веснина. Веснина. Управление персоналом. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: веснина
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 5.82 Mb.
• Имя файла: Веснина. Управление персоналом.doc
• Тип: Учебник; #735559
• страница: 36 из 44

Глава 7.5. Практика поощрения

Мотивационный механизм и его элементы

Важнейшей задачей кадровых служб является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят).

Принципами построения такого механизма считаются:

 увязка с целями работников, их значимостью;

 простота, понятность, справедливость;

 наличие необходимых условий реализации;

 возможность корректировки;

 направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

 рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла).

Основой построения мотивационного механизма являются потребности  внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком.

Потребности бывают абсолютными, существующими безотносительно к ситуации, чье игнорирование может привести к гибели субъекта, и относительными, обусловленными ею.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных условиях.

По содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.
Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.
Человеку свойствен рост потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

 минимальный обеспечивает выживание;

 нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

 уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.
Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам):

 осознанные (интересы);

 неосознанные (желания, порывы).

Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели.

Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и проч.

Выделяют следующие мотивы деятельности.

 трудовой (ориентирующий на заработок);
Он формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично  в результате личного участия в ней, что может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и проч., то формируются иные мотивы поведения людей.
 профессиональный (отражающий заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, в самовыражении);

 властный (приобретение высокой должности);

 идейный (знаменующий готовность трудиться ради общего блага);

 хозяйский (скрывающий стремление к самостоятельности, приумножению богатства);

 творческий (ориентирующий на поиск нового);

 коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

 люмпенизированный (делающий упор на уравнительность).

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.
Пожилые люди придают большее значение уважению и гарантиям занятости, чем молодые. Более образованные, оплачиваемые, занимающие высокое положение, работники большее внимание уделяют внутренним мотивам и оказываются более удовлетворенными существующими внешними факторами мотивации.
Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. Притязания  желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы.

2. Ожидания  оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.

Притязания и ожидания нельзя игнорировать, ибо они могут стать демотивирующими факторами.

3. Установки  психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

4. Оценки  характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

5. Стимулы (от латин. stimulus  заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных)  блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Стимул может не перейти в мотив, если требует невозможного.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

 возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

 восприятие импульсов, идущих от них;

 анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

 актуализация мотивов.
Этот процесс может происходить либо автоматически на основе установки, либо путем рациональной оценки (сознательный анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностями, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективами и проч.).
В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные консервируются:

 формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность действий. Степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива, способами получения вознаграждения;

 осуществление конкретных действий;

 получение вознаграждения и удовлетворение потребностей;

 корректировка мотивов.

Стимулирование  метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

 на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

 мотивацию позитивного поведения.

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, участия в собственности.
Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, веры, целеустремленности.
Выделяют мягкое и жесткое стимулирование.

Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат (ее можно не получить). Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель  не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата.
Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.
Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением).

Необходимо отметить, что между мотивацией и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств (например, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц).
У людей повышается мотивированность, если они:

 соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

 четко представляют свои задачи и роль;

 обладают поддержкой коллектива;

 имеют возможность обучения;

 ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

 получают право действовать самостоятельно;

 справедливо вознаграждаются;

 располагают необходимой информацией.
Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

 стремление к благотворительности;

 эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь в определенных пределах);

 субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);

 психология коллективных действий;

 невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материальной выгодой;

 иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия риска;

 нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. (Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта.)

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции  привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.
Итоговое вознаграждение за год целесообразно увязывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже до 2 лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1,0; при стаже 23 года  1,3; 34 года  1,6; 45 лет  1,8; свыше 5 лет  2,0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

1. Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 12, для специалистов и служащих 23).
В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие конечные результаты (производительность, реализация, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции, рост курса акций, научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Может учитываться как один, так и несколько факторов, а конкретные показатели по каждому из них устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью. Премии выплачиваются за счет экономии затрат.
Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

2. Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.
Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании  медленнее. На практике существуют разные их комбинации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.
3. Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

4. Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 1030%, на среднем 1040%, на высшем 1550%.
Общим принципом премирования являются:

 вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;

 потенциальная неограниченность величины выплат;

 своевременность;

 оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

 учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;

 пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

1. Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования (приобретение на льготных условиях акций) может обеспечиваться путем:

 продажи их по твердой цене на сумму до 15% полной заработной платы и премии. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически их совладельцами те становятся не сразу, а порой никогда, так как акции при досрочном уходе возвращаются;

 использование планов трудового накопления. Администрация кладет на счет работника определенную сумму, на которую впоследствии покупаются акции;

 предоставления права выкупа акций в определенный период по льготным ценам (опцион);

 награждения акциями по достижении установленных целей (при частичном достижении имеет место неполное вознаграждение);

 наделения фантомными акциями. Работнику начисляется определенное их число, а в обусловленное (любое) время выплачивается их рыночная стоимость;

 выдачи акций по итогам деятельности за рост доходов на них в течение 35 лет (применяется по отношению к высшим менеджерам). Возможный рост курса должен заинтересовать в долгосрочной эффективной работе и в увеличении прибыли фирмы («золотые наручники»).

Участие в собственности (капитале) добровольное, может осуществляться параллельно с участием в прибыли.
В США действует Программа акционерной собственности для рабочих и служащих (ЕСОП), которая предполагает распределение акций между работниками. В ее рамках компании на заемные средства приобретают на первичном или вторичном рынке акции, образующие специальный фонд, совладельцами которого могут стать рабочие и служащие. Причем 70% участников должны быть низко- или среднеоплачиваемыми лицами и им принадлежать не менее 70% ценных бумаг.
Передача акций рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.

2. Участие в прибыли (применяется на практике с XIX в.)  способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться персоналу в виде премий и других выплат.

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности и качества, ориентирует на позитивное поведение.
Часто участие в прибылях носит коллективный характер и выражается в премиях за рост производительности, объема реализации и качества. 10% суммы выплачивается пропорционально стажу и 90%  заработной плате.

Вознаграждение высших руководителей устанавливается индивидуально собственником и должно увязываться с финансовыми успехами фирмы.
Распределение дополнительной прибыли может осуществляться в виде:

 выплаты ее части наличными (до 6 месячных окладов);

 отложенных выплат;

 премии за экономию;

 бонусов  разовых единовременных выплат (12 раза в год), связанных со стажем работы в организации и уровнем заработной платы, заинтересовывающих в том, чтобы приложить все усилия для прибыли.

Выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к ней. Иногда выплачивается бонус наличностью или акциями в процентах от прибыли.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика отложенных премий, которые выплачиваются через 25 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 100% годового оклада.
Условиями участия в прибылях являются:

 вовлечение персонала в принятие решений, в том числе в разработку премиальной системы;

 использование нескольких систем распределения прибыли;

 определение размера премии в зависимости от показателей, на которые работник может влиять.

На Западе на 35 лет заключаются специальные соглашения между сотрудниками и администрацией об участии персонала в прибылях (для предприятий с числом занятых более 100 человек для штатных работников эта практика обязательна).

Необходимые суммы блокируются в специальных фондах (деблокировка допускается в чрезвычайных ситуациях) и освобождаются от налогов. Величина налоговых льгот зависит от срока блокировки, нормы отчислений, результатов деятельности; налогом облагается остаток неиспользованных средств или деньги (в случае их разблокировки). Сюда же поступают и дивиденды с акций. Эти средства предприятие может инвестировать. Управление рабочими фондами осуществляет совет из представителей работников, банки, советы предприятий.

У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.

Участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от работника: работникам крупных организации трудно сопоставить свой вклад в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».
Рассмотрим пример системы материального стимулирования фирмы «Линкольн электрик»:

По итогам года руководство фирмы определяет фонд индивидуального премирования за счет прибыли. Затем рассчитывается премиальный фактор (ПФ) как отношение индивидуального фонда премирования к фонду заработной платы. Индивидуальная премия определяется как произведение ПФ на величину индивидуального годового заработка и на результирующий фактор (РФ), устанавливаемый индивидуально по итогам обследований в зависимости от количества и качества выполненной работы, ее надежности, безопасности, умения сотрудничать в коллективе. РФ  0,8  1,2. Таким образом, размер индивидуальной премии работника зависит от его заработной платы, общих результатов и личной активности.
В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются:

 сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования);
Во многих западных фирмах практикуется система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на дополнительные льготы, «выкупить» в счет будущих отпусков.
 скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет дополнительно заниматься другими делами (это повышает производительность почти на 12%);

 предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (до 20 ч в месяц).

