Документ Microsoft Word. Тема Закономерности развития организации
 Скачать 38.33 Kb.
|
|
Тема 1. Закономерности развития организации Организация может рассматриваться как сложная система, объединяющая экономические, производственно-технологические и людские ресурсы, имеющая определенную цель и специфические отношения с внешней средой. Она объективна и может быть представлена в виде определенных моделей поведения, предписанных индивиду и обеспечивающих упорядоченность субъективного в организации. Процесс организации связан с объединением и регламентацией поведения людей и групп во время их взаимодействия и осуществления совместной деятельности, обеспечения определенного уровня социального порядка, согласия, интеграции. Составляющими процесса развития организации являются процессы реализации и преумножения социального потенциала, повышение эффективности персонала, развитие корпоративности через актуализацию организационной культуры. Современные тенденции развития организаций представляют собой изменение или модификацию организационных структур основанных на децентрализации различных операций, поиске и внедрении нововведений, дебюрократизации и увеличении творческой отдачи работников. Современные тенденции развития организаций: Развитие интегрированных операционных систем — производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров предприятия; Развитие организационных структур — дивизиональные структуры, сетевые структуры, малые группы, внутренние рынки, стратегические центры прибыли; Развитие систем управления качеством — бездефектная работа, активизация персонала, партнерство с поставщиками, самоконтроль; Развитие систем стимулирования — участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования; Стабилизация состава работников — переквалификация, самостоятельность работников, улучшение состава работников; Вовлечение работников в управлении — рабочие группы и комитеты, демократизация управления. При этом современная организация повышает эффективность функционирования не за счет экономии на масштабах производства или поиска более дешевых ресурсов. Рост эффективности обеспечивается своевременностью реагирования на изменяющиеся условия окружающей среды. Организационная диагностика, как процесс оценки деятельности организации, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения, включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Организационная диагностика использует такие методы, как интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала. Диагностика может быть предварительной и текущей, общей и специальной. Предварительная диагностика предназначена для определения слабых мест в деятельности предприятия, составления программы будущих изменений. Общая диагностика раскрывает содержание комплекса проблем организации, оценивает потенциал в решении возможных проблем. Частная диагностика ориентирована на конкретную проблему, причины ее возникновения, возможности оперативного решения. Текущая диагностика представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием, предназначенная для изучения деятельности предприятия в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе, выявления сильных и слабых сторон, последствий их развития. Цель организационной диагностики — определить факторы, снижающие эффективность работы предприятия, понять, где сосредоточены основные проблемы, в чем их причина и чем может обернуться невнимание к ним. На завершающих этапах диагностики предприятия строится модель его организационного развития. Проблемы предприятия возможны на трех уровнях: 1. Сущностные (между личностными и общими (безличными) интересами). 2. Социокультурные (отсутствие четкости и прозрачности в целеполагании, коммуникациях, структуре, выполнении функций и т. п.). 3. Ситуационные. Задача диагностики — отобрать наиболее важные проблемы и распределить их по взаимной обостряемости. Диагностическая работа осуществляется в четыре этапа: 1. Определение структуры проблемы и принятие решения о сборе данных; 2. Выявление фактов и сбор данных; 3. Анализ фактов; 4. Обратная связь, подготовка отчетов и выводов. Изучение закономерностей развития организации носит комплексный и междисциплинарный характер, основывается на основных положениях теории управления и теории организации, социологии управления и социологии организации. Можно выделить следующие основные направления исследований, связанных с теоретическим описанием функционирования и развития предприятия: неоклассическая теория фирмы; эволюционная теория фирмы; предпринимательская теория фирмы; институциональная теория фирмы. В неоклассической теории предприятие рассматривается как целостный объект, осуществляющий преобразование исходных ресурсов в продукцию. Спектр действий предприятия (а, следовательно, и спектр организационных изменений) достаточно широк (различные политики продаж и ценообразования, дифференциация продукции) и позволяет механически реагировать на изменения окружающей среды. В эволюционной экономической теории предприятие рассматривается как некий объект, являющийся одновременно сложной системой и элементом системы более высокого порядка. Поведение предприятия определяется эволюцией внутренних характеристик объекта обусловленной «требованиями» эволюции деловой среды. Организационные изменения реализуются под влиянием имеющегося производственного опыта. В предпринимательской теории предприятие рассматривается как система взаимоотношений между предпринимателем и его бизнесом. Поведение организации — результат действия и взаимодействия предпринимателей и менеджеров на всех уровнях. При обосновании и реализации организационных изменений организация стремится не к действию, дающему наилучший результат по заранее установленному критерию, а к действию, дающему удовлетворительный результат, позволяющий найти компромиссное решение между членами организации и согласовать разнонаправленные интересы. В неоинституциональной теории предприятие рассматривается как форма производственной организации, создаваемая для более эффективного использования возможностей хозяйствования, решения проблем, на которые рыночный механизм не рассчитан и которые интерпретируются как «провал» рынка, что в целом открывает принципиально новые перспективы в теории и практике организационного развития. Итак, различные варианты экономической теории позволяют преодолевать ограниченность представления условий деятельности предприятия и концепций организационного развития. Несмотря на обилие публикаций по организационным изменениям, на практике у руководителей возникает множество вопросов о том, когда и как изменять организации изнутри, чтобы достичь наилучших результатов, избегая, по возможности, организационные патологии. В общем смысле, патология — отклонение от нормы. Существует ряд общепринятых организационных норм, формируемых окружающей средой: требования к бухгалтерской отчетности, нормированный рабочий день, продолжительность отпуска, и т. д. Это ограничения и правила, отклонения от которых преследуются и наказываются. Но универсальных норм построения, функционирования и развития организации не существует. Организационные патологии могут быть разными: 1) патология в строении организаций, которая представляет господство структуры над функцией (например, структура разрастается, а согласование действий затрудняется); 2) патологии в организационных отношениях (конфликты, неуправляемость, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей и т. д.); 3) патологии в управленческих решениях (дублирование организационного порядка, разрыв между решениями и их реализацией, стагнация, демотивирующий стиль руководства и т. д.). Именно организационные патологии являются источниками устойчивого развития организаций. Умение измениться вовремя и нужным образом («динамические способности») — один из определяющих факторов выживания и успеха организации. Самый главный фактор, предопределяющий успех в атмосфере перемен, — уровень проявления восприимчивости, т. е. возможности впитывать огромное количество переменных процессов без каких-либо дисфункций в поведении. Восприимчивость — это способ принятия позитивного или негативного значения серьезного расхождения между ожиданиями и действительностью. Тема 2. Направления и методы организационного развития Концепция организационного развития возникла в середине 1960-х годов. Она представляет собой систему методов и процедур для систематической диагностики состояния организации, планирования изменений, их реализации и поддержки. Организационное развитие, в самом широком смысле, есть процесс позитивных качественных изменений в организации, способствующих ее выживанию. К настоящему моменту времени сформировался ряд базовых концептуальных подходов, определенных концепций и моделей организационного развития предприятий. Разработка системной классификации существующих подходов, направлений, концепций и стратегий организационного развития требует уточнения основных понятий и теоретических конструкций. Теории организационного развития вскрывают причины и описывают закономерности существования рассматриваемых явлений и процессов, позволяют обоснованно и конструктивно представлять способность определенных концепций и стратегий на операциональном уровне описывать и реализовывать организационные изменения в объектах анализа — предприятиях и организациях как хозяйственных системах. Та или иная концепция, модель и стратегия организационного развития, в конечном счете, реализуется в рамках определенного концептуального подхода, парадигмы или принципиальной рабочей гипотезы относительно сущностных характеристик рассматриваемых процессов. Концепции организационного развития выявляют и описывают ранее скрытые явления, расширяя осознаваемую людьми действительность, являются ориентирами для осуществления повседневной управленческой деятельности или выработки организационной стратегии, а также позволяют предсказать и оценить дисфункции, нарушения в организационной среде и в системе принятия и реализации управленческих решений. Стратегии организационного развития устанавливают схемы и последовательность реализации концептуальных и теоретических моделей на операциональном уровне. Стратегии организационного развития формируются и реализуются с учетом важнейших характеристик внешней и внутренней среды организации. Организационное развитие — это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. Кроме того, организационное развитие — процесс качественных изменений в организации. Распространен и такой подход: организационное развитие — сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить ее адаптацию к требованиям технологии и рынка. С точки зрения последнего подхода в структуре стратегического управления организационным развитием предприятия можно выделить следующие модели: структурно-ситуационная, инновационная, феноменологическая, конфликтная, селекционная. Существуют и другие критерии для классификации моделей организационного развития: По источнику, побуждающему к изменению: эндогенные, экзогенные и смешанные; По логике программирования изменений: балансовые, конфликтные (дисбалансовые) и смешанные; По механизму, определяющему логику протекания процесса: рационально спланированные, спонтанные, смешанные. По влиянию предшествующего развития на логику структурных изменений: волюнтаристские, исторические и смешанные; По способу реагирования организации на источник изменения модели: адаптивные, адаптирующие и смешанные; По итогу процесса изменения: с телеологически запрограммированными итогами, случайностные, смешанные; По сфере протекания: фокусные и популяционные. Известны две полярные концепции организационного развития: теория Е и теория О. Каждая из них определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами концепций являются известные ученые и исследователи Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е ориентируется на финансовые цели организации, на их эффективное достижение. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, в значительной степени ориентированную на корпоративные цели и культуру, мотивы сотрудников организации. Согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, организационное развитие имеет ряд отличительных характеристик: Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие — это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах. В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс организационного Развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования. Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Специалисты выделяют три цели организационного развития: 1. Изменение отношения к работе; 2. Модификация поведения; 3. Стимулирование к изменениям в структуре и политике. Процесс организационного развития может рассматриваться как последовательное осуществление шести шагов: признание проблемы, диагностика ситуации, определение проблемы, выработка «своего» решения, планирование и внедрение изменений, оценка изменений. В процессе организационного развития обычно используют следующие инструменты: 1. Техника диагностики. На основе исследований или поросов выясняется, какие изменения могут быть проведены. Результаты опроса суммируются и обсуждаются в рабочих группах. 2. Метод номинальной группы. Представляет четкий контроль коммуникаций членов группы агентом изменений. Собираются анонимные высказывания по проблеме с рекомендациями по изменениям, сводятся воедино и в печатном виде вывешиваются на всеобщее обозрение. Далее производится ранжирование проблем и выбираются самые важные. Предлагаются пути их решения. 3. Анализ силового поля. Представляет технику графического изображения основных сил в конфликтной ситуации или в ситуации проведения плановых изменений. 4. Тренинг по развитию навыков командной работы. Нацелен на формирование доверия, открытости и согласованности действий членов рабочих групп или групп менеджеров. 5. Решетка управления. Метод включает оценку стилей управления в компании для его изменения (в случае его необходимости). Тема 3. Сущность, необходимость, предпосылки и классификация организационных изменений Важной вехой в развитии управления организационными изменениями явилось формулирование Эдвардом Лоуренсом и Джеймсом Гликом «теории хаоса». Суть данной теории состоит в следующем: 1) Бесконечно малые изменения в начальных условиях могут вызвать глубокое воздействие на эволюцию всей системы; 2) Несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать; 3) Небольшие хорошо продуманные действия иногда могут вызвать значительные долгожданные улучшения. Развитие организации есть ни что иное, как постоянное реагирование на необходимость изменений. Обстоятельства, вызывающие потребность в организационных изменениях, называются положительным подкреплением, а обстоятельства, ведущие к сохранению существующего положения вещей – отрицательным подкреплением. Для эффективной деятельности организации важно научиться применять и первые и вторые. Движение как изменение предполагает переход объекта от одного состояния к другому, т. е. возникновение нового состояния. Важно, что переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-либо свойств, черт и т. д., но и их исчезновению. Следовательно, понятие движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов: возникновения и исчезновения. Парадокс возникновения нового заключается в теоретической трудности согласования друг с другом следующих положений: 1) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым; 2) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом. Парадокс возникновения имеет свое рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей. Под концепцией организационных изменений понимают систему понятий и методов управления изменениями в организации. В широком смысле организационное изменение — это освоение организацией новых идей или моделей поведения19. Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления. Объектом управления становится в таком случае процесс обновления организации. Стратегической целью управления изменениями является стремление организации удовлетворить свою потребность в выживании в долгосрочной перспективе. Оперативная цель управления изменением — извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения. Функция управления изменениями может быть определена как реализация механизмов самоорганизации и адаптации хозяйственной системы к действиям и особенностям факторов внешней и внутренней среды для реализации миссии и поддержания устойчивости20. Процесс управления изменениями реализуются через изменение системных элементов организации и связей между ними: потенциальных контролируемых и фактических, затрагивающих уровень реализации миссии предприятия как самоорганизующейся хозяйственной системы. Объектом изменений выступает не только индивиды, рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация (хозяйственная система) в целом, но и ее ближайшее окружение из внешней среды, т. е. «надсистема» — целостное объединение системы и среды. Субъектом управления в процессе организационных изменений чаще всего выступает руководство предприятия. Выделяют следующие факторы (причины) организационных изменений: Неудовлетворительное функционирование предприятия. Перегрузка высшего руководства. Превалирование оперативного управления над стратегическим. Высокий уровень конфликтности между субъектами и объектами управления. Рост масштаба деятельности. Увеличение разнообразия. Межорганизационные слияния и поглощения, внутриорганизационные дробления. Изменение технологий управления и производства. Влияние научно-технического прогресса. Внешняя экономическая обстановка. и т. д. Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников. В организации можно выделить три уровня изменений: организационный, групповой (командный) и индивидуальный (личностный). Тема 4. Управление изменением организационной культуры Культура организации — это отражение организационной индивидуальности, система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Это совокупность норм, традиций, убеждений, достижений, легенд и мифов организации. Культура организации может быть: сильной — имеющей высокую степень интенсивности (насыщенности) и разделяемости (признания всеми членами организации культурных ценностей); слабой — обладающей низкой степенью интенсивности и разделяемости. Т. Дил и А. Кеннеди предложили четыре типа культур: 1. Культура «крутого парня, мачо». Такой тип присущ организациям, где обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений (брокерские организации). В этой культуре жесткая внутренняя конкуренция, что приводит к острой политизации, конфликтам. 2. Культура «ставка на свою компанию». Такие культуры встречаются в организациях, занимающихся проектами, требующими больших ресурсов и времени на их реализацию. Так как принимаемые решения сопровождаются высоким риском, то менеджер должен иметь навыки проведения производственных совещаний, привлечения экспертов. 3. Культура «хорошо потрудился — хорошо отдохнул». Такие культуры характеризуются высокой степенью активности, т. к. риск небольшой, а успех определяется настойчивостью. Основную ценность для этой культуры составляет предоставление потребителю высококачественных товаров и услуг. Особенностью менеджерской деятельности является умение мобилизовать людей на выполнение нужных заданий. 4. Культура процесса. Это культура характерна для бюрократической организации, служащие больше заботятся о том, как выполняется работа, а не о том, что выполняется. Менеджер, работающий в таких культурах, должен быть готов к тому, чтобы разрабатывать процедуры для результативной работы. Для поддержания желательной организационной культуры компании существует целый ряд методов: 1. Поведение руководителя. 2. Заявления, призывы, декларации руководства. 3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. 4. Обучение персонала. 5. Система стимулирования. 6. Критерии отбора в организацию. 7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. 8. Организационные традиции и порядки. 9. Широкое внедрение корпоративной символики. Для изменения существующей организационной культуры необходимо использовать особую стратегию управления культурой, предполагающую: 1. Анализ существующей культуры с выявлением переменных, требующих перемен; 2. Разработку и реализацию комплекса специальных предложений и мер; 3. Оценку эффективности изменения культуры или ее переменных. Три вариации изменений: 1. Изменения в культуре (например, в базовых убеждениях) без изменений в поведении; 2. Изменения поведения без изменений в культуре (например, сохранение базовых традиций); 3. Изменения в области поведения и в области культуры. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Важно отметить, что изменение организационной культуры происходит под воздействием первичных и вторичных факторов. К первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей. К вторичным факторам, отражающим организационную культуру, могут быть отнесены: организационная структура, система коммуникаций, дизайн помещений, истории и легенды о важных событиях в организации и т. д. Для успешной реализации запланированного изменения организационной культуры предлагаются следующие рекомендации: 1. Создание центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно. 2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений. 3. Оценка предполагаемой экономии. 4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (обучение желательно провести еще до начала реализации проекта). 5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений. 6. Забота о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства. 7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию. 8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем предоставления достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). 9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации. 10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности. 11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение). 12. Коррекция временного графика. Проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают. 13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в организационной культуре управления. Важнейшим моментом диагностики и изменения организационной культуры являются личностные и организационные ценности. Организационные ценности — это принципы, заложенные в миссии и видении компании, которыми руководствуется организация при взаимодействии с внешней средой и работе с сотрудниками. На формирование организационных ценностей оказывают влияние: социальные и культурные нормы, сложившиеся в обществе, то есть ценности, привносимые извне; ценности ключевых сотрудников, ответственных за принятие решений (чаще всего это руководители организации); ценности суборганизаций — формальных подразделений (таких, например, как отдел продаж, финансового менеджмента, информационных технологий и т. д.). Личностные ценности бывают двух типов: 1. Жизненные (личные и социальные) — это свобода, власть, духовность, мудрость, благосостояние и др. 2. Операционные (моральные и компетентностные) — это ответственность, независимость, компетентность, честность, дисциплинированность и т. д. Тема 5. Сопротивление организационным изменениям Сопротивление — это естественная часть процесса перемен, это сила, противодействующая любому значительному отходу от status quo. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Сопротивление происходит на двух уровнях: личностном и организационном. На первом — изменения представляются угрозой личной безопасности, сопротивление им носит характер психологической обороны. На втором — изменениям сопротивляются из-за ограниченности ресурсов, ценовых и других стандартов, сформировавшихся норм и ценностей, организационного поведения и др. В сознании и поведении многих людей существует целый набор стереотипов восприятия — устойчивых конкретных реакций и предрасположенности действовать определенным образом. Некоторые из них: «это у нас уже есть»: приводится пример, несколько схожий с предлагаемым изменением. Стороне, предлагающей изменение, приходится доказывать значимость различий между ним и тем, которое уже проведено в организации; «это у нас не получится»: приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат при введении изменения; «это не решает наших главных проблем»: поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то изменение может быть оценено как неадекватное проблемам организации; «это требует доработки»: изменение оценивается как «сырое» и отклоняется; «здесь не все равноценно»: один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от предполагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл; «есть и другие предложения»: предполагающая изменение сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменениями и вынуждена выяснить отношения с ними. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям:
Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна определили следующие группы причин сопротивления изменениям: 1. Технические причины сопротивления изменениям: a. Привычки и инерция b. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. c. Снижающиеся издержки. 2. Политические причины сопротивления изменениям: a. Угроза влиятельным коалициям. b. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. c. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. 3. Культурологические причины сопротивления изменениям: a. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. b. Возврат к старым добрым временам. c. Недостаток климата для изменений. Два типа барьеров организационных изменений: 1. Личных: страх перед неизвестным; потребность в гарантиях; отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь; угроза сложившимся отношениям; невовлеченность в процесс преобразования; недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы. 2. В качестве барьеров на уровне организации выступают: инертность сложных организационных структур; отсутствие синхронности во взаимозависимость подсистем и взаимоотношениях подразделений; угроза сложившемуся «балансу власти»; имеющийся отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне. Социально-психологические типы работников: «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы); «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют); «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют); «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений); «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют); «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют); «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других); «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют); «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений: Идентификация — люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами; Усвоение — люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели; Апробация — промежуточный механизм, при котором человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Причины сопротивления изменениям:
Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к следующим структурам или механизмам: 1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности. 2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий: оценку производственной значимости нововведения; оценку степени сложности освоения нововведения самим работником; оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений; оценку трудоемкости и оплаты труда; оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения. 3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. 4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации. В целях формирования позитивного отношения используется целая система мер, состоящая из: Психологических методов, направленных на формирование психологической готовности к преобразованиям. Диагностических методов, позволяющих фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей организационных перемен, условия сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Развивающих методов, направленных на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации изменений. Тонизирующих методов, направленных на поддержку, одобрение и участие, способных дать эффект в течение определенного времени. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Факторы преодоления сопротивления по Э. Хьюзу. 1. Учет причин поведения личности в организации. 2. Значение авторитета руководителя. 3. Предоставление информации группе. 4. Достижение общего понимания. 5. Чувство принадлежности к группе. 6. Авторитет группы для ее членов. 7. Поддержка изменений лидером группы. 8. Информированность членов группы. Методы преодоления сопротивления переменам:
Использование подходов по одному или в комплексе должно быть направленно на создание условий, в которых затрагиваемые переменами работники сами будут заинтересованы в их положительной реализации. Эти условия включают такие элементы, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом: аргументация необходимости срочных изменений; создание коалиции; разработка перспективы; содействие реализации перспективы; делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям; планирование и достижение успеха в краткосрочном плане; консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений; институционализация нового образа действия. Американские ученые Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик разработали другой вариант последовательности организационных изменений: • обеспечение поддержки предлагаемых изменений; • определение общей перспективы; • установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений; • обеспечение информацией и обучение персонала; • постоянная проверка ключевых параметров организации; • обеспечение участия в процессе изменений; • гарантия стимулов. Модель успешного управления организационными изменениями, разработанная Л. Грейнером, может быть представлена в виде следующей последовательности этапов: 1. Давление и побуждение. 2. Посредничество и переориентация. 3. Диагностика и осознание. 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. 5. Эксперимент и выявление. 6. Подкрепление и согласие. Начало формы Вопрос 11 Конец формы ◄ Глоссарий Начало формы |