вкр. Теоретические аспекты формирования кадровой политики организации
 Скачать 1.27 Mb.
|
|
Рисунок 8 - Зависимость заработка работника от объема реализованной продукции при повременной оплате труда Таким образом, можно сделать вывод что, существующая система оплаты не учитывает опыт работы и квалификацию, а потому и не стимулирует её повышение. Система стимулирует работников лишь косвенно. Необходимо поставить материальное стимулирование в прямую зависимость от результатов труда каждого работника, а также полученного образования, опыта работы и стажа в магазине «Электронный двор». Предлагаем ввести новую систему стимулирования труда для торгово-оперативного персонала. Согласно данной схеме заработная плата будет состоять из трех частей: • Фиксированная часть (оплата за часы) – 50%; • Бонус за выполнение плана магазина – 25%; • Индивидуальный бонус – 25%. Бонусная схема применяется следующим образом: 1. Вводятся планки «Продавец», «Мастер продаж» и «Чемпион по продажам» в зависимости от достигнутого сотрудником уровня продаж. Данные планки изменяются в зависимости от группы магазина по обороту. 52 Всего 4 группы в зависимости от среднемесячного оборота магазина за последние 6 месяцев. • Менее 800 000 руб.; • От 800 000 руб. до1 200 000 руб.; • От 1 200 001 руб. до 2 000 000 руб.; • Более 2 000 000 руб. Таблица 7 - Анализ соответствия группы магазина и планок личных продаж торгующего персонала для сотрудников на полной занятости Группа магазина по обороту, руб. Менее 800 000 От 800 000 до 1 200 000 От 1 200 001 до 2 000 000 Более 2 000 000 Продаж и % от продаж Продаж и % от продаж Продажи % от продаж Продажи % от продаж Продавец Схема с планом продаж Схема с планом продаж 350 000 0,31% 600 000 0,31% Мастер продаж 500 000 0,62% 750 000 0,62% Чемпион по продажам 250 000 1,05% 375 000 1,05% 650 000 1,05% 900 000 1,05% Как мы видим в таблицы 7 каждая из трех планок «Продавец», «Мастер продаж» и «Чемпион по продажам» имеет свой определенный % от продаж. Здесь действует принцип «Лучше работаешь – больше получаешь», т.е. при достижении планки чемпион ты получаешь 1,05% с продаж, в отличии от планки «Продавец», где сотрудник получит всего 0,31. Планка «Мастер продаж» является усредненной, «золотой серединой» по уровню продаж и проценту, получаемому сотрудником. Это необходимо для так называемых основных и средних игроков, т.е. для тех, кто почти 53 всегда показывает хороший результат и вносит весомый результат в коммерческий успех магазина. 2. Фиксированная часть – это оплата за фактически отработанное время (почасовая оплата/оклад). Почасовая ставка составит 20 руб. Фиксированная часть = 20 ∗ кол − во часов ∗ КРУТ, (3.1) где КРУТ – коэффициент развитости уровня торговли. Данный коэффициент применяется к часовой ставке работников с целью учета при исчислении заработной платы работников, работающих в разных регионах Российской Федерации, уровня развитости розничных услуг в соответствующем регионе (городе). 3. Бонус за выполнение плана магазина рассчитывается так: Бонус 𝑁𝑆𝑠𝑡 = 1 636 ∗ % выполнения плана магазина ∗ КРУТ ∗ КТУ, (3.2) где Бонус NSst – Премия за выполнение плана продаж магазина; КТУ – коэффициент трудового участия. Показатель, характеризующий вклад одного работника в результат работы всего коллектива. КТУ = 1, если у работника не было отсутствий в расчетном периоде. Если сотрудник: был в отпуске, находился на больничном либо отсутствовал по другой причине в течение отчетного периода, КТУ рассчитывается как фактически отработанное время/норма выработки по производственному календарю. 4. Индивидуальный бонус за продажи сотрудника. Индивидуальный бонус рассчитывается как % от факта индивидуальных продаж в зависимости от уровня достижения цели. В каждой группе установлены планки личных продаж, достигая которой сотрудник начинает получать определенный процент с продаж. Сотрудник начинает получать % от факта личных продаж с первой продажи. 54 Бонус 𝑁𝑆𝑖 ∗ = факт продаж ∗ % от продаж ∗ КРУТ , (3.3) где Бонус Nsi – Премия за выполнение индивидуального плана продаж. Однако, есть несколько примечаний касаемо невыполнения индивидуального плана продаж сотрудника. При факте продаж ниже уровня Продавец, установленного для данного магазина, Бонус Nsi = 0 При продажах ниже уровня Чемпиона по продажам в магазинах оборота менее 1 200 000 руб. Бонус Nsi рассчитывается по формуле: Бонус 𝑁𝑠𝑖 = 1 636 ∗ % выполнения индивидуального плана продаж ∗ КРУТ ∗ КТУ, (3.4) Также, если % выполнения индивидуального плана продаж < 100%, для расчета Бонуса Nsi используется % выполнения индивидуального плана, возведенный в квадрат. Как мы заметили во 2 главе, что очень много сотрудников со средним специальным образованием. Это замечательная основа для развития будущего управленческого персонала, т.