В целом система материального стимулирования призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов.
При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

 поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;

 стимулирует больше форма поощрения, чем величина;

 неожиданное поощрение за высокие результаты стимулирует лучше;

 самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;

 крупное вознаграждение вызывает зависть, напряженность в коллективе.
В то же время система материальных стимулов не панацея. Она порождает новые проблемы  конфликты, дифференциацию доходов, много бумажной работы, связанной с оценкой результатов.

Кроме того, премии как таковые  один из наименее эффективных способов стимулирования, ибо:

 действуют лишь до определенных пределов;

 слабо учитывают характер и сложность труда, не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях, нормативных актах;

 не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу;

 могут не совпадать с системой ценностей работников (разные люди по-разному ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию);

 лишь на ограниченное время вызывают трудовой энтузиазм. К ним быстро привыкают, и размеры выплат необходимо постоянно увеличивать; кроме того, человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину;

 если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой;

 работников аппарата можно вознаграждать только за точное выполнение должностных обязанностей, так как они не оказывают непосредственного влияния на конкретные результаты;

 высокий уровень премий может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть разными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая «компенсация по принципу кафетерия»  система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Стимулирование с помощью надбавок, доплат и льгот

Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят в основном компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.
Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.
Основными функциями льгот являются:

 мотивирование сотрудников и повышение их ответственности перед организацией;

 предоставление финансовой помощи и обеспечение доходами в дополнение к оплате труда (например, автомобиль и бензин организации);

 удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности;

 демонстрация заботы организации о потребностях работников;

 предоставление возможности снижения налоговых обязательств.

Мировая практика показывает, что формами льгот и компенсаций могут быть:

 бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия;

 премии за здоровый образ жизни, оплата медицинской и личной страховки;

 особый режим труда и отдыха;

 возможность купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации (разной степени престижности), оплачивать за ее счет проезд, бензин, телефонные разговоры;

 дополнительные пенсионные взносы и специальные пенсионные программы;

 личная безопасность при сокращении штатов;

 финансовое содействие (кредиты, скидки или помощь) при покупке жилья и других дорогостоящих объектов);

 оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и проч.

Гарантии  это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается предоставление работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации  это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных законодательством обязанностей.

Важными формами компенсаций являются надбавки и доплаты. Они позволяют обеспечивать индивидуализацию оплаты с учетом опыта, профессионального мастерства, непрерывности стажа в организации, условий, тяжести, напряженности, эффективности труда, значимости сфер его приложения, региональных особенностей, масштаба и сложности решаемых проблем, необходимости координации работ, руководства подчиненными.

Частично они предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т. п.); частично вводятся самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).

Надбавки не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент. Они выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они должны стимулировать исполнителей к достижению высоких показателей вне связи с выполнением каких-то дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре.
В нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута за счет либо особых индивидуальных способностей, либо нарушений технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм.
Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложений в области техники, технологии и организации труда. Их источник  возникающая в связи с внедрением экономия на затратах, 90% которой может направляться авторам.
На отечественных предприятиях сложилась, например, следующая практика определения надбавок.

Для мастеров, начальников цехов, специалистов, обеспечивающих выполнение плана и высокое качество продукции, а также для конструкторов за выполнение особо важных работ они могут составлять почти 50% должностного оклада.

Надбавки за непрерывный стаж на предприятии после первого года целесообразны до 10%; далее через каждые 2 года добавляется по 10%, но в целом не более 30%. Последнее объясняется тем, что в дальнейшем резервы роста производства, обусловленные опытом работы в данной должности, исчерпываются.

Надбавки за профессиональное мастерство могут устанавливаться за счет экономии фонда заработной платы для III разряда до 12% тарифной ставки, для IV до 16%, для V  до 20% и для VI  до 24% тарифной ставки (при этом обязательно высокое качество работы).

