УЧР Курсовая. Курсовая работа. УЧР. Жилин Г.С.. Учебник для вузов Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Издательство Юрайт, 2020. с. 82 8 2 Функции, цели и задачи службы управления персоналом 10

Название	Учебник для вузов Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Издательство Юрайт, 2020. с. 82 8 2 Функции, цели и задачи службы управления персоналом 10
Анкор	УЧР Курсовая
Дата	29.03.2021
Размер	95.44 Kb.
Формат файла
Имя файла	Курсовая работа. УЧР. Жилин Г.С..docx
Тип	Учебник #189429

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ»

ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет Управления

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Профиль Управление проектами

Кафедра Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: “Управление человеческими ресурсами проекта”

на тему: “Организация деятельности службы управления персоналом и оценка ее эффективности”

Автор работы:

студент 2 курса группы Мб-118 очной формы обучения Жилин Г. С.

Подпись _______

Проверил: к.э.н., доцент

Болтунова С.А.

Оценка _______

Подпись _______

Дата _______

Владимир 2020
Содержание

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования 1

ФЕДЕРАЦИИ» 1

КУРСОВАЯ РАБОТА 1

Введение 4

Глава 1. Теоретические основы понятия службы управления персоналом 6

1.1 Понятие и структура службы управления персоналом 6

Управление персоналом: учебник для вузов / Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. : Издательство Юрайт, 2020. — с. 82 8

1.2 Функции, цели и задачи службы управления персоналом 10

Глава 2. Иностранный опыт работы служб управления персоналом 16

2.1 Японский опыт работы служб управления персоналом 16

2.2 Американский опыт работы служб управления персоналом 19

Глава 3. Оценка эффективности службы управления персоналом 22

3.1 Понятие и особенности оценки эффективности службы управления персоналом 22

3.2 Методы, применяемые для оценки эффективности службы управления персоналом 24

Заключение 28

Приложение №1 31

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы понятия службы управления персоналом 5

1.1 Понятие и структура службы управления персоналом 5

1.2 Функции, цели и задачи службы управления персоналом 10

Глава 2. Иностранный опыт работы служб управления персоналом 16

2.1 Японский опыт работы служб управления персоналом 16

2.2 Американский опыт работы служб управления персоналом 19

Глава 3. Оценка эффективности службы управления персоналом 22

3.1 Понятие и особенности оценки эффективности службы управления персоналом 22

3.2 Методы, применяемые для оценки эффективности службы управления персоналом 24

Заключение 28

Приложения 31

Введение

Ещё с давних времён человек понимал, что для успешной работы в какой-либо сфере деятельности необходимо объединение. Только люди, образуя определённое сообщество, могут решить какую-нибудь важную проблему или достичь нужной цели. Но все мы прекрасно понимаем, что любой группой людей должен кто-то управлять. Зачатки управления персоналом появились ещё в древности, в Вавилоне. Царь Хаммурапи решал такие важные вопросы как: условия труда, минимальная заработная плата и система премирования. В дальнейшем, понятие управления персоналом неоднократно изменялось ввиду политических, социальных и экономических причин. С течением веков человечество интенсивно развивалось и для управления рабочими стали нужны специальные подразделения. Когда появились первые службы управления персоналом - точно сказать нельзя. Однако, в самом начале 20 века бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал первый отдел по найму персонала. В течение всего двадцатого столетия создание служб по работе с персоналом стало тенденцией среди крупных фирм и предприятий. Сейчас сложно представить современную организацию без кадровых служб. Ведь на этих службах сосредоточено много различных обязанностей, которые они выполняют. Действительно, для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг — управление людьми имеет важное значение. Без людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Зачастую менеджмент базируется именно на управлении людьми в организации.

Поэтому основная цель моей работы - изучить, что из себя представляет организация деятельности службы управления персоналом и как оценить её эффективность.

Для этого будут решены следующие задачи:

Изучить теоретическую основу службы управления персоналом
Выявить структуру кадровых служб
Определить основные цели, задачи и функции
Рассмотреть иностранный опыт работы кадровых служб на примере Японии и США
Получить представление об оценке эффективности деятельности служб управления персоналом
Узнать какими методами оценивается деятельность кадровых служб

Объектом исследования является организация деятельности служб управления персоналом в организациях. Предмет исследования – оценка эффективности работы кадровых служб.

