Теоретические основы планирования проектов Методология проектного
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
Теоретические основы планирования проектов Методология проектного планирования Проектное планирование – важная часть менеджмента. Именно умение планировать позволит вам довести любой проект до конечного результата. На этом курсе вы узнаете этапы, цели и задачи планирования. Разберетесь в самых частых ошибках и научитесь их устранять. В результате сумеете эффективно планировать проектную деятельность организации. Что такое планирование проектов Понятие «управление проектами» или «проектный менеджмент» появилось в США в 1930-е гг. Эта отрасль сформировалась после разработки специальных методов контроля над крупными проектами – авиационными и нефтегазовыми. Тогда менеджеры измеряли успех проекта по стоимости вложений, экономии и размерам прибыли. Управление проектом – это система, которая складывается из разных видов работ, связанных между собой. Что такое проект и из чего он состоит Деятельность, которую выполняет менеджер чтобы создать уникальный продукт или услугу, называют проектом.Он выступает базовым свойством управления. В современном проектном глоссарии существует много определений понятия «проект». Все они содержат три основные характеристики проекта: уникальная цель; ограниченное время; ограниченные ресурсы. Русскоязычное понятие «управление проектом» не совсем точно передает суть этого явления. В широком смысле управление – это воздействие субъекта управления на объект. В отличие от понятия «управление проектом» термин «проектное управление» более понятный, поскольку понятие «проект» – свойство самого управления. Тем самым можно увидеть разницу между ним и другими видами управления. В обыденном плане термин «проектное управление» ассоциируется с проектированием, деятельностью проектных организаций, результат работы которых – проектно-сметная документация. Тем не менее целесообразно уже сейчас ввести и использовать понятие «проектное управление». Проект состоит из четырех базовых элементов: ресурсов; работ; результатов; рисков. Теперь разберем каждый элемент отдельно. Начнем с ресурсов. Ими называют совокупность материальных, человеческих, энергетических и информационных объектов, которые нужны, чтобы выполнить работы. Работы – это процесс труда. В проект входят пять видов работ: производственные; научно-технические; управленческие решения отчеты; поставки материальных ресурсов. Продукт, который нужно получить в процессе работы, называют результатом. Он должен соответствовать цели проекта. Результат бывает материальным и нематериальным, прямым и косвенным, а также промежуточным и окончательным. События или условия, которые могут повлиять на цели проекта, называют рисками. Дать полную характеристику понятиям «проект» и «управление проектом» можно на основе отечественного и международного подходов к нему. Основа проектного управления – модель действий, по которой менеджер будет достигать цели проекта. Управление проектом всегда происходит в окружающей его среде. Окружающая среда или его окружение – это внешние и внутренние факторы и объекты, которые не участвуют в проекте, но влияют на него. Окружающая среда взаимодействует с проектом и отдельными его элементами. Выделяют непосредственное и дальнее окружение проекта. Непосредственное окружение проекта – это факторы и объекты, которые взаимодействуют с проектом напрямую. Дальнее окружение проекта – это факторы и объекты, которые входят в непосредственное окружение. Участников проекта можно разделить на четыре группы: активные; пассивны; непосредственные; косвенные. Активные участники самостоятельно реализуют проект или выполняют работы. Пассивные участники – это объекты, на которых влияет проект. Тех участников, которые участвуют в проекте называют непосредственными. Косвенные участники выполняют свою деятельность при помощи объектов окружающей среды. Состав участников проекта, их обязанности и права зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта. Также они могут манятся на любом этапе жизненного цикла проекта. Как планировать проект Чтобы спланировать проект, необходимо выполнить три шага: определить цели проекта и способы их достижения; применить методы и средства чтобы выполнить работы; согласовать действия участников. Основная цель планирования – построить модель проекта. Она нужна для координации деятельности всех участников. С ее помощью определяют порядок, в котором команда должна выполнять работы. Все четыре элемента управления проектом взаимодействуют друг с другом. Например, команда