диплом укужан. Теоретические основы эффективности функционирования строительных организаций
 Скачать 0.52 Mb.
|
3.2 Совершенствование использования трудовых ресурсовОсновным элементом производительных сил общества являются люди, обладающие производственным опытом. Поэтому успешное функционирование строительных предприятий республики определяется наличием высококвалифицированных кадров рабочих и специалистов. Определение потребности в кадрах, их учет осуществляется по категориям: руководители, рабочие, специалисты, служащие, младший персонал и т. д.; по участникам производства и зозяйства: занятые на строительно-монтажных работах и в подсобных производствах. В настоящее время в Республике Казахстан государство в законодательном порядке установило минимальный размер заработной платы как основу формирования заработной платы различных групп и категорий работников по отраслям, регионам, предприятиям, организациям. Одновременно в соответствии с требованиями Закона Республики Казахстан «О труде» применительно ко всем предприятиям и организациям, независимо от их организационно-правовых форм, введена обязательная тарификация рабочих и служащих в соответствии с действующими выпусками Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Перечисленными выше двумя требованиями исчерпывается круг ограничений, установленных для хозяйствующих субъектов реального сектора экономики республики в области организации оплаты труда работников. Выбор системы оплаты труда целиком и полностью является прерогативой работодателя. Администрация предприятия, исходя из задач по производству продукции, ее качеству и срокам поставки, возможности влияния работников на реализацию имеющихся резервов производства с учетом их половозрастных, профессионально-квалификационных и других особенностей, разрабатывает конкретные системы оплаты труда и доводит их до сведения работников и прилагает к коллективному договору. С целью выявления позитивных и негативных аспектов в области организации оплаты труда на предприятиях были изучены системы оплаты труда предприятий и организаций различных форм собственности. В результате проведенных исследований и анализа можно сформулировать определенные выводы. К числу позитивных моментов организации заработной платы следует отнести следующие аспекты. Во-первых, во всех обследованных предприятиях в качестве базовой основы применяется тарифная система в различных модификациях, что свидетельствует не только о их соответствии действующему законодательству, но и о систематизации тарифной части заработной платы. Во-вторых, тарифные системы органично дополняются положениями о порядке установления и выплаты премий за основные и дополнительные результаты хозяйственной деятельности, доплат и надбавок к заработной плате компенсационного и стимулирующего характера, различного вида других вознаграждений. Такой подход обеспечивает серьезную материальную заинтересованность в высокопрофессиональном и инициативном труде, повышении трудовой активности работников. В-третьих, практически во всех обследованных хозяйствующих субъектах сохранены действующие ранее выплаты по районным коэффициентам к заработной плате, коэффициентам за пустынность, безводность и высокогорность местности, несмотря на то, что подобные компенсирующие региональные различия в стоимости жизни населения не предусмотрены действующим законодательством Республики Казахстан в качестве обязательной меры. В- четвертых, на отдельных предприятиях серьезное внимание уделяется вопросам социальных гарантий и компенсаций работникам. Вместе с тем, несмотря на отмеченные позитивные моменты, системы организации оплаты труда на предприятиях еще далеки от совершенства. Проведенное исследование дало возможность выявить и ряд серьезных негативных моментов и тенденций, складывающихся на предприятиях. К числу главных недостатков следует отнести то обстоятельство, что удельный вес оплаты по тарифным ставкам и должностным окладам (относительно постоянной части заработной платы) в средней заработной платы все еще не достигает оптимального уровня - 75 — 80%. Во многом такое положение складывается из-за установления чрезмерных размеров различного рода премиальных выплат. На отдельных предприятиях премиальные выплаты, по сути, превращены в элемент подтягивания заработной платы до определенного уровня. Тем самым подрывается как воспроизводственная функция основной (тарифной) части заработной платы, так и стимулирующая - дополнительной (относительно переменной части) оплаты. Как показывает практика, подавляющее большинство хозяйствующих субъектов основываются при этом на минимальной заработной плате, установленной законодательством, забывая, что данная величина отражает лишь возможности государственного бюджета. Следует обратить внимание еще на одно обстоятельство. Выше в качестве позитивного аспекта отмечалось, что предприятия сохранили действовавшие ранее выплаты по территориальному регулированию заработной платы. Между тем, необходимо отметить, что подобная система основывается на устаревших и не отвечающих современным условиям подходах к расчету региональных коэффициентов. Требование объективности выдвигает необходимость их установления на более цивилизованных принципах. Например, к их числу могут быть отнесены расчеты оптимальной величины прожиточного минимума по регионам на основе региональной потребительской корзины, учитывающей природно-климатические условия соответствующего региона. Возможен и второй вариант решения данной проблемы: расчет и утверждение региональной (в масштабах области) минимальной заработной платы, размер которой должен быть обязательным для всех предприятий и организаций, расположенных в данном административно-территориальном образовании. В совокупности вышеперечисленные пробелы сформировавшейся в настоящее время системы организации заработной платы в Казахстане явились причиной неоправданной дифференциации размеров оплаты труда между предприятиями одной и той же отрасли и региона. Следовательно, с учетом вышеизложенных моментов возникает объективная необходимость пересмотра принципов организации заработной платы работников предприятий и организаций. Совершенно очевидно, что абсолютный размер заработка должен зависеть от научно - обоснованной величины минимальной заработной платы, квалификации работника, условий труда на каждом рабочем месте и стоимости проживания в данной местности. Средний уровень оплаты труда на каждом отдельно взятом предприятии не должен резко отличаться от заработной платы других фирм, расположенных в одном географическом районе. Тогда только можно говорить о том, что стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства работника. До перехода к рынку система оплаты труда, базировавшаяся на государственных вилках систем оплаты и часовых тарифных ставок, была полностью открытой - все знали друг о друге всё. Начало 90-х годов внесло в данную систему свои коррективы: оплата труда стала тайной за семью печатями. Причем тайной относительной - в тех организациях, где велись исследования, секретность оплаты хоть и считалась официальной, реально была относительной. Вилки окладов были известны большинству работников фирмы, хотя все делали вид, что ничего не знают. Однако, следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:
Итак, ниже изложены проблемы внедрения систем оплаты и пути их решения. 1. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда Во многих компаниях система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты. Единственный способ решения данной проблемы - это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.
Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение - сообщить работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками. 3. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты труда Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Настоятельно рекомендуется также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу. 4. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме. 5. В бюджете фирмы не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: "Чтобы управлять, надо знать и предвидеть". Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок. 6. Менеджеры боятся, что конкуренты переманят их лучших работников Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в ваши отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты. 7. Система оплаты труда не универсальна для всей организации Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного. Здесь рекомендуется разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты. 8. На практике после внедрения системы возникает много исключений из правил Это касается в основном работников, которые много проработали в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж "звезд организации". Есть простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе. |