Структура работы включает в себя: титульный лист, оглавление, введение, 3 главы, заключение, библиографический список, приложения.

Глава 1. Теоретические основы понятия службы управления персоналом

1.1 Понятие и структура службы управления персоналом

В современном мире службы управления персоналом выполняют перечень функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Сегодня службы управления персоналом в основном занимаются улучшением трудовых отношений, наймом работников на вакантные должности, созданием учебных программ, а также мотивацией и стимулированием трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другим персоналом организации.

Безусловно, прежде чем понять, как организуется деятельность службы управления персоналом, вначале нужно разобраться с главным вопросом разбираемого понятия - что такое служба управления персоналом?

Ответив на этот вопрос, можно понять, как устроена служба управления персоналом и что она из себя представляет. Для начала дадим теоретическое определение:

“Служба управления персоналом (кадровая служба) - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом”.¹

Из этой формулировки можно выделить ключевые моменты, разобрав которые, мы подробнее разберёмся с сутью определения.

Во-первых, словосочетание “совокупность подразделений” означает, что кадровая служба не состоит из какой-либо отдельной функциональной части, а включает в себя несколько различных элементов.

Во-вторых, из определения мы видим, что подразделения организации, выполняющие различные кадровые функции, образуют систему управления персоналом.

Кадровая служба не принимает участия в основных рабочих процессах предприятия, но косвенно влияет на нормальную его жизнедеятельность, а именно обеспечивает работниками.

Кроме того, кадровая служба должна не только обеспечивать организацию трудовыми ресурсами, но и следить за соблюдением трудовых прав. Также стоит отметить, что все вышеперечисленные моменты являются базовыми, и в каждой организации могут быть различия в плане кадровых служб. К примеру, на крупном предприятии служба управления персоналом может заниматься как подбором будущих работников, так и выявлением потребностей и пожеланий текущих. Поэтому нет универсальной инструкции, как правильно создать кадровую службу у себя в организации, потому что этот момент определяется сугубо индивидуально исходя из нескольких основных моментов:

А) Численность персонала предприятия

Б) Кадровые задачи, выполняемые на предприятии

Объясняя пункт “А”, хотелось бы пояснить, что в зависимости от численности персонала в организации может меняться и необходимый состав службы управления персоналом ввиду того, что если на предприятии работает небольшое количество работников, то один кадровый сотрудник может выполнять несколько функций.

Касаемо пункта “Б” хотелось бы отметить, что каждое предприятие дополнительно устанавливает для себя необходимые кадровые задачи, которые должны решаться в процессе работы предприятия. Если снова обратиться к примерам, то станет очевидно, что в малой организации не так важен специалист по созданию опросов и анкетированию персонала, как к примеру, это необходимо на крупном предприятии с численностью сотрудников в несколько тысяч человек.

Каждому известно, что любая система имеет свои элементы, которые взаимосвязаны между собой. Также и в организационной структуре службы управления персоналом имеются определенные звенья. Эти части могут тесно взаимодействовать друг с другом. К элементам структуры относятся:

сотрудники, которые решают основные задачи организации
средства и предметы труда, которые находятся в распоряжении фирмы
коммуникации, устанавливающие связи между сотрудниками

“Основные связи и отношения между элементами структуры управления, между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи отношений и кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными”.²

Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления; функциональные предполагают подчинение по какой-либо группе кадровых проблем (например, подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.). В качестве горизонтальных связей выступают отношения, состоящие из одного уровня. Они характеризуют взаимодействие элементов системы на одном уровне управления, но отвечают за различные сферы деятельности. Данные подразделения подчиняются в равной степени руководителю службы по управлению персоналом. “При построении организационной структуры службы управления персоналом необходимо формировать связи между подразделениями таким образом, чтобы получившаяся функциональная структура являлась не просто схемой с указанием подразделений и взаимосвязи между ними, а отражала логику функционирования организации и соответствовала стратегическим целям организации”.³

Со связями между элементами структуры управления всё понятно, а вот организационная структура кадровой службы может очень сильно отличаться в каждой организации, исходя из её особенностей. Вот одна из таких классификаций:

