Кадры. 1. Система управления персоналом организации. Учебнометодическое пособие по дисциплине система управления персоналом организации по дополнительной образовательной программе
 Скачать 64.65 Kb.
|
|
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА Развитие персонала: 3 кита системы обучения сотрудников Главное богатство компании — «человеческие ресурсы». Руководитель, способный мыслить в перспективе, осознает: вклады в развитие персонала выгодны. Грамотно инвестировать в обучение сотрудников ― значит получить в итоге слаженную, мотивированную, компетентную команду, которая будет приносить фирме прибыль. В статье мы расскажем о разработке стратегии и методах развития персонала, поможем подобрать действенные инструменты обучения. Стратегия обучения и развития персонала Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой «текучки», сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании. Развитие полезно и сотрудникам. Им оно помогает: выявить свои скрытые профессиональные возможности; сделать хорошую карьеру; быстро приспособиться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам. Развитие персонала в организации — это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств сотрудников. В рамках этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных. Выработка стратегии развития персонала На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать. На заметку Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например, повышение продаж). Такая стратегия реализуется обычно путем внешних тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и развитие внутри компании. Благодаря этой стратегии сотрудники совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва от работы. Планирование потребности в персонале Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, специалистам HR приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень «текучки», состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др. Определение потребности в количестве и качестве персонала — сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели. Профессиональное обучение Специалисты, способные двигать компанию вперед, не приходят «из ниоткуда»: их нужно создавать. Выявлять перспективные кадры, подбирать подходящие методы обучения, вкладывать средства в программы развития персонала — задачи руководства и HR-отдела. Но вклад в обучение приносит плоды только тогда, когда процесс построен грамотно, поэтапно. Можно заплатить именитому бизнес-тренеру за знания, которые никогда не будут применены на практике — а все потому, например, что тренинг не соответствовал актуальным задачам компании и потребностям сотрудников. Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий: Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п. Организация мероприятий, то есть непосредственно учебный процесс. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию. Переподготовка и повышение квалификации персонала Дать работникам профессиональные навыки — только половина дела: их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов. На заметку Переподготовка — это приобретение второй (обычно смежной) профессии. Она требуется, например, при внедрении новых технологий или переводе сотрудника на другую должность. Повышение квалификации — это совершенствование знаний и навыков по существующей профессии. Планирование деловой карьеры Планирование карьеры — важная часть системы развития персонала. Это выгодно не только работнику, но и всей компании. Если сотрудник видит свои перспективы, имеет четкий план карьерного продвижения, растет его лояльность к организации, удовлетворенность работой, а значит, эффективность труда. Ротация кадров Если карьерный рост — это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает: создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу); быстро адаптировать сотрудников; нивелировать конфликтные ситуации и т. д. Работа с кадровым резервом Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников. Организация адаптации Когда в компанию принимают новичка, HR-менеджер должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров. Формирование корпоративной культуры Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя: разработку правил поведения для сотрудников; прописывание миссии и ценностей; создание бренда; мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д. Методы обучения персонала Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные. Директивные методы В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие: Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер. Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п. Наставничество — традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку. Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы. Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции — ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др. Секондмент — относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт. Интерактивные методы Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными: дистанционное обучение; онлайн-конференции и вебинары; видеоуроки. Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров, преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации. Личностные методы Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем HR-специалистов. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение. Инструменты развития сотрудников Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов. Регламент Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами. В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи: формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии; сохранение дисциплины в организации; помощь в адаптации новичкам. Корпоративный портал Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает: хранение корпоративных данных и управление ими; быстрый поиск нужной информации; публикацию новостей, объявлений, оповещений. С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач: помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных); дает возможности для самообучения; способствует распространению корпоративной культуры; облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках. Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%[1]. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом. Корпоративная социальная сеть В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше[2]. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала: персональные страницы пользователей; база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике; самостоятельная публикация контента; широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям); создание и ведение тематических групп; новостные ленты; напоминания и оповещения и т. д. Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она: повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность); формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива; способствует командообразованию; помогает новичкам быстро адаптироваться; стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами); дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач); предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании. Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» — корпоративная социальная сеть. ТЕСТ для проверки знаний: Исторических периодов развития теории и практики управления: А) три Б) четыре В) два 2. Особую эпоху вразвитии российского менеджментасоставляют: А) реформы И.Т. Посошкова Б) реформы Петра I В) Екатерины II Г) реформы Александра II 3. Функции менеджмента – это: А) конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Б) конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется по принципам управления. В) конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется самостоятельно менеджерами различных уровней. 4. К функциям менеджмента относят: А) контроль, организация, управление, планирование. Б) планирование, организация, контроль, мотивация. В) планирование, организация, стимулирование, мотивация. 5. Планирование помогает менеджерам: А) справляться с неопределённостью. Б) справляться с браком. В) справляться с текучестью кадров. 6. О каком пути использования трудовых ресурсов идет речь, когда объем производства увеличивается на 5%, а численность персонала возрастает на 3%: А) интенсивном Б) экстенсивном В) интегральном 7. К теориям мотивации относят: А) содержательные и побудительные . Б) содержательные и процессуальные. В) содержательные и практические. 8.Контроль – это: А) процесс наблюдения за деятельностью организации и работы её членов. Б) процесс соизмерения конечных результатов деятельности организации. В) процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. 9. К принципам менеджмента не относят: А) принцип коллективности. Б) принцип устойчивости и мобильности системы управления. В) принцип демократизации управления. 10.Метод управления – это: А) совокупность принципов и функций управления. Б) совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организационных целей. В) совокупность приёмов и способов воздействия на коллектив организации. 11. Организационно – распорядительныеметоды проявляются в формах: А) обязательных предписаний, согласительных процедур, рекомендаций, пожеланий. Б) обязательных предписаний, приказов, предложений, распоряжений. В) обязательных рекомендаций, приказов, распоряжений. 12. Экономические методы способствуют: А) максимилизации доходов членов коллектива организации. Б) выявлению новых возможностей и резерва организации. 13. Самоуправление проявляется: А) как процесс организации труда. Б) как процесс превращение человека и всего коллектива из объекта управления в её субъект. В) как процесс превращения человека и всего коллектива из субъекта управления в её объект. 14. Стиль руководства – это: А) система способов, методов и форм практической деятельности менеджера; Б) система способов и форм практической деятельности руководителя; В) система набора мероприятий деятельности организатора. 15. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится: А) завоевать авторитет у подчиненных; Б) больше вопросов решать коллегиально; В) заставить всех активно работать. 16. Элементами управления не являются: А) власть и единоначалие; Б) защита своего мнения и инициативность; В) разрешение конфликтных ситуаций и практический анализ. 17. Под организационной структурой управления необходимо понимать: А) совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами; Б) совокупность связей в горизонтальном и вертикальном направлении; В) совокупность управленческих звеньев, объединенных в вертикальные и горизонтальные связи. |