Так, надбавки за стаж устанавливаются до 30% через каждый год по 10%.
Доплаты связаны с повышенными затратами труда. Такие затраты возникают либопри совмещении профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо при неблагоприятных условиях (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и проч.). Если эти условия нельзя улучшить, дополнительные затраты труда компенсируются с помощью доплат.
Таким образом, доплаты учитывают конкретные условия выполнения работы, надбавки  ее характер, премии  личные достижения за пределами установленных норм.
В целом для служащих вводятся доплаты за интенсивность, неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, ненормированный рабочий день; для рабочих  за интенсивность, многосменность, руководство бригадой.
Руководителям российских предприятий предоставлено право дифференцировать размеры доплат в зависимости от конкретных условий труда на рабочем месте в пределах 12% тарифной ставки (например, на конвейере), а на работах с особо тяжелыми и вредными условиями труда  до 24%. «Ступеньки» дифференциации доплат рекомендуются в 4%, т.е. их конкретный уровень целесообразен в виде 4, 8, ... 24% тарифной ставки.

За работу в ночное время доплаты могут составлять до 40% тарифной ставки, а в вечернее  до 20%, в некоторых отраслях со скользящим графиком  до 75% тарифной ставки.

Доплаты начальникам цехов, мастерам, специалистам вводятся в тех случаях, если они не менее 50% времени работают в неблагоприятных условиях.
Работникам, выполняющим в одной и той же организации, наряду с основной работой обусловленную контрактом дополнительную по другой профессии или должности или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение, ибо здесь имеет место расширение зоны обслуживания и дополнительные затраты труда.

Порядок оплаты за совмещение профессий и должностей одинаков с порядком оплаты за расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых работ. Ее размеры устанавливаются администрацией по согласованию сторон.
Считается целесообразным установить минимум загруженности рабочего дня как основу доплат в размере 70% тарифной ставки, а величину самих доплат  до 30%.
Администрация должна организовывать работу таким образом, чтобы каждый выполнял свои трудовые обязанности, предусмотренные контрактом. При отсутствии нагрузки на полный рабочий день работникам может быть дано другое задание, которое не подлежит дополнительной оплате.

После определенного стажа работы в организации у работника могут возникнуть права на выплаты за выслугу лет, размер и механизм осуществления которых регламентируется ее собственными нормативными актами.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, при продвижении, т. е. предоставление более квалифицированной работы или перемещение на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личностных качеств).
Особо необходимо сказать о компенсациях лиц, работающих в тяжелых природно-климатических условиях. Для их учета введены районные коэффициенты к заработной плате, которые устанавливаются в зависимости от уровня дискомфортности жизни в том или ином регионе.
В зависимости от него вся территория России делится на пять зон:

 особо дискомфортная (острова морей Северного Ледовитого океана, Чукотка). Повышающий коэффициент 1,82;

 экстремально-дискомфортная (районы Крайнего Севера). Повышающий коэффициент 1,61,8;

 дискомфортная (местности, приравненные к Крайнему Северу). Повышающий коэффициент 1,41,6;

 относительно дискомфортная (европейский Север, южные районы Восточной Сибири, Дальний Восток). Повышающий коэффициент 1,151,4;

 комфортная. Повышающий коэффициент  1,0.
Кроме того, после 6 мес. работы выплачиваются северные надбавки за непрерывный стаж. Минимальная составляет 10%, максимальная (после 5 лет): для первой зоны 100%; для 2-й  80; для 3-й  50; для 4-й  30%.

Надбавки (до 40% заработной платы) выплачиваются также за работу в высокогорных районах, пустынях, безводных местностях.

Помимо денежных надбавок и доплат, лицам, работающим в неблагоприятных природно-климатических условиях, полагается дополнительный отпуск и возможность досрочного выхода на пенсию.
При планировании льгот учитываются национальное и местное законодательство, состояние рынка труда, налоговый режим, культурные традиции.
Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

 достичь высоких результатов;

 обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы;

 реализовать личные и профессиональные цели;

 иметь содержательную работу;

 сделать карьеру;

 иметь гарантии работы и заработка;

 обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

 не подвергнуться наказанию (страх  самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

Организационные методы мотивации включают следующее.

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 1215%).