Элементарная организационная структура (см. приложение №1) – встречается в основном в небольших организациях. Данная структура заключается в создании системы управления, состоящей из двух уровней - руководитель и исполнитель. К преимуществам данной структуры относят ее простоту и гибкость.
Линейная организационная структура (см. приложение №2) - содержит наиболее несложные формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, который выполняет функции управления. Каждый сотрудник подразделения непосредственно подчиняется только указанному руководителю и выполняет его поручения. Эта структура имеет как достоинства, так и недостатки. Среди главных достоинств можно выделить: получение указаний работником напрямую от руководителя и ответственность руководителя за результаты работы своих сотрудников. Главным недостатком является то, что руководитель должен максимально хорошо разбираться во всех проектах, которыми он управляет, что в современном мире не так уж и легко.
Функциональная организационная структура (см. Приложение №3) – создаётся там, где появляется функциональное разделение труда. Это самый распространённый вид организационной структуры управления персоналом. Такой тип предполагает увеличение эффективности управления персоналом за счет внедрения более профессиональных специалистов-управленцев в конкретной сфере деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям. К преимуществам можно отнести: возможность высшего руководства сосредоточиться на стратегических вопросах, гибкость в условиях рынка, легко создать новые подразделения. Недостаток – частое снижение ответственности исполнителей по поводу качества и сроков выполнения работы, т.к. исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.
Линейно-штабная или комбинированная (см. приложение №4) - совокупность двух рассмотренных выше типов структур. При комбинированном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. При данном типе организационной структуры соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда. Недостатки данного типа структуры: увеличение численности штата по управлению персоналом, а значит увеличение расходов на содержание, отделение аппарата управления от производства.

Таким образом, каждая фирма самостоятельно выбирает тип организационной структуры службы управления персоналом в зависимости от различных факторов. Каждая структура имеет как преимущества, так и недостатки. Поэтому, исходя из предпочтений фирмы, особенностей руководящего аппарата, организационных возможностей, можно выбрать наиболее подходящую структуру службы управления персоналом.

1.2 Функции, цели и задачи службы управления персоналом

Цели

“Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом экономисты выделяют производственные, коммерческие, экономические, социальные и научно-технические цели”.⁴

Теперь стоит остановиться подробнее на каждой из этих целей. Производственная цель подразумевает под собой создание нужного объёма качественной продукции.

Коммерческая цель рассчитана на поставку продукции в нужные сроки. Экономическая цель подразумевает получение максимальной прибыли от реализации продукции.

Научно-техническая цель заключается в постоянном совершенствовании технологичности выпускаемого продукта.

Социальная цель включает в себя рациональное использование кадров на предприятии.

Задачи

Теперь, выяснив основные цели, можно плавно перейти к главным задачам службы управления персоналом. “Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых её задач можно выделить:

Помощь фирме в достижении целей
Эффективное использование мастерства и возможностей работников
Обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими
Стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению
Развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме
Связь управления персоналом со всеми служащими
Помощь в сохранении хорошего морального климата”⁵

Теперь предлагаю более подробно остановиться на каждой задаче и разобраться, что она из себя представляет. Помощь фирме в достижении целей означает, что служба управления персоналом должна всячески стремиться к тому, чтобы фирма по результатам работы кадровой службы была в плюсе, а не в минусе. Эффективное использование мастерства и возможностей работников подразумевает под собой грамотное выявление потенциала кадров для успешной работы фирмы. Если мы увидим какие-то способности в работнике и неправильно их применим на деле, то это не даст нужного результата для организации. Обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими содержит в себе правильный и своевременный подбор кадров необходимых для предприятия. Из-за недостаточно квалифицированных кадров может пострадать организация как с финансовой стороны, так и с имиджевой. Стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению означает, что кадровая служба должна максимально пытаться обеспечить работников предприятия хорошими условиями труда, чтобы сотрудники могли работать в полной мере и выдавать максимальный эффект для фирмы. Развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме подразумевает своевременную оплату труда сотрудника и снабжение комфортным рабочим местом. Связь управления персоналом со всеми служащими значит, что кадровая служба не должна быть привязана к какому-то одному подразделению, а должна затрагивать все отделы на предприятии, чтобы обеспечить полный контроль за работниками в фирме. Помощь в сохранении хорошего морального климата подразумевает поддержание нормальных взаимоотношений между сотрудниками для эффективной работы предприятия. Допустим, если в отделе нет хорошего морального климата, то сотрудники становятся подавленными, у них пропадает желание работать и вследствие этого падает производительность труда, что очень негативно сказывается на финансовой стороне организации, т.к. она начинает терять прибыль.

Функции

Разобравшись с главными задачами и целями, при организации деятельности службы управления персоналом следует обратить внимание и на основные функции. “Для более полного и точного установления состава и содержания функций, рационального разделения и кооперации труда работников по их выполнению рекомендуется применять метод системно-функционального анализа деятельности кадровой службы”.⁶ В этот метод можно включить:

выявление состава функций подразделения кадровой службы;
разбор функций кадровых отделов;
выбор наилучшего варианта распределения функций кадровой службы между ее подразделениями;

ведение постоянной работы по улучшению функций в связи с изменениями целей, задач и других факторов.

После успешного проведения анализа деятельности кадровой службы мы можем правильно сформировать новые или изменить уже существующие функции службы управления персоналом. На современных предприятиях функции кадровой службы условно можно разделить на два типа:

управление трудовыми отношениями
документальное оформление трудовых отношений

В зависимости от типа будут меняться и функции службы управления персоналом. Управление трудовыми отношениями включает в себя следующие функции:

планирование персонала
снабжение предприятия сотрудниками
обучение и развитие персонала
подготовка системы вознаграждения и социального развития
осуществление работы по отслеживанию качественных условий труда и соблюдению техники безопасности

А вот документальное оформление трудовых отношений с функциональной точки зрения уже изрядно отличается и будет содержать другие функции. Вот основные из них:

подготовка кадровых приказов;
ведение обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
оформление и учет трудовых книжек;
ведение личных дел;
консультирование работников;
составление графиков отпусков;
оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

Конечно же нельзя не отметить, что функции будут зависеть и от размера службы управления персоналом. Для того, чтобы правильно оценить состав кадровой службы, нужно иметь в виду несколько моментов:

численность работников организации
особенности деятельности организации
масштабы производства
структура персонала на предприятии
Уровень сложности решаемых задач

Также функциональная часть кадровой службы зависит и от должностей, занимаемых сотрудниками, работающими в ней. Естественно, сложно представить, чтобы специалист по обучению персонала проводил найм работников в фирму. Это просто не входит в его обязанности. Существует несколько основных должностей, которые могут входить в службу управления персоналом:

Руководитель службы по управлению персоналом – ключевая фигура в проведении всех кадровых мероприятий. В организации находится на одном уровне с другими руководителями и принимает решения в различных стратегических вопросах фирмы.
Менеджер по персоналу - решает все вопросы управления персоналом:
Менеджер по компенсации - рассчитывает заработную плату для каждого сотрудника, а также анализирует уровень заработной платы по отрасли в целом.
Менеджер по социальным льготам – создаёт и разрабатывает наиболее подходящий пакет льгот для сотрудников.
Рекрутер (специалист по найму) – обеспечивает подбор персонала в соответствии с требуемыми условиями на свободные должности.
Специалист по обучению – проводит адаптацию новых сотрудников в организации. Также специалист по обучению занимается разработкой программ для обучения персонала (работа на новом оборудовании, работа на новой должности т.д.)
Специалист по трудоустройству уволенного персонала – помогает уволенным сотрудникам найти новое рабочее место.
Специалист по кадровому делопроизводству – ведёт трудовые книжки сотрудников, готовит кадровые приказы, ведёт отчетную документацию, оформляет больничные листы.

В заключение вышесказанному хочу сказать, что каждая организация сама определяет нужные ей цели, задачи и функции, которые должна выполнять служба управления персоналом. Действительно, в зависимости от специфики предприятия будет меняться и необходимость в функциях, целях и задачах. Кроме того, это зависит от количества персонала, особенностей производства, размера предприятия и т.д. Чтобы выявить необходимые задачи для решения, в ходе которых будут достигнуты нужные цели, нужно провести тщательный анализ организации, вследствие чего будет ясно, в чём нуждается фирма и как к этому прийти.

Глава 2. Иностранный опыт работы служб управления персоналом

2.1 Японский опыт работы служб управления персоналом

Японский менеджмент принято считать одним из самых эффективных в мире. Главная особенность японских организаций – умение правильно использовать человеческие ресурсы.

Японская система управления персоналом основана на концепции коллективного труда. Так, службы управления персоналом всячески стараются сформировать у своих сотрудников чувство долга перед коллективом. Для этого используются различные психологические приёмы, которые помогают влиять на сознание человека. Но чем же японский стиль управления персоналом отличается от других? Основное отличие заключается в том, что японские предприятия стараются увеличить прибыль не за счёт уменьшения затрат, а за счёт увеличения производительности труда.

