Теоретические аспекты анализа внешней среды организации
 Скачать 132.65 Kb.
|
  СодержаниеВведение . Теоретические аспекты анализа внешней среды организации .1 Сущность и основные характеристики факторов внешней среды организации .2 Методическая основа стратегического анализа внешней среды организации . Анализ внешней среды ООО «Спар Тула» .1 Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Спар» .2 Характеристика ближайшего рыночного окружения .3 Анализ внешней среды ООО «Спар» . Пути адаптации ООО «Спар» к условиям внешней среды .1 Развитие направления privat label .2 Мероприятия по повышению уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории .3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Заключение Литература Введение Успех коммерческой организации зависит от обеспечения соответствия его деятельности (своевременного и адекватного реагирования) непрерывно появляющимся вызовам со стороны внешнего окружения. Эти вызовы могут иметь как благоприятный характер новых возможностей, так и негативный характер новых угроз (со стороны неуправляемых макрофакторов, со стороны конкурирующих компаний и т.п.). Идея о важности внешней среды и необходимости учитывать факторы, действующие на все организации, зародилась в конце 1950-х годов. Ситуативный подход расширил теорию систем, разработав новую концепцию: наиболее подходящий в той или иной ситуации метод менеджмента обусловлен конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее. Изменения, произошедшие в мире за последние несколько десятилетий, существенно изменили условия функционирования бизнеса торгово-розничных сетей. В условиях быстрых изменений внешней среды, интеграции и глобализации мировой экономики исследование внешней среды организации становится насущной потребностью любого предприятия. Высокая динамичность внешней среды, появление новых факторов предпринимательского риска, увеличение конкуренции на внутренних и внешних рынках определили необходимость повышения качества исследований внешней среды. Качество исследований внешней среды определяет качество решений, касающихся стратегии и тактики развития предприятия, при этом цена вопроса выбора стратегии и тактики развития предприятий весьма высока. Финансовый кризис 2008-2009 гг. показал, что многие компании оказались не готовы к стремительному изменению макроэкономической обстановки. Поскольку от руководства зависит выживание организации, нужно уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на дальнейшее развитие компании на рынке. При этом необходимо систематизировать и анализировать самый широкий круг факторов, оказывающих как непосредственное, так и косвенное влияние на эффективность предпринимательской деятельности на рынке. Такой подход позволяет фирме полнее использовать ее возможности на выбранных рынках и избежать негативных последствий для предпринимательской деятельности. Иными словами, фирма может исключить возможные риски. Высокая адаптационная восприимчивость к сигналам и оперативное реагирование на вызовы окружающей среды делает предприятия более конкурентоспособными в условиях рыночной экономики. Данные исследования сформировали фундаментальные понятия и выявили основные закономерности взаимодействия организаций и предприятий с внешней средой. Однако, несмотря на определенное внимание ученых к формированию маркетинговых стратегий, наблюдается недостаток разработок, посвященных проблемам управления адаптацией к условиям внешней среды в аспекте развития конкуренции на рынке продуктового ритейла. Актуальность и недостаточная научная разработанность проблемы формирования эффективной маркетинговой стратегии сетевых торговых компаний, их взаимодействия с внешним окружением определили выбор темы данной работы. Целью данной работы является анализ внешней маркетинговой среды и разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования и повышение конкурентоспособности компании сетевой розничной торговли. Объектом исследования выступает ООО «Спар» - управляющая компания сети продуктовых универсамов. Предметом исследования внешняя среда ООО «Спар» как совокупность субъектов и сил, действующих на рынке розничной торговли. Достижение поставленной цели было обеспечено решением взаимосвязанных задач составляющих содержание данной работы: Выявить сущность и определить основные характеристики факторов внешней среды предприятия; Осветить методы анализа внешней среды организации; Дать общую организационную характеристику ООО «Спар» Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности компании; Провести анализ внешней среды на деятельность компании Определить основные направления маркетинговой стратегии развития ООО «Спар» Дать экономическое обоснование выбранных направлений развития ООО «Спар». Для решения этих задач был проведен обзор литературы теоретического характера, периодических изданий. Информационную базу исследования составили документы и материалы органов статистики, материалы и данные периодической печати, а так же данные финансовой отчетности и внутренние документы компании ООО «Спар». 