проекта использует ресурсы в ходе выполнения работ, а работы создают результаты проекта. Деятельность по планированию начинается с разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений, и заканчивается при его завершении. Результатом планирования будет план проекта. План проекта – это документ, в котором менеджер отражает промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и ресурсы, а также варианты действий в нештатных ситуациях. Объем и детальность плана зависят от замысла проекта. Итак, мы можем сделать вывод что планирование проекта – это совокупность связанных между собой процедур. При этом, основные процессы планирования могут повторяться несколько раз в течение всего проекта или на отдельных фазах. Вспомогательные процессы выполняют по мере необходимости. В таблице 1 показали, какие процессы будут основными, а какие вспомогательными. Таблица 1 Основные процессы Вспомогательные процессы спланировать проект и задокументировать его; определить содержание проекта и основные этапы его реализации; составить сметы; определить виды работ и их последовательность; оценить продолжительность работ; рассчитать расписание; спланировать ресурсы; составить бюджет; разработать план проекта. определить стандарты качества проекта; определить и распределить проектные роли; подобрать персонал для работы с проектом; определить коммуникационные потребности участников проекта; выявить и оценить риски; определить, что поставлять; сформулировать требования к продуктам и услугам; найти потенциальных поставщиков. Из каких этапов состоит планирование Любой проект состоит из девяти этапов. В таблице 2 показали на какие этапы разделить проект, чтобы прийти к конечному результату. Таблица 2 Этапы разработки плана проекта № Вид работы Результат – ответ на вопрос 1 Разработать концепцию. Сформулировать цели проекта. Почему? 2 Распределить цели проекта. Построить иерархическую структуру работ (ИСР). Что? 3 Назначить ответственных. Построить структурную схему организации (ССО) проекта. Кто? 4 Разработать стратегию реализации проекта. Построить план по вехам. Как? 5 Разработать тактику проекта. Построить сетевую модель. Подробно, как? 6 Разработать идеальный календарный график работ. Идеально, когда? 7 Определить ресурсы. Разработать реальный календарный график работ с учетом ограничений на ресурсы. Реально, когда? 8 Оценить затраты. Разработать бюджет. Сколько? 9 Разработать и принять план проекта. Все учтено? Теперь рассмотрим каждый этап отдельно. На первом этапе разработайте первоначальный план. Он нужен для того, чтобы спланировать бюджет, определить нужные ресурсы и обеспечить проект всем необходимым. На втором этапе разработайте структурную декомпозицию работ, то есть представьте проект в виде иерархической структуры работ (ИСР). В результате проект будет включать подпроекты, пакеты работ разного уровня, в том числе детальные. С помощью этой структуры менеджер проекта сможет: согласовать план с заказчиком; определить работы для подцелей; проверить, все ли цели будут достигнуты; создать структуру отчетности; определить результаты на каждом этапе; распределить ответственность между исполнителями; обеспечить членам команды понимание общих целей и задач. На третьем этапе сформируйте матрицу ответственности и структурную схему организации. Они помогут проект-менеджеру создать команду, которая отвечает целям и задачам проекта. Структурная схема организации (далее – ССО) – это описание организационной структуры, которая потребуется для выполнения работ. Ее цель – определить состав работ и разделить обязанности между исполнителями. На рисунке 1 показали, как ССО помогает менеджеру поострить матрицу ответственности по проекту. Матрица распределяет ответственность за реализацию работ по проекту и показывает роли каждого из подразделений. Она содержит список пакетов работ по одной оси, список подразделений и исполнителей – по другой (см. таб. 2). Элементами матрицы являются коды видов деятельности или стоимость работ. Таблица 2 Матрица ответственности проекта Этапы Исполнители Администратор проекта Дизайнер Маркетолог Менеджер по закупкам Прораб Создание дизайна С ОИ Проектирование С ОИ Демонтажные работы Закупка необходимых материалов И Монтаж инженерных систем С И К Внутренние отделочные работы И Монтаж систем пожарной сигнализации И Условные обозначения: О – ответственный; И – исполнитель; Н – наблюдатель; К – консультирование; С – согласование. На четвертом этапе составьте стратегический план проекта и определите его основные вехи. Вехи проекта (milestone) – это контрольные точки проекта, по которым можно оценить промежуточный результат. Рисунок 1. Процесс построения матрицы ответственности На пятом этапе составьте сетевую модель проекта. Она показывает в графическом формате работы проекта и зависимость между ними. Есть две популярные сетевые модели – «вершина-работа» и «дуга-работа». Сетевая модель «Вершина-работа» показывает множество вершин, которые соответствуют работам. Они связаны линиями, которые представляют взаимосвязь между работами (см. рис. 2). Другой тип сетевой диаграммы – «Дуга-работа» – на практике используют реже. В этом подходе работу изображают в виде линии между двумя событиями (узлами). Эти события отображают начало и конец работы (см. рис. 3). На шестом этапе планирования сформируйте идеальную модель проекта. Она должна показывать все процессы проекта без учета ограничений и изменений внешней среды. Это оптимистический план проекта. Чтобы создать идеальную модель проекта используйте те же инструменты, что и на предыдущих этапах. Рисунок 2. Сетевая модель «Вершина-работа» Рисунок 3. Сетевая модель «Дуга-работа» На седьмом этапе составьте ресурсные профили проекта, то есть распределите ресурсы по календарному плану (см. рис. 4). Это поможет избежать ситуации, когда средств не хватает чтобы воплотить задуманное. В клетках календарного плана менеджер отражает условное количество ресурсов, которые потребляют за каждый день реализации проекта. В процессе планирования формируют не менее трех ресурсных профилей: оптимистичный, пессимистичный, оптимальный. Под каждым из планов изображают диаграмму Ганта. Она помогает командам планировать работу с учетом сроков, а также правильно распределить ресурсы. Управление ресурсами с помощью диаграммы заключается в том, чтобы столбцы дней стали одинаковой величины. Для этого менеджер перемещает отдельные виды работ по резервным дням (изображены на рис. 4 голубым цветом). На восьмом этапе оцените затраты и разработайте бюджет. На основе календарного план-графика и матрицы ресурсов рассчитайте стоимость проекта. Затем проанализируйте, достаточно ли денег на его реализацию. От этого этапа зависит будущее проекта. Если расходы будут большими, то проект будет нерентабельным. Если же вы решите сэкономить на проекте, то вам может не хватить средств на его реализацию. Оценку стоимости – смету затрат – обычно выражают в денежных единицах. Дополнительно могут использовать оценки в других единицах. Например, людские ресурсы параллельно оценивают в единицах трудоемкости – человеко-часах, человеко- днях. Оценку стоимости выполняют после оценки длительности операций. Рекомендуем составить резервную смету. Она поможет реагировать на отклонения в стоимости, риски и непредвиденные обстоятельства. В резервной смете средства обычно разделяют на два вида: бюджет на непредвиденные обстоятельства; управленческий резерв. Также необходимо включить в бюджет средства на непредвиденные обстоятельства и управленческие расходы. Их нужно составить на случай, если потребуются дополнительные работы и затраты. Полную смету с отклонениями стоимости, называют планом управления стоимостью. Как оценить затраты Чтобы оценить стоимость проекта, организации обычно используют несколько методов с разной точностью и трудоемкостью оценки: Рисунок 4. Календарный план проекта с наложением ресурсного профиля оценка снизу-вверх; оценка сверху-вниз; оценка по аналогии; параметрические оценки. Наиболее точной является оценка снизу-вверх. Ее производят на основе ИСР – суммируют стоимости ресурсов, назначенных отдельным работам. Чем детальнее ИСР, тем точнее оценка. Этот метод требует наибольших временных затрат. Он применяется в программах календарного планирования. Оценка сверху-вниз – это предположительная оценка. Ее составляют из укрупненных затрат и осуществляют на ранних фазах проекта. Оценка по аналогу – это оценка по проекту, который ранее был успешно окончен. Параметрические оценки получают с помощью модели, которая зависит от нескольких параметров проекта. Параметры количественно меняются пропорционально стоимости проекта. Если менеджер знает единичные стоимости ресурсов (параметров), можно делать прогнозные оценки стоимости проекта в целом. На заключительном этапе оформите все документы по проекту и согласуйте результаты его планирования. Это позволит: добиться понимания и одобрения конечных целей; обеспечить проект ресурсами: временем, деньгами, штатом; дать основания для оценки результатов; обеспечить контроль над изменениями, которые вносят в проект. Результаты планирования, которые менеджер закрепил в документах, будут основой итогового плана. Но иногда в проект включают дополнительные разделы: предыстория инициации проекта; ссылки на внешние документы; регламенты взаимодействия участников проекта, подготовки и анализа проектной отчетности; ограничения и риски проекта; процесс решения проблем. Представьте информацию в итоговом плане. Можно выбрать любую форму, которая будет удобной для руководства организации и участников проекта. Руководство должно одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые изменения необходимо внести в документы. Как развивалось планирование Проектное управление развивалось от практики в теорию. Его механизмы формировались под конкретные задачи. Поэтому принципы и инструменты изначально обладали высокой адаптивностью и эффективностью. Рассмотрим основные этапы развития проектного управления в международной практике (см. таб. 3). Таблица 3 Этапы развития проектного управления в мировой практике Периоды События 1930–1950 гг. Компании впервые применили матричную организацию реализации проектов. 1956–1958 гг. Менеджеры разработали и апробировали метод критического пути и технику сетевого планирования УП. 1959 г. Сформировался системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла. 1960-е гг. Техника оценки и анализа реализации проектов начала активно распространяться. Появился метод графической оценки и анализа. Компании повсеместно стали создавать профессиональные организации по управлению проектами. 1970-е гг. Организации взяли акцент на управлении конфликтами при реализации проектов. В 1975 г. британская компания Simpact SyStems Ltd разработала метод управления компьютерными проектами PROMPTII, ставший прототипом PRINCE2. Менеджеры из США разработали концепцию управления внешним окружением проектов. Сфера управления рисками стала самостоятельной дисциплиной. Качество стало важным объектом управления. Компании сделали переход от управления единичными проектами к мультипроектному управлению. 1980-е гг. Появилось первое «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBoK, 1986 г.). Методы УП стали распространяться в области малых проектов. В итоге УП сформировалась как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. 1990–2000 гг. На всемирном Конгрессе по управлению проектами менеджеры ряда стран обсудили проблему дальнейшего развития УП. Появилось новое направление исследований «проектно- ориентированный менеджмент организации», которое в дальнейшем задекларировали. Выпустили стандарт PRINCE2 (Projects In Controlled Environments, 1996 г.) – универсальный метод управления проектами в системе госуправления Великобритании. 2000-е гг. Появились доступные информационные системы поддержки проектной деятельности. Компании взяли ориентир на развитие soft-skills (лидерство, проактивность). Ключевые события 1930–1950 гг. связывают с именем американского ученого Л. Гулика. В 1937 г. Он разработал матричную организацию реализации проектов для государственного сектора. В этом же году Л. Гулик опубликовал работу «Доклады о науке управления», в которой собрал труды специалистов в области классической теории управления. В 1956–1958 гг. начинают разрабатывать методики сетевого планирования. В 1956 г. М. Уолкер и Д. Келли использовали электронную вычислительную машину для составления планов-графиков крупных комплексов работ. В результате они создали рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Изначально он назывался методом Уолкера-Келли, а позже получил название метода критического пути (CPM). В 1958 г. корпорация «Локхид» и фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон» по заказу Министерства Обороны США совместно разработали метод анализа и оценки программ PERT (Program/Project Evaluation and Review Technique). Его создали для проекта ракетной системы «Polaris». Метод PERT позволил руководству эффективно управлять проектом, который объединял около 4 тыс. подрядчиков и состоял из 60 тыс. операций. Создатели метода PERT хотели решить две задачи – упростить планирование на бумаге и упростить составление графиков масштабных проектов. Основная цель технологии PERT – анализ временных ресурсов проекта как целиком, так и для каждой отдельной операции. В 1960-е гг. компании начинают активно использовать техники оценки и анализа реализации проектов. В 1966 г. ученые разработали метод графической оценки и анализа GERT. В его основе лежат статические данные, благодаря которым он оценивать вероятность событий. В это же время создают профессиональные организации управления проектами: в Европе – Международная Ассоциация управления проектами (IPMA, 1965 г.), в Северной Америке – Институт управления проектами (PMI, 1969 г.). С 1970-х гг. организации переосмыслили потребность и интерес к проектному управлению. Акцент сместился на управление конфликтами при реализации проектов. В этот период разрабатывали концепции управления внешним окружением проекта, методы управления конфликтами, принципы формирования команды проекта. Управление рисками выделилось в самостоятельную дисциплину. В 1975 г. британская компания «Simpact Systems Ltd» разработала метод управления компьютерными проектами PROMPT II, ставший прототипом PRINCE2. В 1980-е гг. менеджеры ряда компаний впервые разработали общедоступный, полноценный свод знаний и правил использования проектных механизмов. В 1986 г. в США институт PMI опубликовал коллективную работу «Свод знаний по управлению проектами» (PMBOK). Это руководство описывает все группы процессов по управлению проектами. В результате проектный менеджмент сформировался как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В 1990–2000 гг. продолжают развиваться новые направления управления проектами. В 1990 г. состоялся Всемирный конгресс по управлению проектами «Проектное управление в проектно-ориентированных организациях»). В 1996 г. разработали стандарт PRINCE2 (Projects In Controlled Environments) – главный стандарт управления проектами в Великобритании. В 2000-е гг. начинается диджитализация проектного управления. Диджитализация – это внедрение цифровых технологий и инструментов в бизнес-процессы. Она помогает увеличить производительность предприятия и лояльность клиентов. Диджитализация – это не просто покупка нового оборудования. Необходимо менять внутреннюю культуру компании, методы управления и внешние коммуникации. Параллельно в 2000-е гг. развивается компетентностный подход к подготовке проектных менеджеров. Ключевыми принципами в проектном управлении становятся: адаптивность, проактивность, коммуникации, планирование, устойчивое развитие. Какие ошибки можно допустить При планировании проекта можно допустить девять ошибок: 1. Планирование с использованием ошибочных целей Любой проект предназначен для того, чтобы решить проблему, удовлетворить конкретную потребность. В зависимости от этого формулируют конкретные цели проекта. Если непонятно сформулировать проблему, цели будут ошибочными. 2. Планирование на основе неполных данных С этой ошибкой сталкиваются инжиниринговые проекты, в которых на показатели планирования влияют будущие результаты. При этом приходится планировать работы, выполнение которых зависит от результатов тестовых испытаний, успехов или неудач в других подразделениях. 3. Планирование с привлечением только плановиков Если проектом будут заниматься только те, кто составляет план, это приведет к существенным потерям. Они могут не учесть важные факторы. Поэтому помимо плановиков в проект нужно привлекать ответственных исполнителей по конкретным работам проекта: финансированию, поставкам. 4. Планирование без учета предыдущего опыта Даже если у вас самая лучшая смета, нельзя игнорировать предыдущий опыт в реализации аналогичных проектов. Без такого прошлого опыта можно допустить серьезные ошибки в планировании. 5. Планирование ресурсов без учета их доступности Если вы не учитываете доступность ресурсов, план проекта будет неточным. Подумайте, какие ресурсы требуются для проекта и можете ли вы их получить. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов. Они должны иметь определенную квалификацию и возможность прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. 6. Планирование без учета координации Любой большой проект состоит из независимых частей. За их реализацию отвечают самостоятельные подразделения. Если руководитель проекта не координирует работу подразделений, они могут действовать исходя из своих целей. Это приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом. 7. Планирование без учета мотивации Как правило, для работ по проекту привлекают исполнителей из других подразделений, у которых – отдельное руководство, свои цели и задачи, своя форма оплаты труда. Если их не стимулировать, они не чувствуют ответственности и важности работ по вашему проекту. 8. Планирование с излишней детализацией Когда план проекта слишком детальный, могут возникнуть проблемы с анализом и контролем состояния проекта. Соблюдайте золотую середину, планируйте только те параметры, которыми можно и нужно управлять. 9. Планирование не для отслеживания Самая частая ошибка в управлении проектом – планировать ради плана, а не ради достижения целей. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту. |