Поэтому в основу работы японских кадровых служб входят такие принципы как:

Важность человека в производстве. Без человека предприятие работать не сможет.
Уважение к сотруднику
Улучшение условий труда работника и его благосостояния является необходимым атрибутом для эффективной работы
Человек будет стремиться к труду только тогда, когда у него есть мечта

Также, говоря о деятельности японских служб управления персоналом, не стоит забывать и о системах, применяемых этими службами в организациях:

Система пожизненного найма

Согласно этой системе, кадровые службы принимают потенциального сотрудника в организацию сразу после учёбы, и, как правило, в этой фирме он так и работает до выхода на пенсию. Чтобы стать полноценной частью организации и добиться успехов, новоиспечённый сотрудник должен пройти несколько этапов. В качестве первого этапа проходится большой испытательный срок, в ходе которого выпускника высшего учебного заведения, пришедшего работать в фирму, готовят к основной работе под руководством профессиональных наставников. Если человек смог пройти этот этап, то он становится полноценным сотрудников. Но для того, чтобы получить повышение до руководителя среднего звена, сотрудник должен отработать в фирме как минимум 5 лет.

Вообще, японские службы управления персоналом проводят достаточно жёсткий отбор кандидатов на должность. Этот отбор включает в себя:

Особые каналы для поиска новых сотрудников
Сложная система тестирования при приёме на работу
Исследование образа жизни, семейного положения, рекомендаций кандидата на должность
Испытательный срок с подведением итогов

Кроме того, говоря об особенностях кадровых служб управления персоналом, нельзя не упомянуть о механизме принудительного обновления персонала в организации. Даже самые высокопоставленные сотрудники могут быть уволены из фирмы, если их продуктивный период заканчивается. После отправки на пенсию организация может снова нанять этих сотрудников, но уже не в качестве постоянных, а только в качестве временных и с гораздо более низкой заработной платой.

Если затронуть тему недостатков системы пожизненного найма, то среди главных недостатков следует выделить: жесткие условия найма, сильная конкуренция при устройстве на работу, невозможность уволить постоянных сотрудников, увеличение среднего возраста сотрудников в организации.

Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству»

Данную систему японские кадровые службы используют для повышения заработной платы работника, исходя из его стажа. С каждым годом зарплата сотрудника увеличивается на определённую сумму. Также в японских организациях обеспечивается соблюдение принципа продвижения “по старшинству”. Происходит это путём повышения сотрудника по мере его работы в фирме. Не может быть такого, чтобы старший по возрасту сотрудник подчинялся младшему. Для этого службы управления персоналом проводят регулярные перестановки должностей, чтобы такого не случалось. После того как сотрудник выходит на пенсию, на его место ставят другого сотрудника помладше.

Говоря о системе оплаты труда в целом, на японских предприятиях действует определённая структура, по которой начисляется заработная плата. Безусловно, на это влияет стаж, возраст сотрудника, его квалификация. Заработная плата состоит из двух частей: оклада и дополнительных выплат. Как правило, японские службы управления персоналом смотрят на определённые рабочие достижения и заслуги сотрудников и, исходя из этого, им начисляются премии и бонусы. Такие поощрения могут достигать суммы равной половине заработной платы.

Помимо заработной платы большое внимание уделяется и социальным надбавкам для сотрудников. Это могут быть надбавки на оплату проезда, квартирную плату, медицинское обслуживание и социальное страхование.

Все эти выплаты помогают стимулировать сотрудников на качественное выполнение труда и высокую производительность.

Данная система служебного продвижения “по старшинству” помогает обеспечить работников более достойной заработной платой, исходя из их стажа работы в фирме. Для сотрудника это большой плюс, так как он может быть уверен, что его заработная плата с годами будет лишь только расти.

После того, как были разобраны основные системы управления персоналом в японских организациях, следует обратить внимание и на другие важные и интересные моменты.

В качестве интересного факта можно привести в пример “кружки качества”. Эта идея помогла японским фирмам добиться от своих работников повышения квалификации и увеличения производительности труда. Всё это достигается за счёт мотивации и других различных психологических приёмов. Как правило, “кружки качества” создаются в рамках специальных программ. Данные программы предусматривают подготовку кадров различных уровней. Сюда могут входить мероприятия по повышению квалификации, тренинги, различные курсы и т.д. Далее, после пройденных этапов обучения и создаются “кружки качества”. Деятельность их заключается в моделировании какой-либо производственной проблемы и поиске решений при помощи определённого круга специалистов. Таким образом, специалисты учатся находить выходы из различных ситуаций, которые могут случиться у работника в процессе работы в организации.