1. Теоретические аспекты анализа внешней среды организации .1 Сущность и основные характеристики факторов внешней среды организацииЛюбая организация функционирует в определённой окружающей её среде, с которой она находится в определённых связях и взаимодействиях. Эту среду называют внешней средой. Изучение внешней среды позволяет составить мнение о текущей ситуации на рынке, определить его потенциал. Внешняя среда создается в процессе функционирования организации, постоянно испытывает влияние большого числа различных факторов и с течением времени меняется. К основным характеристикам внешней среды можно отнести: . Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. . Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. . Подвижность: относительная скорость изменения среды. . Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности. Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие “хаотичных изменений” (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Маркетинговая деятельность осуществляется во внешней среде. Внешняя маркетинговая среда представляет собой совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Фирма должна следить за всеми изменениями внешней среды, используя маркетинговые исследования и имеющиеся в ее распоряжении возможности сбора внешней текущей маркетинговой информации. Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых фирма может найти для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных угроз. Внешняя среда слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, которые имеют непосредственное отношение к фирме. Макросреда представлена силами более широкого плана, которые оказывают влияние на микросреду. Микросреда включает совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможности фирмы обслуживать своих потребителей. Это контролируемые предприятием факторы Основной целью любой фирмы является получение прибыли, поэтому основной задачей управления маркетингом следует считать обеспечение производства товаров, привлекательных с точки зрения рынка. Но успех этой деятельности зависит, прежде всего, от подразделений фирмы, посредников, конкурентов, различных контактных аудиторий, которые представляют собой факторы микросреды функционирования фирмы (рис. 2) [21, c.63]. При рассмотрении фирмы как фактора внешней маркетинговой среды, предполагается, что успешность управления маркетингом зависит от деятельности остальных подразделений фирмы, интересы и возможности которых следует принимать во внимание наряду с интересами службы маркетинга при разработке планов. Поставщики - деловые фирмы и отдельные люди, обеспечивающие фирму и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров. Поставщики могут серьезно повлиять на деятельность фирмы. Руководитель должен уметь правильно выбрать поставщика и установить с ним хорошие взаимоотношения. Это позволит организации: Избежать ресурсной зависимости от него Обеспечить высокое качество товаров и услуг Исключить срывы поставок своим клиентам Обеспечить конкурентное преимущество своей организации Служба маркетинга должна внимательно следить за ценами, так как рост цен на продукцию поставщиков может заставить поднять цены на товары фирмы. Нехватка тех или иных материалов или другие события могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки продукции фирмы, могут быть упущены возможности сбыта и подорвано расположение к фирме со стороны клиентуры. Потребители. Объем рынка зависит от количества потребителей, которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение рынка. Конкретный состав потребителей товаров и услуг организации зависит от области ее деятельности, специфических особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта, цен на товары и услуги и от других факторов. Любая фирма находится в окружении конкурентов. Для принятия маркетингового решения необходимо анализировать четыре типа конкурентов, чтобы понять, как именно потребители принимают решение о приобретении товара. Это поможет фирме выявить всех конкурентов, мешающих фирме в сбыте своих товаров. 3. Типы конкурентов Изучение всех четырех типов конкурентов весьма полезно фирме, однако особое внимание следует уделять маркам-конкурентам, так как именно они активно конкурируют с фирмой. Контактные аудитории фирмы - это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к фирме и оказывает влияние на ее способность достигать поставленные цели. Контактная аудитория может способствовать либо противодействовать усилиям фирмы на рынке. С этой точки зрения, можно рассматривать три вида контактных аудиторий: благотворную, искомую, нежелательную. Благотворная аудитория - это та, интерес которой к фирме носит благотворный характер, приносит пользу. Искомая аудитория - это та, чей интерес ищет фирма, но не всегда находит. Нежелательная аудитория - это та, интерес которой фирма старается не привлекать. Влияние контактной аудитории, с которой взаимодействует фирма, зависит от ее типа. На рис. 4 представлены семь основных типов контактных аудиторий. Финансовые круги оказывают влияние на способность фирмы обеспечить себя денежными средствами. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные кампании, акционеры и т.д. Рис. 4. Контактные аудитории фирмы [8, c.43] Аудитория средств массовой информации оказывает влияние на деятельность фирмы, распространяя новости, публикуя статьи и т.д. Основными контактными аудиториями средств массовой информации являются газеты, журналы, радиостанции, телецентры. Контактные аудитории государственных учреждений оказывают влияние на деятельность фирмы, принимая законы, разрабатывая инструкции, издавая приказы и т.д. К этой группе контактных аудиторий можно отнести Государственную Думу, таможенный комитет, налоговую инспекцию и другие. Гражданские группы действий оказывают влияние на деятельность фирмы бойкотами, нежелательной оглаской деятельности фирмы, что может нанести вред имиджу фирмы. К гражданским группам действий можно отнести организации потребителей, защитников окружающей среды. Местные контактные аудитории - это окрестные жители, которые могут выражать недовольство по поводу неудобств, связанных с функционированием фирмы. Широкая публика оказывает влияние на деятельность фирмы своим отношением к товарам фирмы. Она не выступает по отношению к фирме в виде организованной силы, однако ее выбор сказывается на коммерческой деятельности фирмы. Внутренняя контактная аудитория включает собственных сотрудников фирмы. Когда работники хорошо относятся к своей фирме, их отношение распространяется и на другие контактные аудитории. Макросреду функционирования предприятия составляют демографические, экологические, экономические, технологические, политические, правовые, социальные и культурные факторы. На них отдельно взятое предприятие не может оказать влияние. Мониторинг и анализ макросреды необходим для того, чтобы предприятие могло вовремя принять решения и подстроиться под действия макросреды, снизить её негативное влияние и вовремя использовать, предоставляемые ею, возможности. Социальные факторы базируются на социальной структуре общества, динамике показателей, характеризующих развитие общества и отдельных его частей. К этой же группе относятся демографические и культурные факторы. Социальные факторы оказывают существенное влияние на деятельность предприятия и должны обязательно им учитываться. В соответствии с ресурсным подходом к рассмотрению стратегического процесса в организации, основой уникальных свойств, отличающих торговую компанию от конкурентов и определяющих его стратегию, являются ресурсы, организованные и функционирующие в виде ключевых технологий - основных процессов его деятельности (организация и обеспечения торгового процесса, менеджмента и маркетинга товаров и других). Технология (от греч. techne - искусство, мастерство, умение и logos - слово, учение) определяется как знания, которые можно использовать для производства товаров и услуг из экономических ресурсов, в том числе знание того, как эффективно выполнить свои задачи и достичь намеченных целей. В литературе по менеджменту такие ключевые технологии называют также "отличительными (особенными) возможностями (способностями)" (distinctive capabilities) или "ключевыми компетенциями"[6, c.102]. Необходимо подчеркнуть важность системного рассмотрения ключевых технологий деятельности торгового предприятия, позволяющих ему достигать поставленных целей своим, особым способом, не сводимого только к анализу технологий организации и ведения торгового процесса. Следующая группа факторов макросреды - экономические факторы, которые влияют на решения и действия, как предприятий, так и покупателей. Колебания цикла деловой активности влияют на покупательную способность, так как воздействуют на уровень цен и процентные ставки. В период экономического подъёма уровень безработицы снижается, а доходы населения повышаются. Учитывая низкие темпы инфляции, эта комбинация приводит к росту покупательной способности. Во время экономического спада уровень безработицы растёт и общая покупательная способность снижается. Фактор реальных доходов на душу населения является одним из индикаторов уровня развития экономики страны, так как это основной источник покупательной способности населения. Для предприятия важно как среднее значение этого показателя по стране, так и его значения по регионам в силу их значительных различий. Помимо этого другими важными индикаторами являются факторы денежной политики, инфляция, инвестиционный климат. Необходимо учесть роль, которую играет в рыночной экономике конкуренция. Очень немногие предприятия (если такие вообще существуют) осуществляют свою деятельность в свободной от конкуренции обстановке. В последнее время наблюдается