6. Доверие  свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе.
По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:

 имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;

 работа предоставляет возможности для самоуважения;

 работа позволяет развивать личность;

 работа усиливает самоопределение индивида;

 потенциал работы соответствует карьерным возможностям индивида.
Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.
Если у человека мотивация к достижению успеха превышает мотивацию избежать поражения, то он реалистичен, не игрок, берется за дело, где успеха можно добиться не менее чем в половине случаев. Удача его стимулирует, а неудача  разочаровывает. Он не тратит время на бесполезные и малозначимые дела и скорее возьмется за сложные задачи, требующие навыка. Настойчив, но не упрям; каждый успех воспринимает как залог будущего успеха, а неудачу  как крушение надежд.

Если мотивация избежать поражения выше мотивации к успеху, он никогда не возьмется за дело с неопределенными результатами. Боязнь социального поражения приводит его к отказу от на 100% верного дела.
3. Признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Публичное признание призвано стимулировать работу не только данного субъекта, но и коллектива.
В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации за добросовестное, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов и т. п. работники, помимо премии и ценных подарков, могут получить благодарность, Почетную грамоту, быть представленными к званию лучшего по профессии, отмечены иным способом в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, уставами (занесение в Книгу почета, на Доску почета и т. п.).

За особые трудовые заслуги они представляются к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, присвоению почетных званий.
Поощрение стимулирует не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального.

Представители высшего звена управления должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. Высокие или трудные цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе к человеку и его личным проблемам.

6. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг; отсутствие зон, запретных для критики.

8. Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию.

9. Стимулирование влиянием  включение в совет директоров, комитеты, жюри, аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы (партисипативное управление).

В заключение необходимо упомянуть еще на одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным:

 в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных;

 не все люди способны руководить и не все к этому стремятся;

 продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

А когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Дисциплинарные беседы с подчиненными
как метод стимулирования воздействия

Помимо перечисленных выше, важными способами мотивации можно считать меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т. е. неисполнения или ненадлежащего исполнения работником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей.

Рассмотрим формы такого воздействия.

1. Беседа в неофициальной обстановке. Она может предупредить дальнейшие нарушения и большие проблемы в будущем.

2. Устное предупреждение. Сначала объясняются суть претензий. Затем надо выслушать нарушителя и его объяснения, узнать, как он собирается менять ситуацию. Затем вся ответственность возлагается на него. Решение менеджера менее эффективно, чем решение подчиненного, поэтому руководитель лишь предлагает свою помощь. Согласуется план действий и определяется дата, когда подчиненный должен дать ответ.

3. Письменное предупреждение делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело.
В письменном предупреждении отражаются:

 ФИО работника, дата, описание нарушения (конкретно), подписи;

 характер, дата, место, количество раз, когда нарушение было совершено, прошлые меры, их дата, принятые решения; ожидаемое исполнение (план, сроки действия);

 последствия повторения нарушения (формы наказания).
4. Испытательный срок для изменения ситуации.

5. Отстранение от должности.
За время отстранения, согласуемого с высшими инстанциями, проводится расследование, о котором нарушителя информируют. После принятия решения о наказании версия самого работника заслушивается еще раз. Решение должно быть оформлено письменно и подшито в личное дело.
6. Принудительное увольнение.
Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к руководителям организации и их заместителям.
Взыскание должно следовать не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни работника и его пребывания в отпуске.

При повторных дисциплинарных воздействиях необходимо сформулировать суть ситуации, напомнить о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных обстоятельств, послуживших причиной повторных нарушений, назвать следующее дисциплинарное взыскание, его причины, указать возможные пути разрешения проблемы, подтвердить свою заинтересованность в подчиненном.

Применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставами и положениями о дисциплине, недопустимо.
 Наказание применяется за конкретный проступок.

 Мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника.

 Наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение.

 Нельзя наказывать коллектив.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа его дать (что не является препятствием для взыскания) составляется соответствующий акт.

Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под расписку в течение 3 рабочих дней со дня его издания. В случае его отказа подписать указанный приказ (распоряжение) также составляется акт.

Меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным работникам лишь в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо задать вопрос: «Что это даст?», а не «За что?» Но если игнорировать нарушения, они могут стать повсеместными.