Подводя небольшой итог по работе японских служб управления персоналом, можно сказать, что их деятельность направлена на то, чтобы добиться максимальной производительности от своих сотрудников. Сотрудники в японских организациях – ключевой ресурс. Поэтому особое внимание уделяется психологическому воздействию на рабочих с целью улучшения их рабочих качеств.

2.2 Американский опыт работы служб управления персоналом

В процессе развития США формировался специфический американский стиль управления. Особенности данного стиля обусловлены отсутствием пережитков феодального строя, освоением территорий и богатств страны. Американские предприятия стараются фокусировать своё внимание прежде всего на психологических аспектах каждого работника. Но, если японские службы управления персоналом стараются привить своим сотрудникам чувство долга перед организацией, то в случае с американскими кадровыми службами дела обстоят совсем по-другому. Дело всё в том, что в американских фирмах человеку прививается “чувство победителя”. Делается это для того, чтобы человек чувствовал свою незаменимость в фирме и был мотивирован на работу. Американские службы управления персоналом также как и все при наборе сотрудников ориентируются на:

Образование кандидата
Практический опыт
Психологическую совместимость
Умение работать в команде

Как правило, фирмы США специализируются на принципе чёткого разделения труда, где у каждого сотрудника строго свои профессиональные обязанности. Если в Японии работник может перемещаться как вертикально по службе, так и горизонтально, то на американских предприятиях действует иная система, а именно перемещение по карьерной лестнице возможно в основном только по вертикали. Также стоит заметить, что службы управления персоналом в США, принимая сотрудников в фирму, сопровождают этот процесс специальными инструкциями, благодаря которым новые работники узнают о своей узкой специализации. Кроме того, специальных презентаций для знакомства с культурой и деятельностью фирмы не предусмотрено.

“Система оплаты труда в США имеет свои особенности:

труд рабочих оплачивается повременно
размер минимальной оплаты труда и почасовой ставки регулируется законодательно
при расчете среднего уровня оплаты компании следят, чтобы она не была ниже, чем у подобных компаний в определенном географическом регионе
абсолютный размер заработной платы зависит от квалификации сотрудника и стоимости проживания в определенной местности
повышение оплаты труда производится ежегодно для всех работников с положительной оценкой труда
размеры заработной платы сотрудников инженерно-технических служб и руководства публично не оглашаются
премии выплачиваются, как правило, только высшему руководству, а поощрение остальных сотрудников осуществляется посредством материального стимулирования и продвижения по службе”.⁷

Что касается дополнительных денежных вознаграждений и льгот, то в американских кадровых службах не принято оплачивать проезды, различные мероприятия, квартплату своих сотрудников. В американской системе управления персоналом особое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров.

Обобщая всё вышесказанное, хочется отметить, что российские, американские и японские службы управления персоналом в целом похожи и базируются на единых принципах, но они имеют различные специфические особенности, касающиеся приёма сотрудников в организацию, премирования сотрудников, стиля управления персоналом и т.д.

Глава 3. Оценка эффективности службы управления персоналом

3.1 Понятие и особенности оценки эффективности службы управления персоналом

В менеджменте нет чёткого и конкретного понятия эффективности. Но стоит заметить, что главный смысл термина “эффективность” заключается в достижении наибольшей выгоды при минимизации каких-либо затрат или усилий. Касаемо службы управления персоналом, можно сказать, что она должна приносить предприятию наибольшую выгоду в виде прибыли при минимальных затратах на саму кадровую службу. Максимизировать прибыль организации служба управления персоналом может путём грамотного подбора кадров и правильного управления ими.

Оценка эффективности кадровой службы – системный процесс, который направлен на соизмерение результатов работы кадровой службы и затрат на неё.

Соответственно, разбирая определение, видно, что при оценке мы должны учесть как результаты работы службы управления персоналом, так и затраты.

Например, организация получает недостаточную прибыль из-за того, что кадровая служба недостаточно правильно работает или не в полную силу, то это очевидно говорит, что работа кадровой службы неэффективна. Но не стоит забывать и о том, что если служба управления персоналом, даже при высоких показателях прибыли, требует постоянных больших затрат, то это говорит о том, что она работает недостаточно эффективна. Грамотного руководителя факт значительных затрат на кадровую службу на предприятии должен подтолкнуть на мысль об её оптимизации.

Также при оценке эффективности деятельности кадровой службы нужно смотреть на способность достижения определённых целей организации с помощью поставленных кадровых задач. Если задачи не выполняются кадровой службой, то это говорит о неэффективности её работы. По итогам выполненного анализа работы службы управления персоналом выясняются слабые стороны организации. К примеру, плохие отношения между сотрудниками, текучесть кадров и т.д.

Осуществление оценки эффективности деятельности служб управления персоналом также необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

привлечение для оценки эффективности максимального количества человек
согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений
сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение
проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.
Показатели оценки эффективности управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

Данные принципы помогают понять, по каким направлениям оцениваются службы управления персоналом и что для этого необходимо. Регулярная оценка деятельности кадровых служб является неотъемлемой частью работы любого предприятия, так как этот процесс очень важен для того, чтобы исправить какие-либо ошибки в управлении персоналом в фирме. А как известно, персонал – двигатель организации. Ведь сложно представить работу магазина или завода без работников. Поэтому очень важно следить за тем, чтобы персонал был удовлетворён работой служб управления персоналом.

3.2 Методы, применяемые для оценки эффективности службы управления персоналом

“Во многих российских компаниях наиболее популярными методами для оценки эффективности работы службы управления персоналом являются: экспертная оценка, метод бенчмаркинга, метод подсчета отдачи инвестиций, методика Д. Ульриха и методика Д. Филипса”.⁸

Экспертная оценка – суть этого способа состоит в том, что берутся руководители различных подразделений и им выдаются анкеты, которые содержат вопросы об оценке качества работы службы управления персоналом. Главным достоинством этого метода заключается его дешевизна. Но здесь нужно иметь в виду одну особенность – все ответы субъективны.

Метод бенчмаркинга – в этом методе используется сравнение своей фирмы с лучшими организациями по определённым показателям. В каждой фирме показатели для анализа могут различаться, но, как правило, самыми основными считаются изменение численности персонала, текучесть кадров, затраты на новых сотрудников, динамика потерь рабочего времени, рост или снижение оплаты труда в целом по предприятию. Для этого способа очень важно собрать хорошую команду экспертов и умение грамотно провести анализ. Также после всех этих действий необходимо дать правильную оценку для дальнейшей корректировки деятельности службы управления персоналом. Кроме того, главный недостаток этого способа заключается в его дороговизне и недостаточной точности.

Метод подсчета отдачи инвестиций – для этого способа необходимо знать такой важный момент, как показатель ROI. Благодаря этому коэффициенту становится ясно, насколько эффективно использование инвестиций, направленных для увеличения прибыли организации.

Данный показатель можно рассчитать по формуле:

ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%

В данной формуле под доходом имеются в виду все средства, заработанные благодаря инвестициям. Под затратами понимаются все деньги, направленные на инвестирование для фирмы.

Благодаря ROI организация может выяснить, насколько эффективны финансовые инвестиции в персонал предприятия. Главный недостаток этого метода – достаточная трудность проведения, потому что фирма не может учесть все аспекты при использовании этого метода.

Методика Дэйва Ульриха (см. Приложение №5) – заключается в выделении четырёх основных элементов. Именно исходя из этих позиций, оценивается эффективность службы управления персоналом.

“Администратор” – работа кадровой службы рассматривается с точки зрения выполнения учётно-отчётных функций, работы с увольнением и приёмом работников и т.д.
“Стратегический партнёр” – эта позиция показывает то, как служба управления персоналом влияет на саму фирму. Здесь стоит обратить внимание на то, что основное предназначение кадровой службы – обеспечение организации квалифицированными кадрами и работа с ними. Благодаря этому пункту можно выяснить насколько важна роль службы управления персоналом для фирмы и что в ней необходимо исправить при наличии недостатков.
“Агент изменений” – основной смысл заключается в организации эффективной системы персонала в фирме в условиях постоянных изменений целей и задач. Нельзя не отметить, что цели и задачи формируются под постоянным влиянием как внутренних, так и внешних факторов.
“Защитник интересов сотрудников” – этот элемент модели Дэвида Ульриха оценивает работу служб управления персоналом с точки зрения заботы о сотрудниках. Сюда можно отнести различные льготы и выплаты для сотрудников, за которые отвечают кадровые службы.

Все эти элементы модели Ульриха помогают оценить службу управления персоналом, исходя из её разных направлений работы, что позитивно сказывается на анализ деятельности в целом, т.к. работа кадровой службы сочетает в себе различные аспекты, и упускать какие-либо особенности нежелательно.

Комплексная методика Джека Филлипса – Джек Филлипс для оценивания деятельности служб управления персоналом предложил следующие пять основных формул:

Оценка инвестиций в кадровую службу - рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации.
Показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника – это отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации
Показатель отсутствия на рабочем месте - это сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников
Показатель удовлетворенности сотрудников - высчитывается процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или интервью
Показатель единства и согласия в организации - определяется на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда

Данная методика является отличным способом для того, чтобы выяснить по каким основным показателям кадровая служба не удовлетворяет потребности организации. Но в нашей стране этот способ не является настолько эффективным как в других странах, ввиду того, что за границей лучше поставлен менеджмент.

Подводя итоги по всем вышесказанным методам, хочется отметить, что для грамотного оценивания деятельности кадровых служб необходимо привлекать экспертов в этой области. Также нельзя не сказать о том, что современные организации не должны концентрироваться только на одной методике. Для повышения качества работы служб управления персоналом целесообразно комбинировать данные методы.

Заключение

Подводя конечные итоги, можно сделать вывод о том, что главная цель работы была достигнута и выполнены все поставленные задачи.

В первой главе было разобрано понятие службы управления персоналом, также изучены структура, основные функции, цели и задачи. Благодаря этому мы познакомились с теоретическими основами кадровых служб и узнали, как организуется их деятельность.

Во второй главе был рассмотрен иностранный опыт работы служб управления персоналом на примере Японии и США. Это помогло нам выявить различия в работе кадровых служб в других странах. Из главы становится понятно, что особенности складываются исходя из местного менталитета, традиций, особенностей экономического строя и других различных факторов.

В последней главе был проанализирован процесс оценки эффективности деятельности служб управления персоналом. Также были определены методы, с помощью которых можно оценить эффективность работы кадровых служб. В ходе изучения этой главы можно сказать, что нет точных и единых способов для оценки деятельности служб управления персоналом. Но можно точно сказать, что этот важный процесс каждая организация определяет исходя из особенностей предприятия, его типа, количества сотрудников и т.д.
Библиографический список

Специальная литература

1. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 498 с.

2. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Инфра, 2016

3. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. — М.: Издательство «Элит», 2016. — 349 с.

4. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 250 с

5. Управление персоналом организации: практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2020. — 280 с.

6. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. – 2017 – 114 с.

7. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.

8. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2017. – 389 c

9. Егоршин А.П. Маркетинг организации. - СПб: Питер, 2015. - 350 с

10. Дементьева А. Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник; Аспект пресс - М., 2015. - 352 c.

11. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.

12. Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие; ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c

Электронный ресурс

13. https://hr-portal.ru/article/funkcii-sluzhby-upravleniya-personalom-organizacii-i-ih-sistematizaciya

14.https://studme.org/131509109954/menedzhment/organizatsionnaya_struktura_sluzhby_upravleniya_personalom

15.https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sluzhby-upravleniya-personalom-organizatsii/viewer

16.https://spravochnick.ru/upravlenie_personalom/amerikanskiy_stil_upravleniya_personalom/

17.ttps://studbooks.net/1445161/menedzhment/amerikanskaya_sistema_upravleniya_personalom

Приложение №1

Приложение №2

Приложение №3

Приложение №4

Приложение №5

1 Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — с. 83

2 Управление персоналом: учебник для вузов / Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. : Издательство Юрайт, 2020. — с. 82

3 https://studme.org/131509109954/menedzhment/organizatsionnaya_struktura_sluzhby_upravleniya_personalom

4 Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — с. 84.

5 Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Инфра, 2016 – с. 56

6 https://hr-portal.ru/article/funkcii-sluzhby-upravleniya-personalom-organizacii-i-ih-sistematizaciya

7 https://spravochnick.ru/upravlenie_personalom/amerikanskiy_stil_upravleniya_personalom/

8 https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sluzhby-upravleniya-personalom-organizatsii/viewer