методы принятия. Методы. Теория локальных приращений Ч
 Скачать 0.51 Mb.
|
СодержаниеСодержание 1 Введение 2 Теория локальных приращений Ч. Линдблома 3 Неопределенности при разработке управленческих решений, причины их возникновения 7 Практическая часть. Объяснить алгоритм проведения SWOT-анализа, привести пример применения в организации при принятии управленческого решения 12 Список используемой литературы 18 Приложение 19 Введение 3 Теория локальных приращений Ч. Линдблома 4 Неопределенности при разработке управленческих решений, причины их возникновения 8 Практическая часть. Объяснить алгоритм проведения SWOT-анализа, привести пример применения в организации при принятии управленческого решения 13 Заключение 19 Список используемой литературы 20 Приложение 21 ВведениеПринятие решений - особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Другими словами, имеется некоторое начальное состояние и цель - желаемый результат. Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить вероятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного последствия не удается предсказать с достаточной степенью достоверности. Управленческие решения принимаются в условиях риска, когда не определены результаты их реализации, но вероятность наступления каждого из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий для достижения намеченных целей. Управленческое решение принимается в условиях определенности, если руководитель точно знает результат реализации каждой альтернативы. Следует отметить, что управленческое решение принимается в условиях определенности достаточно редко. Неопределенность при принятии решений проявляется в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя. Неопределенность связывают с разработкой управленческого решения, а риск - с результатами реализации. Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя. Теория локальных приращений Ч. ЛиндбломаЧарлз Линдблом (Ch.Lindblom) — известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений. В ходе своей профессиональной деятельности Ч. Линдблом долгое время занимался изучением того, как должны приниматься управленческие решения, и как они принимаются на самом деле. Его главным образом интересовал вопрос о том, как руководители и менеджеры организаций подходят к принятию решений: «с корня или с ветвей»? Для примера Ч. Линдблом рассматривает проблему выбора ценовой политики фирмы. Решая ее, администратор (например, директор по маркетингу), вероятно, захочет добраться до «корней» или первопричины явления, перечислив все возможные факторы (или переменные), влияющие на выбор ценовой политики, — занятость населения, желаемая прибыль, защита сбережений, курсы валют и т.д. Затем он может определить, насколько изменение одной из этих переменных приведет к. изменению любой другой. Сделав это, администратор может оценить последствия разнообразных альтернатив с учетом всех перечисленных факторов. Поэтому в действительности используется упрощенная стратегия принятия решения. Например, администратор может исключить из рассмотрения более отдаленные и плохо предсказуемые социальные последствия, уделив внимание только тому, что непосредственно достижимо. При этом будет сравниваться только ограниченное число альтернатив, уже знакомых по прошлому опыту, и таким образом удастся избежать громоздких и сложных исследований и вычислений. После этого будет принято некоторое временное решение, которое может частично снять остроту проблемы.Первый из писанных выше подходов к принятию управленческих решений Ч. Линдблом называет синоптическим, а второй подход обозначает понятием стратегия локальных приращений. Синоптический подход. Данный подход соответствует известной концепции максимизации полезности, которая критиковалась Г. Саймоном. Согласно ему менеджеры организаций, принимая решения, стремятся к так называемому рациональному дедуктивному идеалу. При этом должны выполняться следующие условия. Во-первых, требуется установить и определить достаточно точно все значимые факторы, влияющие на процесс принятия решений. Во-вторых, эти факторы должны быть расставлены в порядке их приоритетов. В-третьих, необходимо определить состав информации и критерии для сравнения каждой альтернативы с любой другой. В-четвертых, требуется получить полную информацию обо всех факторах, чтобы путем «логических дедуктивных вычислений» определить наилучшую альтернативу. Такой подход согласуется с разумными представлениями о рациональности, здравом смысле и логичном поведении. Он опирается на современные количественные методы принятия решений, исследования операций и системного анализа. Однако, по мнению Ч. Линдблома, в практической деятельности менеджеров примеры использования «синоптического» подхода найти нелегко. Скорее всего, его можно рассматривать как идеальный, нежели реальный способ решения организационных проблем, поскольку практически трудно оценить все возможные факторы и характеристики реальных ситуаций, чтобы принять оптимальное решение. Кроме того, данный подход не соответствует ограниченным возможностям ЛПР как системы переработки информации. Хорошо известно, что люди не в состоянии справиться с гигантскими потоками информации и работать с большим количеством альтернатив. Как отмечает Ч. Линдблом, «разум избегает всеобщности». Поэтому стратегия принятия решений, которая обычно используется менеджерами, далека от синоптической. На Стратегия локальных приращений Действительный способ принятия решений в организациях Ч. Линдблом называет стратегией локальных приращений, или способом последовательных ограниченных сравнений. Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании синоптического подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. По мнению Ч. Линдблома, процессы принятия решений в организациях осуществляются путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек дня», а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. На первый взгляд такой способ решения проблем в организациях выглядит консервативно. Он предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя ситуация может потребовать радикальные преобразований. Однако, подтверждая свою точку зрения, Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами». При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Ориентация на средства означает следующее. В отличие от синоптического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает обратное — цели приспосабливаются к средствам. На самом деле, по мнению Ч. Линдблома, при решении проблем могут использоваться оба подхода. Например, если цель достигается все более высокой ценой, то можно использовать другие средства либо цель изменить так, чтобы достичь ее более простым способом. Другими словами, в процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, — средства к целям. Реконструктивизм следует понимать так, что принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями («реконструкциями») факторов, влияющих на результат выбора. Это приводит к тому, что пересматривается и заново интерпретируется информация, корректируются планы, модифицируются оценки и суждения, меняется отношение людей к возникающим проблемам. Таким образом, реально нет ничего неизменного и застывшего. Все находится в движении, и решения людей вынуждены адаптироваться к изменчивым ситуациям. Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на более или менее постоянные проблемы, которые «редко решаются, а только облегчаются». При этом менеджеры не стремятся к оптимальным решениям, а пытаются лишь найти следующее звено в бесконечной цепочке шагов, ведущих к вероятному решению проблем. Следовательно, стратегия локальных приращений направлена на выявление и «лечение» болезненных ситуаций, из которых надо выходить. Фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. Например, важные политические решения могут изучаться в разное время в различных правительственных учреждениях, аналитических центрах, частных фирмах. Аналогично этому в организациях проблемы, требующие решения, могут рассматриваться в разное время и независимо друг от друга потребителями, поставщиками, менеджерами и специалистами. Иначе говоря, разные участники процесса принятия решений в разное время могут выносить различные оценки и суждения по поводу одних и тех же проблем. В итоге эти проблемы решаются не согласованными и одновременными усилиями всех заинтересованных сторон, а «фрагментарно», т.е. стихийно, по частям, путем переговоров и сделок, учитывающих интересы одних участников в ущерб другим. Неопределенности при разработке управленческих решений, причины их возникновенияНеопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния. В общем смысле под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в следствии чего не представляется возможным оценить связанные с ним затраты и результаты. Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности: неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства; неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; неопределенность условий внешнеэкономической деятельности; неопределенность политической ситуации и перспектив социально-экономических изменений в стране или регионе; неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии; неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий; неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудования и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака); неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта; неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участник в (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Большое значение при принятии решений в условиях неопределенности имеет использование системного анализа, количественных и качественных методов (методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов) и, в частности, таких как методов типа «сценариев» и методов экспертных оценок. На современном уровне целесообразно использование методов теории распознавания образов, таксономии при разработке результатов при решении сложных управленческих задач. Наряду с наиболее вероятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернативные сценарии, в частности и экстремальные. Порой приходится обрабатывать до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозировать будущие события. Техника разработки сценария – многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования. Независимо от подходов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев: процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события; дает возможность обработать количественную и качественную информацию; является гибким с точки зрения постановки проблемы, применяемых решений, методов и видов анализа. При разработке сценария применяются следующие методы: построение дерева проблем мозговой штурм морфологический анализ имитационные игры статистический анализ ситуационное моделирование метод Дельфи При решении задач стратегического характера наряду с проблемной областью определяют еще и проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные сценарии взаимодействия. В приведенной выше классификации тип неопределенностей рассматривается с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо всего вектора полезного эффекта. С другой стороны, два другие типа неопределенностей влияют, в основном, на составление целевой функции уравнений ограничений и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация. Оно приводится лишь с целью выделить еще некоторые особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе принятия решений. Дело в том, что кроме рассмотренной выше классификации неопределенностей надо учитывать их тип (или «род») с точки зрения отношения к случайности. По этому признаку можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей – случайные величины (или случайные функции, события и т.д.). При этом должны быть известны или определены при постановке задачи все необходимые статистический характеристики (законы распределения и их параметры). Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники, система организации рубок ухода и т.д. Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы «неполной» и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев: критерий ожидаемого значения; комбинации ожидаемого значения и дисперсии; известного предельного уровня; наиболее вероятного события в будущем. Практическая часть. Объяснить алгоритм проведения SWOT-анализа, привести пример применения в организации при принятии управленческого решенияSWOT-анализ – изучение внешних и внутренних сторон бизнеса и на основании их планирование стратегии, сущность его в том, что бизнес исследуется по 4 направлениям: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы (рис.1)  Рис.1 Матрица SWOT анализа Сильные стороны организации – то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки. Слабые стороны фирмы – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости. Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации. Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия. Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо: внутренний внешний среда предприятие Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса: SWOT- анализ на примере ПАО «Магнит» Деятельность: организация относится к отрасли обслуживание общественных и личных потребностей населения. Миссия предприятия ПАО «Магнит» заключается в повышении благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса. Основной целью ПАО «Магнит» является удовлетворение растущего спроса потребителей. Основная сложность в деятельности предприятия заключается во влиянии конкуренции на данном рынке сбыта. Миссия, цели и стратегия организации Методология: миссия определена советом директоров. Основной целью ПАО «Магнит» является обеспечение максимального объема продаж всего заявленного ассортимента. Стратегической задачей является достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит». Цели и задачи: открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России, повышение квалификации персонала, сокращение текучести кадров. Внешняя среда. Сильные стороны: Развитая маркетинговая политика и налаженная маркетинговая стратегия – С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способной обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Новые технологии. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 18 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 4401 автомобилей Захват смежных сегментов рынка – магазины существуют в 4-х форматах «магазин у дома», «Магнит Семейный» «Магнит Косметик» и гипермаркет Дополнительные услуги – заказ продуктов на дом Тенденции спроса – спрос возрастает когда на товаре стоит «красная» цена. Сотрудничество с другими компаниями-с поставщиками известных брендов косметики и продуктов питания Слабые стороны: Появление большего числа конкурентных фирм – «Пятерочка», «мария ра», «Ярче», поэтому проводиться снижение себестоимость продукции и усиливаются маркетинговые мероприятия Экономический кризис, который влияет на выручку и соответственно на доходность ПАО «Магнит» Законодательное регулирование. Ограничена продажа алкоголя по времени и по возрасту – как следствие предприятие несет убытки Затраты на грузоперевозки Соблюдение сохранности товара в торговом зале, потери от краж и брака Внутренняя среда. Преимущества: Опыт – предприятие существует с 1994 года и стабильно развивается Высокое качество товаров повседневного спроса по доступной цене Известность фирмы – ПАО «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов. 31 декабря 2016 года сеть компании включала 6984 магазина Высокие продажи. Сеть «Магнит» является одной из ведущих розничных компаний по объему продаж в России. Выручка компании за 2017 год составила 1,14 трлн рублей Низкая себестоимость товаров, соответственно доступная цена Удовлетворенность клиентов. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов Сплоченный коллектив, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников превышает 180 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Лучший работодатель года». Качественное оборудование- кассы, новые витрины. Широкий ассортимент-от продуктов питания до средств личной гигиены и бытовой химии Реклама. Раздача прайс-буклетов с наименованиями продукции и ценами Недостатки: Мало дополнительных источников прибыли Малое количество касс, даже в часы пик нагрузка очень большая Низкая заработная плата персонала, но большая загруженность и ответственность Низкое качество обслуживания клиентов Заключение Работы Ч. Линдблома внесли важный вклад в наше понимание процессов принятия политических решений и в частности протекающих в различных организациях стратегических процессов. Практическая и описательная ориентация методологии или “науки доведения дела до конца” не только предоставила менеджерам информацию к размышлению, но и обеспечила для ученых основу, отталкиваясь от которой они развивают понимание этого сложного управленческого процесса. Представления о наличии взаимосвязи между средствами, целями и ценностями, об ограниченном поиске и оценке альтернативных направлений действий, а также об эволюционной, а не революционной природе процесса являются важным источником ясных и актуальных научных идей. В заключение стоит подчеркнуть, что для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Список используемой литературыЛарионова И.К. Стратегическое управление : учебник для магистров / под ред. докт. экон. наук, проф. И. К. Ларионова. - 3-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 234 с. Пятецкий, В. Е. Методы принятия оптимальных управленческих решений : моделирование принятия решений : учебное пособие / В. Е. Пятецкий, В. С. Литвяк, И. З. Литвин. - Москва : Изд. Дом МИСиС, 2014. - 133 с. Маслихина, В. Ю. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / В. Ю. Маслихина. - Йошкар-Ола : Поволжский государственный технологический университет, 2016. - 228 с. Лапыгин, Ю. Н. Теория организаций : учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2022. — 324 ПриложениеПРАКТИКА/ ПОДГОТОВКА К ЭКЗАМЕНУ /ЗАЧЕТУ Задание №1 1 Зайти на официальный сайт УрГЭУ. 2 Найти и открыть сервис Библиотека (ИБК УРГЭУ). 3 Найтиокно “Книгообеспеченность” на странице библиотеки УрГЭУ (ИБК УрГЭУ) 4 Вписать в окно дисциплину “Методы принятия управленческих решений”. 5 Открытьперечень предложенных библиотекой источников (учебных материалов). 6 Оставить здесь ссылку на страницу сайта, где содержатся полный (исходный) перечень предложенных библиотекой источников, чтобы преподаватель смог с этим перечнем ознакомиться http://webirbis.usue.ru/cgibin/irbis64r_plus/cgiirbis_64_ft.exe?LNG=&Z21ID=1223U4S930T6E4G217&P21DBN=KO&I21DBN=KO_EX&S21FMT=briefHTML_ft&C21COM=S&Z21MFN=3521 7 Отобрать (скопировать) 2-3 источника, предпочтительно имеющие Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений : Учебное пособие / Северо-Кавказский федеральный университет. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2022. - 384 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-006914-2. - Текст : непосредственный. - URL: http://znanium.com/catalog/document?id=414708 Балдин, К. В. Управленческие решения : Учебник / Московский психолого-социальный университет. - 8-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2018. - 496 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-394-02269-2. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/327956 Костина, Н. Б. Теория управления : Учебник / Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2019. - 252 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-012629-6. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1002091 а) электронный формат, б) издания не позже последних 7ми лет и в) имеющие отношение (приближение) к вашему направлению подготовки (профилю). 8 Сформировать из них 2 перечня. Перечень 1 - Основная литература (1-2 источн.), Перечень 2 - Дополнительная литература (1-2 источн.). В сумме не более 2-3х 9 Приложить эти перечни ниже. Перечень 1 Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений : Учебное пособие / Северо-Кавказский федеральный университет. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2022. - 384 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-006914-2. - Текст : непосредственный. - URL: http://znanium.com/catalog/document?id=414708 Балдин, К. В. Управленческие решения : Учебник / Московский психолого-социальный университет. - 8-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2018. - 496 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-394-02269-2. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/327956 Перечень 2 Костина, Н. Б. Теория управления : Учебник / Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ф-л Уральский институт управления. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2019. - 252 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-012629-6. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1002091 Задание №2 1 Воспользоваться (отобрать) одним из источников учебных материалов, отобранных по Заданию 1. 2 Выбрать один вопрос из Перечня контрольных вопросов для самостоятельной подготовки (такой перечень есть в Приложении 1 к Рабочей Программе дисциплины = РПД Вопрос подбираете как наиболее подходящий к вашему профилю (направлению) подготовки. 3 Открыть Содержание (Оглавление) источника учебных материалов. 4 Найти по Содержанию источника раздел (главу), посвященный теме выбранного вами вопроса из Приложения 1. 5 Сделать скриншот или скан одной страницы из Содержания (Оглавления) источника, где найден раздел (глава), и разместить скриншот ее здесь ниже  ……………………………………………………………………………….. 6 Скопировать полные выходные данные источника (как в Задании 1) и записать страницы раздела из Содержания [начало раздела- конец раздела], откуда взят материал в квадратных скобках здесь ниже [Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений : учебное пособие / Е. В. Бережная, В. И. Бережной. — Москва : ИНФРА-М, 2022. — 384 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-006914-2. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1841661 (дата обращения: 21.01.2023). – Режим доступа: по подписке., С. 1 - 13] 7Создать реферат на ½ -1 страницы (не менее и не более) на тему вопроса, профильтровав текст содержимого указанного раздела (главы). 8 Оформить реферат здесь ниже. РЕФЕРАТ на тему Управленческое решение, понятие, виды и типы Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. Альтернативой называют один вариант действия, исключающий возможность реализации другого варианта. Этот выбор (решение) касается всех указанных выше функций управления организацией. Управленческие решения являются одной из разновидностей решений вообще, изучаемых в теории принятия решений. Специфика управленческих решений состоит в следующем: существует зависимость этих решений от общего управленческого процесса; наблюдается связь с системно-организационными элементами управления и субъективными отношениями, в частности, с началами властности. В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений: по масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению. по характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач. по периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений. в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения. по методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами. Задание №3 Воспользуйтесь любым из отобранных в Задании№1 источников литературы и выбрав 1 вопрос из 5ти: 1. Сравните 2 способа принятия решений: индивидуальный и групповой. Каковы их преимущества и недостатки? Могут ли не-достатки одного способа быть компенсированы преимуществами другого? Обоснуйте. Ответы Недостатки и достоинства индивидуального способа принятия решений: Решение принимает один человек и это мнение может быть субъективно; индивидуальное решение подразумевает под собой ограниченное количество альтернатив; руководитель, который принимает решение, несёт большую ответственность, что также может сказаться на объективности решения; Высокая оперативность - обычно выработка и принятие такого решения требует не очень много времени (по сравнению с коллективным решением), такой подход эффективен в условиях дефицита времени. Использование коллективного принятия решений даёт следующие преимущества и недостатки :Способность решать проблемы у коллектива выше, так как причины и важность проблем рассматриваются и воспринимаются более широко; Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, то она способна выбрать лучший вариант решения; Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально; Увеличивается время на принятие решения; Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от непосредственных подчинённых; Неудовлетворение, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результат, а вследствие этого - разочарования в своей деятельности в данной компании. Групповое решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество людей в принятие решения и ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несёт руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие.Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. 2. Сравните два способа принятия решений: централизованный и децентрализованный. Каковы их преимущества и недостатки? Могут ли недостатки одного способа быть компенсированы преимуществами другого? Обоснуйте. Ответы 3. Сравните два способа принятия решений: формальный и неформальный. Каковы их преимущества и недостатки? Могут ли недостатки одного способа быть компенсированы преимуществами другого? Обоснуйте. Ответы:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4. Сравните два подхода к принятию решений: системный и ситуационный. Каковы их преимущества и недостатки? Обоснуйте. Ответы:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5. Сравните три способа подхода к принятию решений: ав-торитарный, демократический, либеральный. Каковы их преиму-щества и недостатки? Обоснуйте. Ответы:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… [Не забывайте оставить данные использованного источника, взятого в задании 1 здесь ниже, URL ссылку не надо] Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений : учебное пособие / Е. В. Бережная, В. И. Бережной. — Москва : ИНФРА-М, 2022. — 384 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-006914-2. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1841661 (дата обращения: 21.01.2023). – Режим доступа: по подписке. Задание №4 Сформулируйте ответытолько своими словами (без привлечения источников)на все вопросы в предлагаемых управленческих ситуациях: Вопрос 1.Верно ли, что к незапрограммированным относятся следующие виды решений? О проведении ежегодного собрания акционеров; о расширении выпуска продукции в связи с ростом спроса; о посещении врача; о выдаче дипломов выпускникам, успешно закончившим вуз; о проведении производственного совещания. Обоснуйте. Ответы: два последних суждения не относятся к незапланированномым видам решений так как эти суждения происходят вне какой либо организации Вопрос 2.Обоснуйте, в каких случаях коллективное принятие решений целесообразно, а в каких нет. Руководство действиями в чрезвычайных ситуациях; работа по созданию нового изделия; принятие решения о приеме на работу новых сотрудников; принятие решения о назначении сотрудника на руководящую должность. Ответы: руководство действиями в чрезвычайных ситуациях коллективно лучше потому что происходит правильное обсуждение ликвидации ЧС Работа по созданию нового изделия коллективно лучше потому что рассматриваемое изделие будет отвечать всем требованиям. принятие решения о приеме на работу новых сотрудников коллективно не целесообразно т.к один человек из ОК принимает решение и отправляет на рассмотрение принятия решения о приеме на работу начальнику или директору предприятия. принятие решения о назначении сотрудника на руководящую должность в случае коллективного принятия решений целесообразно т.к решение производится тщательнее и предусматривает большую ответственность кандидата на эту должность. Вопрос 3.Поясните, к какому виду можно отнести следующие решения? О строительстве нового предприятия; о направлении работников на курсы повышения квалификации; о предоставлении очередного отпуска работникам; о покупке акций. Обоснуйте. Ответы О строительстве нового предприятия предусматривает коллективное участие высоковлиятельных должностных лиц. о направлении работников на курсы повышения квалификации принимается группой лиц которые принимают решения о направлении или не направлении лиц на повышение квалификации. о предоставлении очередного отпуска работникам принимают участие заинтересованное лицо в предоставлении отпуска, специалист по кадрам, начальник организации (предприятия). о покупке акций может принимать решение как один человек так и группа лиц а они уже представляют собой Акционеров какого либо общества Вопрос 4.Определите, какие из перечисленных действий могут быть делегированы, а какие нет. Ознакомление гостей с деятельностью организации; изложение на общем собрании коллектива плана работы на следующий год; присутствие на совещании по обмену опытом; разработка проекта документа о реорганизации структуры управления; подготовка списка сотрудников, представляемых к поощрению; принятие решения об увольнении сотрудника.Обоснуйте. Ответы: Ознакомление гостей с деятельностью организации может как сам начальник этой организации так и возложенная обязанность на кого-то из сотрудников организации (делегирование обязанностей). изложение на общем собрании коллектива плана работы на следующий год может как сам начальник этой организации так и возложенная обязанность на кого-то из сотрудников организации (делегирование обязанностей). присутствие на совещании по обмену опытом человек или группа лиц обменивается опытом независимо от начальника предприятия. разработка проекта документа о реорганизации структуры управления ведётся совместно со всеми участниками какого-либо совещания, по принятию управленческого решения. подготовка списка сотрудников, представляемых к поощрению предоставляет начальники каких-либо подразделений к руководству предприятия для принятия эффективных решений (делегирование обязанностей). принятие решения об увольнении сотрудника принимается специалистом по кадрам и начальником предприятия (делегирование обязанностей) Задание № 5.После ознакомления с кейсом (описание кейса ниже) установить, сколько раз принималось управленческое решение на всем протяжении проекта изменений системы управления ОАО “Уральская фольга”и по какому вопросу? (вопросы выписать здесь ниже) : Вопрос 1по назначениюмежфункциональной команды Вопрос 2 по выбору лидера в команде ….… Вопрос 3по обучению всех участников команды Вопрос 4 по определению видов отказов Вопрос 5 определение последствий отказов Вопрос 6 решение по привлечению экспертов Вопрос 7 по разработке корректирующего мероприятия для отказов, число рисков, которых составляет более 10 баллов Вопрос 8 Решение о принтие метода P FMEA  |