конспект. Тема Управление качеством основные понятия и категории управления Понятие качество
 Скачать 479.65 Kb.
|
|
Тема 2.Управление качеством: основные понятия и категории управления 1. Понятие «качество» и сопутствующие термины Качество пронизывает все стороны мироздания и является ключевым фактором социального устройства и деятельности людей. Качественная характеристика имеет также фундаментальное значение для понимания человеческой сущности и духовной культуры. Качеством обусловлена целостность природного и социального мира и его многообразия. Исходя из этих позиций Российские философы Ю.В. Кренев и М.А. Кузнецов предложили интегральную модель (рис. 1), которую назвали эллипсоидом качества. Эта модель показывает единство всех категорий и роль качества в духовном, социальном и деятельном пространстве жизни индивида и общества. Рис.1 Интегральная модель качества - эллипсоид качества Современная философская концепция качества очень четко и емко определяет все стороны качества: «Качество сеть внешняя и внутренняя определенность предмета, явления или процесса, фундаментальная характеристика их целостности». Историческая справка Качество как философская категория впервые подвергнута анализу Аристотелем в III в. до новой эры. По его мнению то, что существует само по себе, образует качество. Он рассматривал качество в трех значениях: КАЧЕСТВО (целостность) Ментальность, целостная ориентация Управление качеством, стандартизация, сертификация Качество продукции, услуг, процессов Качественное многообразие Качество хозяйства, коммерческая деятельность Социальное качество, качество жизни – как видовое отличие сущности (сущность по его мнению первична), т.е. отличие одного предмета от другого; - как характеристика состояния сущности. Способность изменяться и переходить друг в друга, например тепло в холод; - как свойство предмета (вещи). Аристотельское понимание качества на многие столетия определило последующее развитие мысли. Основное внимание при этом обращалось на предметный характер качества. Наиболее полно категорию качества исследовал Гегель в XIX веке. По его мнению исходными моментами бытия выступают качество, количество и мера. По Гегелю «Качество есть тождественная с бытием определенность», «Количество – внешняя бытию безразличная для него определенность», а «Мера единство качества и каличества, т.е. качественное количество». Гегель выявил диалектику качества и количества и их взаимоопределенность. «Качество есть в себе количество, а количество – в себе качество». Такое понимание соотношения качества и количества открыло возможность функционального подхода к качеству, выраженного его через количественные показатели, что стало значимым в XX столетии. Функциональное понимание качества, закономерность выражать качественные характеристики через количественные показатели было тесно увязано с экономическими процессами и практикой хозяйствования. Ряд стран, вставших на путь экономического развития, изменили свое отношение к качеству. Начинает развиваться наука управления качеством в процессе производства. Рассмотрим современные определения понятия "качество". Согласно ГОСТ15467-79 «Качество продукции – это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением». Если детально проанализировать это определение, то ясно видно, что это определение или неполное. В ИСО 8402-94 было дано несколько определение качества продукции: «Качество продукции – это совокупность характеристик продукции, относящихся к ее способности удовлетворять установленные и предлагаемые потребности». Раскрывая это определение мы видим, что качество продукции определяется потребителем, т.е. рынком. Международный стандарт ИСО 9000-2000 дает еще одно определение: качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования. 2. Понятие менеджмента качества 2.1. Система Тейлора Начало было положено в 1905 году, когда появилась система Тейлора. Суть ее – качество продукции как соответствие стандартам. В основе этой системы заложена была техническая документация на продукцию и процесс. Система Тейлора устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю или нижнюю границы допусков. Для обеспечения успешного функционирования этой системы были введены первые профессионалы в области качества-инспекторы. В России их называли контролерами. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе технических условий, выполнение которых проверялось при входимом и выходимом контроле. Следовательно система управления качеством сводились к контролю каждого отдельно взятого изделия. 2.2. Начало статистических методов контроля По мере экономического и технического развития меняется отношение к качеству. Уже в 20 годы XX столетия начинает развиваться наука управления качеством в процессе производства. В 1924 году У.А. Шухартом были предложены статистические методы управления качеством (контрольные карты Шухарта и таблицы статистического приемочного контроля). Х. Джордж и Х. Ролинг предложили таблицы выборочного контроля качества продукции. Это позволило перейти от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процессами. Система качества усложнилась, т.