При нецелесообразности наказания руководитель должен прежде всего напомнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Для этого предназначены дисциплинарные беседы, призванные проинформировать работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручиться пониманием принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся, если нарушение было сознательным, серьезным (невыполнение нормативов, воровство, неподчинение, обман, фальсификация информации и проч.).
Незначительные нарушения: опоздания, затянувшиеся перерывы, прогулы, небрежность в одежде и проч.
Цели дисциплинарной беседы:

 улучшение выполнения работником своих обязанностей;

 помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности;

 исключение нарушения норм в дальнейшем.

Перечислим предпосылки дисциплинарной беседы.

1. Сбор и анализ информации о сотруднике и его работе, социально-бытовых условиях дома, взаимоотношениях в коллективе (ее можно почерпнуть из личного дела, итогов аттестации, наблюдений, бесед).

2. Принятие факта нарушения дисциплины как проблемы, порожденной не только им, но также руководителем и ситуацией.

3. Учет различия ценностей, установок, знаний, опыта, образования, взглядов подчиненного и руководителя, их неодинакового жизненного опыта, свойств личности, понимания возможных последствий нарушения.

4. Учет психологических особенностей подчиненного: конфликтности, наличия внутренней установки на неподчинение, невосприимчивости к убеждению, восприятия руководителя.

Беседа происходит конфиденциально. Вначале руководитель создает положительный эмоциональный фон, позволяет подчиненному расслабиться.

Затем формулирует суть нарушения, объясняет свое понимание происходящего (даже если сотрудник не прав, следует собрать против него все факты, которые ему предоставить), выслушивает объяснения работника, определяет истинную причину возникновения проблемы, объявляет о наказании, просит избавить в дальнейшем от необходимости таких бесед.

После этого руководитель предлагает конструктивные варианты дальнейших действий, убеждается, что они поняты, т. е. заканчивает разговор на положительной ноте. Через некоторое время он проверяет, была ли оказана работнику необходимая помощь и как изменилось его поведение; при необходимости  хвалит.
Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, провинившийся внутренне соглашается с его мерой, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя.

Нельзя впоследствии напоминать о наказании и поступке, его вызвавшем, изменять привычный стиль общения с человеком.
Едва ли не основным элементом дисциплинарной беседы является критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе.

Правила осуществления критики:

 недопустимость критики без нужды;

 конфиденциальность;

 доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему);

 высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

 аргументированность, конкретность, исключение общих выражений;

 отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

 подчеркивание возможности устранить недостатки и демонстрация готовности прийти на помощь;

 смягчение разделением вины, сравнением с собой;

 оперирование только проверенными фактами;

 недопущение критики за случайные ошибки (те сферы, где они неприемлемы, должны быть закрыты для подчиненных до тех пор, пока они не приобретут нужной квалификации);

 недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах).
Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил стратегию ошибок:

1. Признаваться в совершенных ошибках себе и окружающим. Если ошибку можно исправить самостоятельно, надо это сделать и не трубить о ней. Об ошибках, которые могут иметь негативные последствия и которые самостоятельно не удается исправить, надо сообщать руководителю, но без многократных извинений и самоуничижения. Надо занять активную позицию и предложить решение проблемы.

2. Быстрее исправлять ошибки. При необходимости следует просить помощи коллег, не перекладывая на них ответственности. Исправление ошибки на месте оставляет благоприятное впечатление. Первая ошибка в расчет не принимается. Пока на ошибках учатся, их можно простить.

3. Проанализировать причины и попытаться избегать в будущем. Причины ошибок: отсутствие времени, информации, усталость, отвлечение на другое дело, неправильная оценка ситуации и своих возможностей (особенно характерно для женщин), недостаточная коммуникабельность.

4. Восстановить собственную профессиональную репутацию. Для этого надо оценить, как ошибка повлияла на нее. Но об этом нельзя думать постоянно. Надо, собрав свои силы и мобилизовав сильные стороны, начать исправлять положение. О том, что сделать для этого, следует спросить у руководителя.
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.
Причинами неудачной критики являются: формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.
Для человека важно сохранять самоуважение, поэтому при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к замечаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; и высказываться следует косвенно.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу