|
|
суббота. Типы производственных конфликтов и методы их прогнозирования
Министерство здравоохранения Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования «Воронежский государственный медицинский университет
им. Н.Н. Бурденко»
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ
РЕФЕРАТ по дисциплине:
« Медицинский менеджмент, корпоративная культура,
бережливые технологии»
Тема: Типы производственных конфликтов и методы их прогнозирования.
Выполнила: студентка группы Л-519
Суббота Дарья Сергеевна
Воронеж, 2022
Конфликт – это противодействие субъектов по поводу возникшего противоречия, действительного или воображаемого. Причиной конфликта может стать различие в целях, недостаточная информированность сторон о событии, некомпетентность одной из сторон, низкая культура поведения и др. Как сложное социальное явление характеризуется многими параметрами. Важнейшими из них являются его сущность, структура, причины и динамика.
Стороны конфликта – субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.
Предмет конфликта – это то, из-за чего конфликт возникает.
Образ конфликтной ситуации – отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.
Мотивы конфликта – внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).
Позиции конфликтующих сторон – это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.
Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок менеджера в межличностном общении.
Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта.
• недостатки социально-экономического и бытового характера
• нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации
• ослабление контроля исполнения (в первый раз прощают, а во второй, неожиданно наказывают);
• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);
• плохая организация выдачи заработной платы и др.
Внутренние причины вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:
• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;
• ослабление взаимного контроля внутри группы,
• личные особенности членов группы
Функциональные причины связаны с разным подходом к решению задач управления:
• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;
• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить;
• различие в целях деятельности формальных групп;
• различие в ценностных ориентациях;
• неудовлетворительные коммуникации.
Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий:
• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;
• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;
• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;
• критические выступления с целью повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;
• критика оппонентов для перестраховки
• критика с целью эмоциональной разрядки.
Формы производственных конфликтов
Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный существующими в ней проблемами. Под организацией в данном случае подразумевается объединение людей, стремящихся к осуществлению общих целей, связанных с реализацией строго очерченных, формализованных управленческих функций. В такой организации существуют:
разделение труда между ее членами и специализация функций между ними;
распределение власти, т.е. полномочий по принятию решений, что создает иерархию должностей и четко очерченный круг прав и обязанностей лиц, занимающих эти должности и, соответственно, отношения субординации.
В рамках формальной организации складывается формализованная система отношений, которая создает атмосферу "безличности", т.е. атмосферу независимости деятельности и отношений от влияния индивидуальных особенностей членов организации. Это вовсе не означает, что в рамках формальной организации не могут возникать и влиять на ход ее деятельности и отношений личные интересы, отношения взаимной симпатии или антипатии людей.
Межличностные, социально-психологические связи и взаимоотношения, складывающиеся на их основе неформальные первичные группы и способы деятельности модифицируют формальную организацию и в известной мере обогащают ее элементами нерациональности, способствуют формированию субъективно-личностных элементов правил игры.
Формальная организация требует координации действий, их согласования с целью обеспечения объединения разделенного труда в целое. Она развивает систему внутренней коммуникации с тем, чтобы информация передавалась соответствующим образом и тому, кому она необходима в данный момент для выполнения служебных функций. Кроме того, внутренняя коммуникация – непременное условие развития взаимопонимания между членами организации и сплоченности группы.
Организация должна обладать системой контроля над деятельностью членов организации и развитой системой стимулов, побуждающих активно и творчески выполнять соответствующую работу.
Члены организации подразделяются на руководителей и исполнителей. Здесь важную роль играют руководители-лидеры. Они создают формальную организацию, руководят подчиненным им персоналом, инициируют поиск оптимальных вариантов управленческих решений и организуют их успешную реализацию.
Функционирование организации предполагает наличие дисциплины. Без соблюдения членами организации установленных норм и правил данная организация не сможет выполнить стоящие перед ней задачи. Дисциплина – необходимое условие аккумулирования индивидуальных волеизъявлений, интересов, стремлений в общий интерес, в единую волю и коллективное стремление; это – фактор, обеспечивающий как отношения субординации, так и координации.
Для того чтобы управлять, нужно иметь на это полномочия, иначе говоря, обладать властью. Власть – это потенциальная или реальная возможность влиять на окружающих людей и их поведение.
Влияние на поведение людей осуществляется путем использования законов, норм, приказов, распоряжений, санкций, назначения кадров и других средств воздействия на управляемых. Речь идет о средствах и методах административного контроля, мобилизации и распределении ресурсов, коммуникативной деятельности (информировании, инструктировании, общении), стимулировании активности управляющих и управляемых, наконец, о согласовании интересов, целей и действий, что необходимо для разрешения возникающих противоречий и конфликтов. Субъект административного управления, опираясь на административную власть, использует широкий набор форм, средств и методов воздействия на управляемых (от экономических до социально-психологических), интегрируя в свою деятельность достижения современного менеджмента.
На управляемых (подвластных) можно воздействовать:
а) непосредственно (приказы, директивы, задания и т.п.), основываясь как на авторитете субъекта власти, так и на внешнем принуждении;
б) используя мотивы и потребности (стимулирование желаемого поведения и деятельности);
в) применяя систему ценностей (воспитание, образование, информацию);
г) с помощью окружающей социальной среды (изменение условий труда, статуса в организациях; изменение системы организации форм кооперирования деятельности людей).
Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления но поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.
Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми позициями, тенденциями, целями, ценностями и представлениями о правильности протекания тех или иных процессов.
Каждый элемент организационно-управленческих отношений потенциально содержит противоречие, хотя, конечно, не всякое такое противоречие развивается в конфликт. Но всякое противоречие, если оно реализуется, в конечном итоге касается отношений: руководитель – подчиненный, властвующий – подвластный, управляющий – управляемый, исполнитель – исполнитель. Основа внутреннего регулирования отношений и деятельности (включающая в себя единый административный порядок, иерархию, субординацию, принцип единоначалия, рациональность, дисциплину) предполагает постоянное преодоление противоречий между общезначимым для данной организации и частным (групповым, индивидуальным), нормативным и дисфункциональным, рациональным и иррациональным, целенаправленным и стихийным.
Наиболее острую форму названные противоречия приобретают в ситуациях, когда в организациях проводится реструктуризация, сопровождаемая значительным сокращением персонала. Последнее является наиболее сложным и болезненным процессом в жизни любой организации, поэтому требует к себе особого внимания. В приложении к учебнику приведен алгоритм преодоления конфликтной ситуации, вызванной необходимостью оптимизации организационной структуры и сокращением численности персонала.
Конфликт втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:
1) лица, принадлежащие организации: ее владельцы, администрация, персонал;
2) сторонние лица – участники событий, добровольно или случайно поддержавшие одну из сторон, партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи;
3) лица, заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся помочь этому, – посредники, арбитры, представители властей;
4) нейтралы – любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, случайные жертвы.
Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клик, интриги, забастовки, саботаж.
Юшкой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.
Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через "третьи руки", очерняющая или обеляющая людей и их поступки.
Забастовка – это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.
Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности:
"слом" с помощью силы (судебное преследование участников, организация штрейкбрехерства, физическое устранение или изоляция лидеров и др.);
полное или частичное удовлетворение требований бастующих;
постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей;
организованное отступление.
Силовое решение проблемы может иметь самые неоднозначные последствия: снижение трудовой дисциплины, пьянство, накал нездоровых эмоций, раскол в коллективе и др.
Удовлетворение требований бастующих также может привести и к ослаблению противостояния, и к выдвижению дополнительных требований, и к продолжению забастовки.
Саботаж характерен прежде всего для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует.
По форме саботаж бывает пассивным и активным.
Пассивный состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы.
Активный основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.
Способы преодоления конфликтов
Их условно можно разделить на две категории:
1) структурные - воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);
2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).
Пять основных структурных способов устранения конфликтов:
1) на основе четкого описания рабочих мест можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;
2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;
3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;
4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;
5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется истинная причина конфликта
Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:
1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;
2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;
3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;
4) решение проблемы
5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта
6) удаление одной из сторон
7) использование компромисса
Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:
1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;
2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.
Прогнозирование конфликта
Прогноз — это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.
Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности.
Прогнозирование конфликта на основе методики оценки конфликта
Понимание причин и характеристик конкретного конфликта особенно важно при принятии решения о вступлении в процесс урегулирования конфликта, в то же время оценка конфликта должна быть непрерывным процессом, происходить на всей протяженности процесса переговоров.
Действие или бездействие сторон меняют ход конфликта и, следовательно, могут изменить исходные данные, на которых основывалась оценка ситуации, стратегия и тактика.
Периодическая оценка увеличивает вероятность успеха переговоров. Могут измениться конкретные проблемы, участники, распределение власти, информация и другие аспекты конфликта и тогда может даже потребоваться изменение выбранной тактики разрешения конфликта.
Чтобы решить, какой тактики придерживаться для удовлетворения собственных интересов, конфликтующим сторонам не менее важно задать себе, коллегам и по возможности противникам следующие вопросы:
- Могут ли одна из сторон или стороны добиться более эффективного удовлетворения своих интересов другим путем помимо переговоров (т. е. стоит ли вести переговоры?)?
-С кем следует вести переговоры?
-Когда следует приступать к переговорам?
-В чем заключается реальная цель или результат переговоров?
-Как в случае достижения будет реализовано соглашение?
-Во что обойдется (в смысле затрат времени, энергии, денег и т. д.) ведение переговоров?
Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах
Чтобы трудовым конфликтам придать управляемый характер, следует обеспечить максимально эффективную диагностику и прогнозирование их развития. Для этого применяются различные методы, в числе которых особо следует выделить:
социометрический метод;
шкалу Ньюстеттера;
анкетный опрос;
интервью, в частности, у работника, уволенного по собственному желанию;
экспертную оценку;
анализ личных данных работников, которые чаще всех оказываются вовлеченными в конфликты;
приватные беседы с опытными работниками, знающими положение дел в коллективе.
Социометрический метод
Вопрос: Предстоит реорганизация Вашей фирмы. Выберите, кого из Вашего коллектива Вы хотели бы видеть в новой организации ("+"), не хотели бы ("-"), не знаете или Вам безразлично ("0").
На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается его социометрический статус и коэффицент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме.
Социограмма применяется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: "Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?" Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя.
В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым.
Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.
Шкала Ньюстеттера
Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов — от сердечности до враждебности:
Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т. д.).
Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалживать, приглашать, защищать).
Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, совместная работа).
Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия).
Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение маленьких просьб).
Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнорирование вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика).
Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства других).
Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения).
Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить).
Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру.
Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал — социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работниками в коллективе. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:
а) наличие конфликтогенов;
б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;
в) связи между конфликтующими сторонами;
г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива;
д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;
е) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;
ж) возможные тенденции развития этих конфликтов.
Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе установленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликтогенов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.
Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций)
В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, входящие в анкету, делятся на 5 блоков:
Первый блок — "Материальная заинтересованность" — включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов.
Второй блок — "Справедливость и удовлетворенность" — позволяет выявить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организации по критериям "справедливости" и "удовлетворенности".
Третий блок — "Отношение собственности", состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации.
Четвертый блок — "Информированность" — дает оценку информированности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов организации.
Пятый блок — "Социальное партнерство" — позволяет получить оценку взаимоотношений между различными социальными группами внутри коллектива. Индикаторы, входящие в этот блок, в определенной степени должны прогнозировать направленность интересов работников к партнерству или конфликтность между различными социальными группами работников.
Эмпирическое исследование для прогнозирования трудовых конфликтов предполагает применения специально разработанной анкеты
Список литературы:
1. Анцупов А.Я. Конфликтология. Теория и практика : /А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. -5-е изд., перераб. и доп. -М.; СПб.; Нижний Новгород: Питер, 2019. -503 с.
2. Брыжинский А.А., Худойкина Т.В. Общие задачи совершенствования негосударственного регулирования конфликтов в Российской Федерации.//Вестник Мордовского университета. 2019. №1. С. 181 -186.
3. Дмитриев А.В. Введение в общую теорию конфликтов/А. Дмитриев, В. Кудрявцев, С. Кудрявцев. -М., 2018. -С. 57-66.
4. Зеленков М.Ю. Конфликтология /М.Ю. Зеленков. -М.: Дашков и Ко, 2019. -324с.
5. Измайлова С.А. Теория менеджмента: учебное пособие для высшего профессионального образования / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет — УНПК», 2019. – 314 с. |
|
|
Скачать 30.79 Kb.