) Сам доктор Деминг называл его «циклом Шухарта», поэтому в ряде работ встречается название «цикл Деминга—Шухарта». Эдвард Деминг был американским статистиком. Он ассоциируется с подъемом Японии как производственной нации и с изобретением Total Quality Management (TQM, Комплексное управление качеством). PLAN: Планирование или пересмотр процессов, поддерживающих IT сервисы: что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего. DO: Внедрение PLAN и управление процессами: выполнение запланированных CHECK: Измерение процессов и IT сервисов, сравнение с целями и получение отчетности определяется: дало ли выполнение работ ожидаемый результат. ACT: PLAN и внедрение изменений для улучшения процессов: производится корректировка планов с учетом информации, полученной на этапе проверки, и проводятся необходимые изменения. Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате управления качеством, поддерживаются постоянно. Данные положения иллюстрируются несложной схемой: цикл Деминга показан в виде колеса, которое катится в горку в сторону вс. большего качества, колесо подпирается системой гарантии качества, которое не дает качеству (колесу) сползать назад. Деминг предложил философию всеобщего управления качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, уровня квалификации персонала позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес. Однако, совмещая процессный подход стандартов ИСО серии 9000:2000 и цикл Деминга Р-О-С-А мы можем получить алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Данный рисунок показывает самый упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать большее число факторов.  Часто при определении факторов, влияющих на какой-либо результативный показатель, характеризующий качество используют схемы Исикава (Ишикава).  Они были предложены профессором Токийского университета Каору Исикава в 1953 г. при анализе различных мнений инженеров. Иначе схему Исикава называют диаграммой причин и результатов, диаграммой "рыбий скелет", деревом и т. д. Она состоит из показателя качества, характеризующего результат и факторных показателей (рис.6).  Построение диаграмм включает следующие этапы: Диаграммы причин и результатов имеют универсальное применение. Так, они широко применяются при выделении наиболее значимых факторов, влияющих, например, на производительность труда. Отмечается, что число существенных дефектов незначительно и вызываются они, как правило, небольшим количеством причин. Выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия (процесса и т. д.); Выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо поместить в прямоугольники ("большие кости"); Выбор вторичных причин ("средние кости"), влияющих на главные; Ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных. Выбор (описание) причин третичного порядка ("мелкие кости"), которые влияют на вторичные; Таким образом, выяснив причины появления немногочисленных существенно важных дефектов, можно устранить почти все потери. Пример типовой диаграммы Исикава для промышленного предприятия приведен ниже:  Участниками управления проектами (бизнес-процессом) принято считать: руководитель, контролер, заказчик проекта, проектная команда и эксперты.  Задачи совершенствования бизнес-процессов в рамках целей и задач Компании являются: 1. Оптимизация и контроль существующих бизнес-процессов Компании: • контроль исполнения регламентов процессов • контроль и анализ показателей процессов • контроль выполнения мероприятий по улучшению процессов • разработка решений по улучшению бизнес-процессов 2. Моделирование новых бизнес-процессов Компании исходя из текущих потребностей Компании 3. Регламентация взаимодействия структурных подразделений Компании, в рамках работ по моделированию, анализу и оптимизации бизнес процессов Таким образом, для того чтобы справиться с постоянной необходимостью все время вести новые проекты усовершенствования бизнес-процессов, следует иметь программу непрерывного совершенствования процессов, которую следует изменять в ходе оптимизации бизнеса – другими словами организация должна иметь четко сформулированную и оптимальную стратегию своего развития. 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВBPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде. Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей как внутренними, так и внешними клиентами. BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде. Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей Оптимизация бизнес-процессов включает в себя следующие этапы построение модели бизнес-процессов «как есть»; построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений); разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы разработку концепции автоматизации компании собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов как внутренними, так и внешними клиентами. Есть все основания утверждать, что BPM позволяет организациям повышать свою результативность, эффективность и способность к изменениям в гораздо большей степени, чем традиционный иерархический подход в управлении, фокусирующийся на отдельных функциях.  Технология проектирования изменений в бизнес-процессах состоит из 4-х основных компонентов:  ТРАДИЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ была разработана в Норвежском университете г. Торндхейм: В ВЕРХНЕЙ ЧАСТИ модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. В НИЖНЕЙ ЧАСТИ модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процесса совершенствования. ПЕРВАЯ ФАЗА — фаза оценки показателей, которая, как следует из ее названия, оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования.  Общая модель совершенствования процессов (Трондхейм, Норвегия) В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введен показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования. (Сравнение с внешними эталонами часто называют сравнительным бенчмаркингом (benchmarking)). В ФАЗЕ ПЛАНИРОВАНИЯ устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Следующий элемент совершенствования показателей — АКТИВНАЯ ФАЗА ПРОЦЕССА. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Конкретные инструменты, которыми можно пользоваться в этой фазе процесса. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт. Процесс включает в себя: владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса Рассмотрим цикл проектирования и внедрения бизнес-процессов на примере DIRECTUM и продуктов семейства ARIS, в которых рассматриваются возможности интеграции, пути совместного использования DIRECTUM и систем поддержки - проектирования бизнес-процессов. Цикл управления бизнес-процессами состоит из ряда последовательных шагов, управляемых разными сотрудниками организации и поддерживаемых разными приложениями.  На этапе СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ происходит общая выработка целей организации, отдельных направлений деятельности. Руководители предприятия формулируют ключевые задачи, определяют процессы верхнего уровня; здесь же определяются области ответственности за процессы. Этот этап поддерживается системами проектирования бизнес- процессов. Этап проектирования ПРОЦЕССОВ предусматривает создание моделей процессов «как есть» и «как должно быть». Бизнес-аналитик (консультант, «моделировщик») на этом этапе в системе поддержки и проектирования бизнес- процессов описывает детальные процессы. В семействе продуктов ARIS к средствам проектирования относятся ARIS Business Architect, ARIS Business Designer, и, конечно, ARIS Toolset и его облегченная версия ARIS Easy Designer. Затем ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ согласовываются с владельцами процессов, с непосредственными или потенциальными участниками и руководителями подразделений. На этом этапе DIRECTUM играет роль системы, где происходит согласование и впоследствии публикуется информация о процессах. Спроектированные бизнес-процессы должны быть ВНЕДРЕНЫ В КОМПАНИИ. Поддержка внедрения - это не только планирование процесса внедрения, но и фактический перенос моделей и связанных с ними словарей (например, организационных диаграмм) на реальные информационные системы, призванные в дальнейшем управлять исполнением бизнес-процессов. Спроектированные процессы исполняются различными людьми и в разных информационных системах. Роль «дирижера», организатора процессов играет отдельная BPM-система или модуль «Управление деловыми процессами». Фактическое исполнение бизнес-процессов в автоматизированных системах позволяет проводить анализ процессов и их дальнейшую оптимизацию. Сквозь все этапы цикла управления бизнес-процессами проходит задача управления изменениями: необходимо поддерживать в актуальном состоянии модели и их отражение на BPM-систему, и другие элементы информационных систем, задействованных в процессе исполнения спроектированного бизнес-процесса. ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЦЕССОВ ВОЗНИКАЕТ ДВЕ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧИ: Во-первых, для того, чтобы ускорить описание процессов в BPM-системе, сократить объем рутинной работы, унифицировать эталонные процессы и их исполнение, нужно автоматизировать синхронизацию спроектированных моделей процессов с системами, автоматизирующими исполнение бизнес-процессов. Во-вторых, часто необходимо синхронизировать информацию о статических структурах с информационными системами. В системах поддержки и проектирования бизнес-процессов, таких, как ARIS, большое внимание уделяется моделированию статических объектов и подсистем, примерами которых может быть оргструктура предприятия, диаграмма технических ресурсов, диаграмма целей и функций верхнего уровня, топология сети, пользователей и т.д. Эта информация иногда сопровождает процессы и является вспомогательной относительно них, но часто она сама по себе является значимой и может проецироваться и активно использоваться в различных информационных системах. Таким образом, проектирование и реализация проекта BPM — многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы 3. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИЗМЕРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.Контур управления процессом раскладывается, как минимум, на двухуровневое управление: • стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя); • оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это управление внутренними производственными и организационными процессами в основном на уровне подразделений (объектом стратегического является поведение организации на рынке). Показатель его эффективности – прибыльность. Оперативное управление сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации. Оно включает:  Оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия и ставит во главу угла максимизацию ее дохода, чистой прибыли в рамках краткосрочной или среднесрочной перспективы на основе повышения эффективности использования внутренних ресурсов; рассматривает персонал как статью затрат; использует традиционные технологии и процедуры. Внедрение оперативного управления приводит к радикальному изменению функций линейного менеджера, который освобождается от рутинной обязанности отслеживать каждый экземпляр бизнес-процесса, проходящий через его подразделение, контролировать качество, время и стоимость обработки, тем более что этот контроль зачастую носит формальный характер и не выявляет реальные отклонения. Теперь менеджер может быть уверен, что система выполнит за него формальный контроль, сама напомнит исполнителю о приближении крайних сроков и привлечет внимание менеджера только к тем экземплярам, где его участие действительно необходимо. Эффект от оперативного управления проявляется в уменьшении брака и повышении качества исполнения. Практика показывает, что до введения оперативного управления более 30 % экземпляров процессов опаздывали по расписанию. Введение оперативного управления уменьшает число опозданий по вине компании до 5 %. В результате повышается удовлетворенность клиента. Таким образом, оперативное управление может считаться одним из наиболее эффективных способов повышения доверия клиентов. Measure - Измерение На этом этапе управления необходимо определить Дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики. Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем. На этом этапе последовательности необходимо определить Дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики. Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем. Различают два вида диаграмм Парето: 1. ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Они служат для выявления главной проблемы и отражают нежелательные результаты деятельности (дефекты, отказы и т. д.); 2. ПО ПРИЧИНАМ (ФАКТОРАМ). Они отражают причины проблем, которые возникают в ходе производства. Рекомендуется строить много диаграмм Парето, используя различные способы классификации, как результатов, так и причин приводящим к этим результатам. Лучшей следует считать такую диаграмму, которая выявляет немногочисленные, существенно важные факторы, что и является целью анализа Парето. Построение диаграмм Парето включает следующие этапы: 1. Выбор вида диаграммы (по результатам деятельности или по причинам (факторам)). 2. Классификация результатов (причин). Разумеется, что любая классификация имеет элемент условности, однако, большинство наблюдаемых единиц какой-либо совокупности не должны попадать и строку "прочие". 3. Определение метода и периода сбора данных. 4. Разработка контрольного листка для регистрации данных с перечислением видов собираемой информации. В нем необходимо предусмотреть свободное место для графической регистрации данных. 5. Ранжирование данных, полученных по каждому проверяемому признаку в порядке значимости. Группу "прочие" следует приводить в последней строке вне зависимости от того, насколько большим получилось число. 6. Построение столбиковой диаграммы.  Что это такое — измерение показателей и зачем нужны эти измерения? Вообще говоря, весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. ИЗМЕРЕНИЕ - важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес-процессов, измерение уровня показателей процесса — важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:  Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: «Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить». Важнейшие положения об измерениях. • «Что измерил, то и получил». Это означает, что, как правило, именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются ресурсы; • «Измерения определяют поведение». Это означает, что выполнение измерений часто ведет к переменам в системе, к ее приспособлению к новым ориентирам. «Измерение процессов (набор статистики)» состоит в получении статистической информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые критерии для всех показателей. Этап включает следующие действия:  4. АНАЛИЗ И ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Анализ бизнес-процессов следует понимать в широком смысле - это не только работа с графическими схемами процессов, но и со всей доступной информацией о процессах, измерения показателей процессов, сравнительный анализ и т.д. Классификация видов методик анализа процессов приведена на рис.  В настоящее время можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, таких как Хаммер и Чампи, Робсон и Уллах и др. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и др.  Методики количественного анализа процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически, методики количественного анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества. В настоящее время распространение получили такие методики количественного анализа процессов, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Однако использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно. Более подробно методология проведения анализа бизнес-процессов описана в книге В. Елиферова В. Репина «Процессный подход к управлению». Основной целью проведения анализа бизнес-процесса является его оптимизация. Оптимизация – это переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. Отличием оптимизации от реинжиниринга является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется "на ходу". Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации. В данной таблице представлены различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) БП, выделенные Томом Давенпортом.  У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Нельзя однозначно определить, с какой скоростью надо менять бизнес-процессы, поскольку это во многом зависит от конкретной ситуации в компании. Реинжиниринг требуется в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения, например: ..появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией ( например цифровые фотоаппараты пришли на смену фотоаппарату Polaroid ); ..на национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредит в течение часа; . значительно выросла заработная плата (или затраты на энергоносители), и мы теряем конкурентоспособность (это касается компаний, экспортирующих свою продукцию); . на региональный рынок выходят крупные столичные компании с отработанными технологиями продаж и логистики; . конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще готовят какой-то проект и т. д. Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужна в совершенно других ситуациях, - когда поводов для серьезного беспокойства нет, но в деятельности компании существуют небольшие досадные накладки и недостатки: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора о продаже и т. п. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ТЕХНОЛОГИЧНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ Принцип первый •У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей "как есть". Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы) Принцип второй •При оптимизации "рыбу чистят с хвоста". Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, "до основания" Принцип третий •Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор. Принцип четвертый •Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление. ИЗ ДАННЫХ ПРИНЦИПОВ ДОСТАТОЧНО ЛОГИЧНО СЛЕДУЮТ УСЛОВИЯ И ШАГИ ПРОВЕДЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ: 1) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы "как есть" (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность. 2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры. 3) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов. 4) Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса ("как будет"), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное - улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel). 5) На завершающем шаге следует оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников. |