к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, т.к. они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появились специалисты – инженеры по качеству, которые должны анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты. При этом акцент с инспекции выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов производства и управления ими. Более сложной стала мотивация труда, т.к. учитывалось как точно настроен процесс, как анализируется контрольные карты и карты регулирования и контроля. К профессиональному обучению добывалось обучение статистическим методом анализа, регулирования и контроля. В отношениях поставщик – потребитель тоже внедряется статистический приемочный контроль. 2.3. Фаза постоянного повышения качества Начало фазы постоянного повышения качества принято отсчитывать с 1950 г., когда американский доктор Эдвардс Деминг выступал с 12 лекциями перед ведущими менеджерами Японских фирм. Деминг и С.М. Джуран разработали программу экономического роста Японии. Программа базировалась не только на совершенствовании производственных процессов, но и на совершенствовании системы качества в целом, предусматривающей непосредственное участие высшего руководства компании в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Была выдвинута концепция недопущения брака на последующие операции и к потребителю. Концепция постоянного изучения качества требовала четкого планирования и реализации этих планов. Эта концепция была заменена в 1964 г. Кросби концепций «ноль дефектов». 2.4. Концепция тотального (всеобщего) управления качеством В 1951 г. американец А.В. Фейгенбаум выдвинул концепцию тотального (всеобщего) управления качеством – TQC. Система TQC наиболее широко внедрялась в Японии с применением статистических методов и вовлечением персонала в работу кружков качества. Сами японцы систему TQC именовали как TQCS, подчеркивая, что в основе TQC у них заложены статистические методы контроля. Идеологом этого подхода в Японии был Деминг. Японский союз ученых и инженеров в 1945 г. организовал научное общество контроля качества. Это научное общество учредило премию Деминга за развитие и распространение теоретических принципов статистических методов контроля качества. Этой премией награждались предприятия и отдельные лица, сделавшие вклад в развитие системы управления качеством. Все это позволило провести в Японии серьезные организационные перестройки в отраслях промышленности и создать комплексные системы управления качеством, позволивших сделать большой экономический и технический скачек, получивший название «Японское чудо». Суть TQC заключается в том, что появилась документированная система качества, устанавливающая ответственность и полномочия всех работников предприятия от директора до рабочего, а также их взаимодействие в области качества. Система мотивации стала смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшилось, а увеличилось моральное стимулирование. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работников, их страхование и поддержка семей. Все больше внимание уделяется учебе. Особенно в Японии и Корее. Концепция TQC в разных странах внедрялась по разному. Хотя идея TQC зародилась в США и Европе, но европейцам и американцам пришлось впоследствии учиться у Японцев. Система взаимоотношений поставщик – потребитель потребовала внедрение сертификации продукции третьей стороной. Более серьезные стали требования к качеству в контрактах и более ответственные гарантии их выполнения. В Японии в 1967 году на 7 симпозиуме по управлению качеством были сформированы шесть особенностей Японской системы управления качеством: 1. Всеобщее управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в управление качеством. 2. Подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством. 3. Деятельность кружков качества. 4. Инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством (премия Деминга). Проверка деятельности руководства. 5. Использование статистических методов. 6. Общенациональная программа по контролю качества. Основным инструментом в реализации комплексного управления качеством стали кружки качества по 5 – 10 человек организационно оформленных групп работников для совместного обучения и применения статистических методов контроля качества и решения проблем, возникающих на конкретном рабочем месте. На этой основе была создана Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества, представляющий собой единый процесс обеспечения качества на фирме, выполняемый всем персоналом от президента фирмы до рабочего. Важную роль в развитии статистического контроля качества (SQC) и перехода к всеобщему контролю качества (TQC) сыграла система подготовки кадров. В Японии японским союзом ученых и инженеров (ЯСУН) были разработаны единые программы подготовки кадров для всех уровней, включая президента фирмы, членов правления, директоров распорядителей, начальников отделов, участков, инженеров, мастеров, организаторов и членов кружков качества, производственных рабочих, работников отделов сбыта и материально- технического снабжения. Ежегодно программы обучения корректировались. Некоторые фирмы имели собственные программы обучения. В это же время К. Ишикава предложил диаграмму причинно-следственной связи (диаграмма Ишикавы) и круг качества. 2.5. Ноль дефектов по Кросби Концепция ноль дефектов начала развиваться в США в 60 и 70 годах. Эта программа включает 14 этапов: 1. Организация управления. Цель – выяснить роль руководства в обеспечении качества. Осознание руководством предприятия необходимости повышения качества продукции или услуги и понимание того, что следует улучшить. Политика в области качества – это образ мышления, поддерживаемый персоналом предприятия. Политика должна быть такой, чтобы каждый исполнитель делал все, чтобы удовлетворить потребности заказчика. 2. Рабочая группа по улучшению качества. Рабочая группа формируется из представителей всех подразделений, принимающих участие в производстве данного изделия или услуги. Эта группа должна проанализировать цель программы, составить план осуществления этой программы по улучшению качества и после утверждения его у руководителя предприятия осуществить выполнение ее. 3. Измерение уровня качества продукции. Измерение уровня качества эффективно только при условии получения доступной и понятной персоналу информации о качестве продукции из отчетов о контроле и испытаниях. Обработка этой информации позволяет выяснить дефектность продукции, характер дефектов, вид операции и место обнаружения дефектов, провести систематизацию дефектов и наметить корректирующие мероприятия по устранению дефектов. Необходима наглядная постоянная информация о дефектности продукции в виде диаграмм. 4. Затраты на качество. По Кросби затраты на качество складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги, контроль, управление качеством, испытания, оборудование для контроля, изменение нормативных документов на продукцию, корректирующие мероприятия, обслуживание потребителя. Общая сумма затрат на качество не должна превышать 2.5% продажной стоимости. 5. Ответственность за качество. Информация о программе качества должна быть представлена на плакатах и приводится в специальных сообщениях, чтобы все сотрудники знали существо этой программы. Регулярно должны проводиться встречи руководства с коллективом для обсуждения проблем и их решения. 6. Корректирующие воздействия. Необходимо проводить регулярные совещания по качеству продукции, выявить недостатки и принимать корректирующие мероприятия, выполнение которых строго контролировать. 7. Планирование программы «Ноль дефектов». Необходимо группе по решению вопросов качества определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения. Поэтапное выполнение этой программы позволит решить проблему достижения ноля дефектов. 8. Обучение контролеров. Контролеры на предприятии должны постоянно обучаться в рамках программы улучшения качества. Это обучение должно быть хорошо спланировано и проводится представителями наиболее высокого уровня руководства. 9. День «Ноль дефектов» проводится для информации работников о выполнении программы «Ноль дефектов». Необходимо, чтобы все увидели, что произошла перемена к лучшему. 10. Определение цели. Каждый сотрудник после дня «Ноль дефектов» должен определить себе конкретные цели в достижении более высокого качества. Должны быть цели и рабочей группы. 11. Устранение причин возникновения дефектов. К любому случаю устранения причин возникновения дефектов необходимо относиться серьезно. В решении этих причин может принять любой сотрудник, который представляет свое предложение на листке и опускает в настенный ящик, имеющемся на каждом участке. Это предложение затем обсуждается и реализуется, а подавшему предложение выражается официальная признательность. 12. Признание – оценка деятельности сотрудников. Необходимо признавать вклад сотрудников публично. Работники должны прилагать большие усилий в сфере производства, в улучшении качества продукции и повышении эффективности. Вознаграждение важно не само по себе. Необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и ценит его. 13. Советы по качеству. Важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мыслями о проблемах и оценки работы друг друга, обмена опытом. Свободный обмен мыслями обычно дает хорошие результаты. 14.Начните все сначала. Это означает, что программа улучшения качества бесконечна. Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Но необходимо создавать новую группу, которая начнет все сначала по созданной новой программе, которою она разработает. Программа «Ноль дефектов» широко внедрялась в США и других странах. Однако существенного повышения качества продукции и в экономике эта программа не дала, но многие положительные моменты этой программы вошли в практику менеджмента качества. Программа «Ноль дефектов» оказала большое влияние на работы в области качества в СССР. Это «Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством». Это движение закончилось при разрушении административно- командной системы управления предприятиями в конце 80 годов. 2.6. Фаза планирования качества. Основные идеи этой фазы разработаны Г. Тагути в 70 годы, суть которых сводится: 1. Обеспечение высшего уровня качества продукции на стадии разработки и проектирования путем принятия оптимальных решений. 2. Внедрение математического моделирования свойств изделий и процессов производства изделий, что позволило обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала производства. 3. Вместо концепции «Ноль дефектов» концепция полного удовлетворения требований потребителя. 4. Высокое качество за приемлемую цену, которая постоянно снижается из-за конкуренции на рынке. 2.7. Тотальный менеджмент качества (TQM). В 70 и 80 годы начинается переход от тотального управления качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM) (TotalQualityManagement). Идеи TQM сформулированы Э. Демингом в «14 принципах Деминга», над которыми он работал с 1950 по 1982 годы. На основе этих идей появились международные стандарты по качеству серии ИСО 9000 в 1987 году. 14 принципов Деминга: 1. Постоянство цели. Суть этого принципа в четкой формулировке постоянной цели предприятия, направленной на усовершенствование продукции (услуг). В формулировке Деминга это звучит так. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуг стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентноспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг». При этом ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не сиюминутная прибыль. 2. Новая философия. В трактовке Деминга «Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности предприятия». Вся компания должна быть в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности. Качество-предпосылка для роста производительности. Доволен заказчик – стимул для деятельности. Потребитель должен получать то, что он хочет, когда хочет и в той форме, в которой хочет. 3. Прекращение проверок качества продукции. Деминг пишет: «Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, и нет зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара». Отсюда следует: – Качество продукции результат оптимального процесса производства, а не контроля. – Управление процессом производства вместо проверок качества продукции. – Постоянное усовершенствование качества процесса производства – задача всех. – Ответственность отдела технического контроля за качество – неверный путь. За качество отвечают все. 4. Покончите практику закупок по самой дешевой цене, т.к.: – цена не отражает качество; – качество должно быть известно и подтверждено сертификатом и статистически доказано; – необходимо стремиться к выбору единого поставщика, доверие к нему позволит исключить входной контроль и окупить более высокую цену закупок. 5. Постоянно совершенствовать систему качества: – Определение причин дефектов и на основе этого усовершенствование системы качества производства. – Усовершенствование процесса – повышает производительность и уменьшает затраты, а следовательно увеличивает прибыль. – Система контроля и управление процессом должна строиться на статистических методах. 6. Создание современных методов профессионального обучения: – Обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников – задача руководителя. – Каждое предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации. – Человек – решающее звено везде, даже в полностью автоматизированном производстве. 7. Обеспечение правильного руководства: – Руководитель должен быть не надзирателем, а помощником подчиненным, чтобы лучше выполнить работу. – Руководитель должен обладать знаниями о статистических методах, чтобы оказывать помощь своим сотрудникам. – Сотрудник не должен обвиняться в результатах работы, если виновата система (плохое оборудование, акцент на количество, а не на качество и т.д.). 8. Устранение атмосферы боязни: – Из-за боязни и страха человек делает ошибки (сдает дефектные изделия, преувеличивают цифры, скрывают ошибки). – Необходимо создать атмосферу исключения боязни на всем предприятии, атмосферу взаимного доверия, уважения и уверенности. Для этого необходимо разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками. – За брак не наказывают, а наказывают за пропуск брака на последующие операции. 9. Устранение барьеров между подразделениями и различными сферами деятельности предприятия: – Работники исследовательских, конструкторских, производственных, торговых и контролирующих отделов и подразделений должны работать как одна команда, чтобы предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и эксплуатации и оказании услуг. – Необходимо создавать группы (кружки качества) для комплексного решения поставленных вопросов. – Исключить любые внутренние конфликты. – Между подразделениями предприятия должны быть отношения как между, потребителем и производителем (поставщиком) по всей производственной цепочке. – Предприятие должно работать по функциональному принципу. 10. Избегать ненужных лозунгов и призывов: – Лозунги, плакаты, проповеди никому не помогли работать. Они вызывают горечь и негодование, не позволяют рабочим гордиться своим мастерством. – Задания сверху должны соответствовать системе. Задача администрации не упрашивать рабочих лозунгами, а улучшать систему качества путем внедрения статистических методов контроля и регулирования технических процессов. 11. Не ставить жестко установленных норм – Устранить произвольно предписываемые нормы. Нормы – это заслон на пути повышения качества и производительности. Нормы обычно устанавливаются в расчете на среднего рабочего, что не является объективным показателем. – Установление норм и контроль за ними требует работников не менее, чем занятых в сфере производства, что увеличивает непроизводительные расходы. – Сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам. – Нормированная и сдельная работа – это серьезные недостатки системы управления. – Необходимо обеспечить условия для постоянного и постепенного усовершенствования процесса. 12. Устранить препятствия, лишающие людей профессиональной гордости – Устранить препятствия, которые не позволяют всем работникам предприятия, независимо от занимаемой должности, гордиться своим мастерством. – Это требует отказа от ежегодной аттестации и объективных методов управления. – Количественные показатели должны быть заменены на качественные. – Все работы не имеющие смысла должны быть исключены. – Каждый работник должен знать политику в области качества, а также долгосрочные и краткосрочные планы. 13. Поощрять стремление к образованию – Разрабатывать программу повышения квалификации для каждого сотрудника сверху до низу. – Поощрять стремление к самосовершенствованию и повышению общего образования. – Учиться в течение всей жизни. Более широкое и глубокое образование вклад в будущее фирмы. – Статистические методы и статистические показатели процесса производства должны быть в основе знаний каждого сотрудника. 14. Обязанности руководства предприятия при осуществлении политики качества – Постоянное усовершенствование качества продукции и повышение производительности. – Следовать в собственной практике тем же принципом, которые проповедуют сами. – Быть не только инициаторами, но и проповедниками своих идей. Цикл TQM, представленный на рис. 2, кроме TQC включает политику и цели в области качества, планирование качества, улучшение качества и обеспечение качества. Если TQC – это управление качеством с целью выполнения установленных требований к продукции, то TQM – это еще и управление целями и самими требованиями, а также обеспечение качества, т.е. создание системы мер, обеспечивающих уверенность у потребителя в стабильном и высоком качестве продукции. В системе TQM существенно возрастает роль человека и обучение персонала. Мотивация достигает такого состояния, что люди настолько увлечены работай, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работника. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы. Обучение превращается и в часть мотивации, т.к. обученный человек имеет преимущество в карьере и способен на роль лидера. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников. Во взаимоотношении поставщиков и потребителей внедряется сертификация системы качества на соответствие стандартов ИСО9000. В результате характер их взаимоотношений стал более открытым и доверительном. Потребители стали выбирать постоянных поставщиков самых лучших. Родоначальниками TQM являются американцы Шухарт, Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум и Японцы Исикава и Тагути. Особый вклад в эту проблему внес Деминг, который в 1982 г. в своей книге «Качество, продуктивность, конкурентноспособность» сформировал свои 14 принципов менеджмента качества. Разработке этих принципов он посветил более 20 лет. Эти принципы ломают традиционные представления о качестве как о компромиссе интересов производителя и потребителя и являются программой действия для предприятий, ставящих перед собой цели добиться выживания в условиях рынка и процветания на многие годы. Суть философии Деминга скрыта в словах «дорога к качеству бесконечна». Политика в области качества TQC всеобщее управление качеством Планирование качества Улучшение качества Обеспечение качества Рис. 2. Цикл TQM Под менеджментом качества понимается организационная деятельность руководителей предприятия в области качества, направляющая человеческие, материальные и финансовые ресурсы предприятия туда, где они дадут наилучшие результаты во благо потребителей, работников предприятия и общества. Наибольшее признание эта концепция получила в Японии, Германии, Англии, США, Швеции, Ю. Корее, Тайване. В настоящее время большинство компаний развитых стран, работающих как в сфере производства, так и в сфере услуг руководствуются принципами TQM. |