к. если предложить льготные условия для работников, учащихся по профилю, в итоге мы получим высококвалифицированные и качественные кадры, которые помогут развиваться компании более успешно. Сотрудникам будет предлагаться поступить в государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Московской области «Технологический университет» по направлению подготовки «Торговое дело» на кафедре экономики. Льготы будут представлены в виде удобного для сотрудника графика 55 работы для совмещения с учебным расписанием, также будет предоставляться учебный отпуск на время сессии. По окончанию университета при прохождении Центра Оценки на повышение сотрудник будет иметь преимущество по сравнению с другими претендентами, не имеющими соответствующего образования. Использование новой мотивационной схемы для торгово- оперативного персонала, а также развитие сотрудников по профилю поможет достичь магазину высоких финансово-экономических показателей и решить проблемы с текучестью кадров. Хороший руководитель и правильная мотивация – залог успеха розничной торговли. 3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий Сравним заработную плату при использовании старой и новой схемы заработной платы. Рассмотри на примере сотрудника, работающего на полной занятости (160 часов в месяц) в магазине г. Москвы. Магазин входит в группу по обороту от 1 200 001 до 2 000 000 руб. Магазин выполнил свой план на 100%. Факт личных продаж сотрудника составил 500 000 руб. Согласно старой зарплатной схеме сотрудник просто получает оклад. А согласно предложенной зарплатной схеме сотрудник достиг планки «Мастер продаж» и получит 0,62% от личных продаж. Заработная плата по старой заработной схеме составила 35000 руб., а по новой 44372,4 руб., что на 9372,4 руб. больше (табл. 8). Таблица 8 - Расчет заработной платы по старой и новой заработной схеме для сотрудника на полной занятости Показатель Старая зарплатная схема Новая зарплатная схема Фиксированная часть (оплата за часы) 35000 38100 Индивидуальный бонус отсутствует 3100 Бонус за выполнение плана магазина отсутствует 6 272,4 Итого: 35000 44372,4 56 Сотрудник выполнил планку «Мастер продаж». Она соответствует среднему и основному игроку, а значит среднестатистический работник, имеющий по всем аспектам своих текущих должностных обязанностей оценку работы «хороший результат», а также достигающий целей без серьёзных затруднений, стабильно вносящий свой вклад в коммерческий успех магазина, сможет получить более высокую заработную плату, соответствующую его работе. Это поможет удержать хороших сотрудников, которые в основном и составляют «костяк» коллектива. Сотрудник выполнил планку «Чемпион по продажам». Она соответствует таким типам сотрудников в компании как «Чемпион». Это линейные сотрудники, имеющие по большинству аспектов своих текущих должностных обязанностей оценку работы «высокий результат». Данные сотрудники вносят существенный вклад в успешную работу магазина. Новая зарплатная схема стимулирует перевыполнять стандартный план почти в 1,5 раза. Это удерживает «звездных» сотрудников (обычно таких сотрудников в коллективе 1, максимум 2) и дает стимул другим продавцам стремиться к высоким результатам. Также посчитаем, будет ли достигнут план магазина при использовании старой зарплатной схемы. Магазин входит в группу по обороту от 1 200 001 до 2 000 000 руб. Штат данного магазина 6 сотрудников на полной занятости. Возьмем за основу, что каждый выполнит свой индивидуальный план продаж на 100%: 450000*6 =2700000 (руб.) Получается, что достижение планки личных продаж торгующего персонала не подразумевает под собой выполнение плана магазина, что негативно сказывается на финансово-экономических показателях работы магазина. 57 В отличии от старой зарплатной схемы, новая схема направлена не только на мотивирование сотрудников на более высокие продажи, но и на выполнение плана магазина, т.