тенденция по контролю деятельности монополий со стороны государства с целью сведения к минимуму того негативного эффекта, который они могут оказать на интересы потребителей. Большинство рынков России сейчас характеризуются сложной и нестабильной структурой конкуренции. Политические и правовые факторы маркетинговой макросреды тесно переплетены. Законодательство и правоприменительная практика во многом складываются под влиянием политической ситуации. Поэтому законодательство и регулирующие акты (или их отсутствие) в значительной степени отражают политическую обстановку. Политические факторы маркетинговой среды обладают достаточным потенциалом для оказания влияния на маркетинговые решения и стратегии. Предприятиям и организациям, придерживающимся концепции маркетинга, необходимо поддерживать хорошие отношения с представителями органов законодательной и исполнительной власти, так как в этом случае снижается вероятность того, что они создадут или введут в силу законы или нормативные акты, ограничивающие деятельность этих компаний. Некоторые предприятия пытаются влиять на ход политических событий, содействуя выбору тех политиков, которые относятся к ним положительно. Органы власти могут играть ключевую роль в выходе предприятия на внешние рынки. 1.2 Методическая основа стратегического анализа внешней среды организацииАнализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено. Основными целями анализа внешней среды являются [21, c.84]: • Оценка окружающей среды. • Распознания: изменений, трендов, возможностей, факторов риска и форс-мажора. Методической основой стратегического анализа внешней среды организации является комплекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования: Модель М. Портера методический инструмент конкурентного анализа на основе особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли Benchmarking - методический инструмент конкурентного анализа на основе сопоставления (например, производственного потенциала компании с потенциалом главного конкурента) Матрица BCG - методический инструмент анализа портфеля продукции, основанный на учете двух параметров: доля рынка и скорость ее роста (Boston Consulting Group Matrix) SWOT - анализ - методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы) Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и диагностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимосвязь проводимых при этом работ представлена ниже (рис. 5). В верхней части рисунка 5 представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит использование Модели М. Портера совместно с методами Benchmarking′а (в частности, для анализа внешних ключевых факторов успеха), SWOT-анализа (в первую очередь, для выявления и оценки угроз и возможностей, а также методов статистического и факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа. В нижней части рисунка 5 представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT - анализа совместно с методами Benchmarking′а (в частности, для анализа внутренних ключевых факторов, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), а также PEST - анализа, GAP - анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моделирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомендации по применению указанных инструментов и методов в стратегическом анализе являются предметом разработки отдельных самостоятельных работ).- анализ методический инструмент четырехэлементного анализа внешней среды (Policy - политика, Economy - экономика, Society - общество,- технология). Анализ макросреды проводится с использованием PEST - анализа, SWOT - анализа и сценарного анализа. Анализ микросреды проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking′а, SWOT- анализа и сценарного анализа. Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PEST-анализ. 1) Изучение и мониторинг макросреды по четырем ключевым направлениям; 2) Выделение основных тенденций, оценка неизбежности и значимости данных изменений для потребительского рынка; ) Детальный анализ изменений; ) Оценка последствий потенциальных изменений для рынка, отдельного предприятия. При PESТ-анализе необходимо учесть следующие аспекты: 1) Анализ каждого аспекта внешней среды должен быть достаточно системным и привести к выявлению всех ключевых тенденций, оказывающих существенное влияние всех ключевых тенденций, оказывающих существенное влияние на развитие компании; 2) Состав экспертной группы, осуществляющей данный вид анализа, должен быть адекватен его комплексности и охвату всего спектра изменений внешней среды; 3) PEST-анализ строится на четырехэлементном структурировании внешней среды. Однако реальная внешняя среда любой организации шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Кроме того, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее деятельность. 4) PEST-матрица, получаемая при проведении анализа внешней среды компании, является основой для дальнейшего обобщения и выводов. Далее проводится экспертная оценка выявленных тенденций изменения внешней среды. Затем критерии суммируются и умножаются на коэффициент, отражающий влияние данных тенденций на выбранную компанию. Для повышения точности в оценке влияния тенденций изменения среды на деятельность организации целесообразно использовать метод многомерной средней [26, c.117]. Полученный общий балл по каждой из выявленных тенденций позволяет выявить ранг приоритетности изменений и разрабатывать программу деятельности организации по ответам на вызовы внешней среды. Пример формата аналитической матрицы приведен в таблице 1. Таблица 1 Оценка тенденций развития внешней среды на основе PEST-анализа
Результатом по данному блоку является перечень макро факторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз (рис.), которые затем используются при проведении SWOT-анализа. В рамках анализа микросреды используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Базовым методологическим инструментарием при этом является Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера) (приложение 1). Данный инструментарий позволяет проводить: − анализ интенсивности конкуренции в отрасли; − анализ существующих и потенциальных конкурентов; − анализ рыночной силы поставщиков; − анализ угрозы со стороны товаров-заменителей; − анализ рыночной силы покупателей. Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с использованием качественной шкалы: сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как действует каждая сила, как она создает конкурентное давление. В результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой, устойчивой, нормальной/умеренной или слабой. Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1. Вероятность появления ситуации для текущего периода = 1. Вероятность влияния каждой ситуации на фирму имеет смысл определять для каждого периода ее возможного возникновения, поскольку эта оценка может меняться, если принимать во внимание развитие фирмы (например, планируемое расширение деятельности). Для дальнейшего анализа выбираются ситуации исходя из следующих условий: появление ситуации в исследуемом периоде наиболее вероятно (порог вероятности определяется аналитиком; как правило, берутся ситуации с вероятностью 0,6 - 1), ситуация способна оказать влияние на фирму, т.е. не является нейтральной по отношению к фирме, исходя из специфики ее деятельности и рынков, на которых фирма работает (порог вероятности влияния также определяется экспертно). Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы). Далее все ситуации делятся на две группы: возможностей (позитивное влияние) и угроз (негативное влияние). В рамках каждой группы ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно). В заключение этапа анализа внешней среды также дается интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды, для чего может быть использована следующая формула: Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна - среда благоприятна (преобладают возможности). Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем: выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании, выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз, выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию, выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия, определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях. Основа любой сопоставительной матрицы представлена в таблице 6. Таблица 6 Сопоставительная матрица
В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы: . Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности. . Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам. . Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде. . Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы Качественная характеристика положения бизнеса в среде (по четырем квадрантам) представлена в таблице 7. Таблица 7 Качественная характеристика положения бизнеса в среде
Котлер предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. идеальный бизнес - в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы; рискованный бизнес - благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями; зрелый бизнес - в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям; проблемный бизнес - низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами. Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз (таблица 8). Таблица 8 Стратегическая матрица
Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Рассмотренные теоретические аспекты анализа внешней среды организации нашли практическое применение при анализе внешней среды функционирования управляющей сетью продуктовых магазинов «Спар» г. Тула. среда стратегия брэнд2. Анализ внешней среды ООО «Спар» .1 Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Спар»- это самая большая международная торговая сеть, работающая в 34 странах мира и имеющая в своем составе 16000 магазинов. Общий годовой товарооборот сети SPAR составляет 30 миллиардов евро. Свыше 200 тысяч человек работают в SPAR по всему миру. Около 9 миллионов человек ежедневно делают покупки в SPAR.был основан в 1932 году в Голландии Адриааном ван Веллом как добровольная сеть бакалейщиков под названием «Dе SPAR». Основная цель - обеспечить сотрудничество между независимыми оптовыми компаниями и ритейлерами в ответ на появление крупных торговых сетей в Европе. Название сети сложилось из первых букв девиза: "Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig", что в переводе означает «Все мы выигрываем от сотрудничества». Сокращение SPAR, в переводе с нидерландского, сложилось в слово: ель и елочка стала символом сети. Концепция SPAR начала распространяться за пределами Голландии только в конце 1940-ых годов, когда второй страной стала Бельгия. В течение 1950-х концепция SPAR быстро распространилась по всей Европе. В 1953 году был создан SPAR International, первым президентом которого стал Адриан Ван Велл, а в 1957 году в Голландии состоялся первый международный конгресс SPAR. К 1959 году семья SPAR включала оптовых и розничных торговцев из 9 стран. В следующие 20 лет SPAR продолжал расширяться внутри Европы, но самое главное, он проник на новые континенты. В 1963 году создается SPAR Южная Африка, а в 1977 году SPAR Япония. В течение последних 20 лет расширение SPAR шло особенно быстро - SPAR появился в Восточной Европе, Аргентине и Австралии. Существуют четыре основных формата магазинов SPAR, каждый из которых призван удовлетворять различные ожидания потребителей: SPAR Express - магазины быстрого и качественного обслуживания торговой площадью 100-200 кв. м., чаще всего располагаемые на бензоколонках. SPAR - самый распространенный формат, супермаркеты торговой площадью от 200 до 1000 кв. м, расположенные в жилых микрорайонах городов. EUROSPAR - супермаркет торговой площадью от 1000 до 3000 кв. м., нацеленный на удовлетворение еженедельных семейных потребностей. INTERSPAR - гипермаркет торговой площадью свыше 3000 кв. м., в котором около 50% торговых площадей занимают непродовольственные товары. Самый распространенный формат в Восточной и Центральной Европе. В России компания SPAR начала свою работу в 2000 году. SPAR входит в состав холдинга объединяющего компании занимающиеся производством и оптовой продажей продуктов питания, ликёроводочной продукции и табачных изделий. Первый универсам сети был открыт в городе Нижний Новгород в конце 2004 года. В настоящее время в Нижний Новгород работает 42 магазина компании. Общая площадь, занимаемая магазинами, составляет более 40 тысяч кв.м. Управляющей компанией сети супермаркетов SPAR в Приволжском регионе является ООО «СПАР Нижний Новгород». Цель создания ООО «Нижний Новгород» в соответствии с Уставом - получение прибыли, организация розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и продуктами питания. Миссия ООО «СПАР Нижний Новгород» - создавать лучшую в мире сеть продуктовых супермаркетов, которая предоставляет возможность: Обществу - повышать качество жизни людей, задавая стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса Клиентам - получать удовольствие от каждой покупки Партнерам - строить долгосрочные надежные и открытые отношения Персоналу - постоянно развиваться, участвуя с командой единомышленников в жизни компании и получая достойную оценку личного вклада Акционерам - иметь материальные и психологические дивиденды от владения лучшей розничной компанией в мире ООО «СПАР Нижний Новгород» является обладателем прямой лицензии «SPAR International». Именно компании «СПАР Нижний Новгород» отдано право открывать универсамы «СПАР» в Рязани, Калуге, Липецке, Тамбове и Орле. Компания «СПАР Нижний Новгород» формирует цивилизованный рынок продажи продовольственных и других товаров. Основная цель компании - стать лидером продаж в Нижний Новгород, через постоянный рост количества приверженных компании клиентов. Стратегия развития сети предусматривает выбор месторасположения магазинов таким образом, чтобы численность населения прилегающего к магазину района составляла не менее 10-15 тыс. человек. Динамика открытия магазинов SPAR в Нижний Новгород представлена на рисунке 6. Магазины SPAR позиционируются в формате «супермаркет». Супермаркет - крупный магазин формата самообслуживания, предлагающий полный ассортимент продуктов питания, а также широкий выбор бытовой химии, предметов гигиены и других сопутствующих товаров с относительно высоким уровнем наценки и отличным качеством обслуживания. В условиях усиления конкурентного окружения на рынке розничной торговли, ООО «СПАР Нижний Новгород» расширяют сферу предоставляемых продуктов и услуг: организовано собственное производство готовых блюд, салатов и полуфабрикатов, выпечка хлеба, открываются пункты оплаты мобильной связи, коммунальных и других услуг. Являясь «якорным» арендатором СПАР эффективно соседствует с разноплановыми арендаторами - обувными компаниями, компаниями реализующие электронно-бытовую технику, одеждой, книгами, аксессуарами, и как, следствие, создает устойчивый покупательский поток торгового центра. В рамках стратегического плана развития, компания вместе со своими партнерами продолжит активное развитие, как в Тульском, так и в других регионах центральной части России. Кроме того, наиболее привлекательными считает города с ярко выраженной розничной активностью федеральных сетей. Среднегодовой цикл развития - 10-15 объектов. В магазинах сети представлен максимально востребованный ассортимент продукции, включая как пакетированные, так и развесные товары. Ассортимент продуктовых супермаркетов СПАР превышает 25 тысяч наименований. ООО «Спар Нижний Новгород» в течение нескольких лет активно развивает производство товаров под собственной торговой маркой «Не переплачивай!», предлагая покупателям качественные товары по лучшим ценам. Торговая марка SPAR «Не переплачивай!» была разработана в 2006 году. Основой для ее создания послужила аналогичная голландская private label Die Sparsamen. Товары этой марки имеют общее оформление, единый хорошо узнаваемый фирменный знак «Не переплачивай!» и цены, значительно более низкие, чем у продуктов-аналогов. Регулярное наличие товара поддерживается на основе компьютеризованной системы управления потоком товара, которая позволяет ежедневно отслеживать оборот товарного запаса и отправлять заказы поставщикам во избежание отсутствия товара на полках. Контроль качества продуктов является приоритетным направлением в позиционировании компании на рынке. Сервис супермаркета “Спар” соответствует европейскому уровню и отвечает требованиям даже самых взыскательных клиентов. Поставщики принимают условие о регулярной выборочной проверке образцов. Кроме того, ежегодно происходит усовершенствование системы аудита: образцы продуктов питания проходят тщательный анализ содержимого, его безопасности для употребления в независимых аккредитованных лабораториях на основе общих требований и регламентаций обеспечения гарантии качества. Также, наравне с детальным анализом производителя компания проводит тщательную проверку готовой продукции. Сотрудники супермаркета внимательно изучают поставляемые продовольственные товары на основе т.н. «сенсорного» критерия, включаю внешний вид продукции. Товары животного происхождения проходят ветеринарную экспертизу независимых инспекторов, государственных служащих, постоянно присутствующих в магазинах. Кроме того, компания пользуется услугами независимых третьих сторон для регулярного проведения экспертизы образцов поставляемых нам товаров. Помимо контроля качества был введен контроль входящей документации: сертификаты качества и соответствия, заявления (декларации) соответствия, ветеринарные сертификаты и т.д. Скоропортящиеся товары - особая категория товаров. ООО «Спар Нижний Новгород» использует всеобъемлющую систему продовольственного контроля, основанную на принципах HACCP. В своей деятельности ООО «Спар Нижний Новгород» следует высочайшим стандартам в области гигиены и законодательству РФ в сфере санитарных норм. Например, компания использует наиболее современные технологии для обеспечения надлежащей температуры хранения скоропортящейся продукции. Температурные условия на складах и в холодильных установках регулируются компьютерами. Вся информация регистрируется и анализируется. ООО «Спар Тула» реализует четко сформулированную долгосрочную стратегию, что подтверждается устойчивым развитием и стабильными годовыми результатами. Выручка за 9 мес. 2011 года по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. выросла на 37,5 %, а сумма прироста составила 1,43 млрд. руб. Отчет о прибылях и убытках за 9 месяцев 2010-2011 гг. представлен в таблице 9. Таблица 9 Отчет о прибылях и убытках ООО «Спар Нижний Новгород» за 9 мес. -2011 гг., тыс. руб.
Росту выручки способствовало открытие новых магазинов, увеличение LFL продаж на 7% в рублевом выражении, а также увеличение числа покупателей и среднего чека на 3% и 4% соответственно. Структура выручки стабильна: наибольшую долю занимает продукция собственного производства. Структура выручки магазинов сети «Спар» представлена на рисунке 7. Рис. 7. Структура выручки магазинов сети «Спар» Показатели товарооборота и средняя посещаемость напрямую зависит от размера среднего чека. За 9 месяцев 2011 года размер среднего чека по сравнению с аналогичным периодом 2010 года величина среднего чека увеличилась на 12,3 руб. и составил 311,7 рублей. Это значит, что за одно посещение куплено больше товара или отдают предпочтение более дорогим товарам. В среднем каждая покупка состоит из четырех единиц товара. Расходы на производство и реализацию увеличилась на 38,9% по сравнению с прошлым годом. Структура расходов по основным видам деятельности по элементам затрат за 9 мес. 2010-2011 гг. представлена в таблице 10. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||