к. чем больше выполнен план, тем больше бонус за выполнение плана магазина. Посчитаем, будет ли достигнут план магазина при использовании новой зарплатной схемы. . Магазин входит в группу по обороту от 1 200 001 до 2 000 000 руб.. Штат данного магазина 6 сотрудников на полной занятости. 1 сотрудник является «звездой» и выполнил планку «Чемпион по продажам», 5 остальных сотрудника выполнили планку «Мастер продаж». Посчитаем примерное выполнение плана магазином: 550 000+400 000*5=2 550 000 (руб.) Как мы видим, достижение стандартной планки «Мастер продаж» торгующим персоналом позволяет выполнять, а некоторых случаях даже перевыполнять план магазина. Сравним финансово-экономические показатели после внедрения предложенных мероприятий (табл. 9) Таблица 9 - Финансово-экономические показатели «Электронный двор» после внедрения предложенных мероприятий № Показатели Ед.изме рения 2016 г. Прогноз ные данные Абс. прирос т Темпы роста,% 1. Объем реализованной продукции тыс.руб. 9 705 11032,6 1327,6 113,68 2. Себестоимость реализованной продукции тыс.руб. 2 312 2356,2 44,2 101,91 3. Валовая прибыль тыс.руб. 7393 8676,4 1288,3 117,4 4. Фонд заработной платы, годовой тыс.руб. 5 700 6340,1 640,1 111,23 5. Среднемесячная тыс.руб. 36538 40641 4103 111,3 58 заработная плата 6. Кол-во занятых чел. 13 13 0 0 7. Чистая прибыль тыс.руб. 4214,4 4692,5 478,1 131 8. Производительность труда тыс.руб. /чел. 746,5 848,6 102,1 113,68 9. Рентабельность продаж % 76,2 78,6 2,4 - Как мы видим, по таким основным показателям как рентабельность продаж, затрат на 1 руб. товарной продукции, производительность труда будет значительный прирост: рентабельность продаж увеличится на 92,68%. Увеличение себестоимости продукции самое незначительное 1,91%. Производительность труда возрастет на 13,68% Увеличится фонд заработной платы на 11,23%, что естественно, т.к. мы собираемся увеличить заработную плату сотрудникам. В тоже время плановый объем продаж за 2017 год почти совпадет с фактическими продажами (абсолютное отклонение составит -73 тыс. руб.), т.к. сотрудники будут простимулированы на ежемесячной основе закрывать план магазина. В целом, после введения новой мотивационной схемы для линейного персонала мы видим положительную динамику. План выполняется, сотрудники показывают производительность труда выше, чем в предыдущем году. Основные цели новая мотивационная схема выполняет – заработная плата выше, план магазина выполняется. Компания получит хорошие финансово-экономические выгоды, если применит данную систему на практике. 59 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией предприятия. В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации. Одна из главных задач планирования персонала – это направить имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть работников из планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. Существуют следующие виды кадровой политики: Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования. Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь. Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее. Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации. Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего 60 руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций. Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы принимать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов. Исследуя деятельность структурного подразделения компании ООО «Энерготех» на примере магазина «Электронный двор» было выявлено, что общая численность персонала магазина за анализируемый период возросла с 11 до 13 человек. Увеличение численности произошло в таких группах, 61 как : торгово-оперативный персонал и младший обслуживающий персонал. Это связано с увеличением объем продаж в рассматриваемом периоде. Был добавлен в штат продавец-консультант и складской сотрудник. Структуру работников магазина можно считать рациональной, так как наибольшую долю 2015(45,5%), 2016(46,2%) занимает так категория работников, от которой напрямую зависит объем товарооборота и торгово- технологический процесс, то есть торгово-оперативный персонал. Более детальный анализ персонала магазина «Электронный двор», по таким показателям, как: пол, возраст, образование и стаж работы в сфере торговли показал, что в магазине на 69% всех сотрудников приходится возраст до 30 лет, большую часть которых, представляет торгово- оперативный персонал. Высшее образование имеют 3 человека, что составило 23,1%. Среди административно – управленческого персонала нет ни одного сотрудника со среднем образованием, что говорит о квалифицированности специалистов. Большее число кадров со средним образованием и со средне- специальным в младшем обслуживающем персонале, соответственно 23,1% и 53,8%. Работников магазина имеющих стаж работы в области торговли от 3 до 5 лет – 23%, более длительный стаж работы в торговле, а именно более 5 лет имеет – 38,5%, что является положительной тенденцией в борьбе с текучестью кадров. Процент работников со стажем менее трех лет составил так же – 38,5%, но большая часть этих работников приходится на младший обслуживающий персонал. Структура персонала магазина «Электронный двор» по стажу – стабильная, т.к. большинство работников предприятия имеют значительный опыт работы в торговле. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики в структурном подразделение ООО «Энерготех» на примере магазина «Электронный двор» следующие: 62 1. Материальное стимулирование, базирующееся на введение коэффициента трудового участия (КТУ), который отражает количественную оценку трудового участия каждого сотрудника, в общих результатах труда группы. КТУ характеризует вклад одного работника в общие результаты труда коллектива. 2. Повышение квалификации работников. По результатам анализа персонала по образованию было выявлено, что очень много сотрудников со средним специальным образованием. Это замечательная основа для развития будущего управленческого персонала, т.к. если предложить льготные условия для работников, учащихся по профилю, в итоге мы получим высококвалифицированные и качественные кадры, которые помогут развиваться компании более успешно. Сотрудникам будет предлагаться поступить в государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Московской области «Технологический университет» по направлению подготовки «Торговое дело» на кафедре экономики. Льготы будут представлены в виде удобного для сотрудника графика работы для совмещения с учебным расписанием, также будет предоставляться учебный отпуск на время сессии. По окончанию университета при прохождении Центра Оценки на повышение сотрудник будет иметь преимущество по сравнению с другими претендентами, не имеющими соответствующего образования. Использование новой мотивационной схемы для торгово- оперативного персонала, а также развитие сотрудников по профилю поможет достичь магазину высоких финансово-экономических показателей и решить проблемы с текучестью кадров. Хороший руководитель и правильная мотивация – залог успеха розничной торговли. 63 Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно. Количество листов 64. Отпечатано в одном экземпляре. Список использованных источников содержит 15 наименований. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной и научной литературы и других источников имеют ссылки на них. Автор выпускной квалификационной работы Беляевская М. А. (подпись) (Ф.И.О.) 64 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Закон РФ от 10.07.1992 N 3266-1 "Об образовании" п. 3 ст. 21 2. Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 N 610, 2 п. 42 3. Налоговый кодекс Российской Федерации М.: « Айрис-Пресс», 2017.- 64с 4. Трудовой Кодекс Российской Федерации, М.: « Айрис-Пресс», 2015.- 59с 5. Анцупов А. Я., Ковалев В. В. «Социально-психологическая оценка персонала» - М.: « Проспект», 2016.-392с. 6. Бобылева М. П. «Эффективный документооборот: от традиционного к электронному» - М.: «МЭИ», 2015.-184с. 7. Егоршин А. П. «Управление персоналом», - Н.Новгород: «НИМБ»,2016.-624с. 8. Егоршин А. П. «Мотивация трудовой деятельности», - Н.Новгород: «НИМБ», 2014.-320с. 9. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. «Управление персоналом. Теория и практика» – М.: «Проспект», 2015.-64с. 10. Курганская Н. И. «Планирование и анализ производственной деятельности предприятия» - М.: «Феникс», 2014.-320с. 11. Маклаков А. Г. «Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика» - СПб.: «Питер», 2016.-480с. 12. Самоукина Н. В. «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах,- М.: «Вершина», 2015.-224с. 13. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. «Управление персоналом»- М.: «КноРус», 2014.- 432с. 14. Черепанов В. В. «Основы государственной службы и кадровой политики» - М.: «Юнита-Дана», 2016.-680с. 15. Пластинина Н. В. Кнут или пряник?//Мотивация и оплата труда- 2015.№3-С.43. 65 |