курсовая. Курсовая. Учёт по цетрам ответственности. Минибаева С. Н.. Учет затрат по центрам ответственности
 Скачать 383.71 Kb.
|
|
Утверждаю Руководитель   Подпись Инициалы,Фамилия «»201г. СОДЕРЖАНИЕ (ОГЛАВЛЕНИЕ) КУРСОВОЙ РАБОТЫ по теме «Учет затрат по центрам ответственности» Введение Глава 1. Основы организации контроля и анализа затрат по данным центров ответственности 1.1 Организация учета затрат по центрам ответственности 1.2 Классификация центров ответственности для целей управленческого контроля Глава 2. Организация бухгалтерского управленческого учета на предприятии ООО «СЕВМАШ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СЕВМАШ» 2.2 Организация системы управленческого учет в ООО «СЕВМАШ» Глава 3. Оптимизация бухгалтерского управленческого учета ООО «СЕВМАШ» 3.1 Практическое значение выделения центров ответственности в целях контроля за затратами 3.2 Анализ издержек по центрам ответственности Заключение Список использованных источников Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» Институт экономики и финансов Кафедра бухгалтерского учета, аудита и налогообложения Утверждаю Руководитель  подпись Инициалы,Фамилия, «»201г. ЗАДАНИЕ на курсовую работу по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет» Обучающийся Минибаева Сайёра Нурудиновна Фамилия,Имя,Отчество Направление подготовки 38.03.01 Экономика Образовательная программа Бухгалтерский учет, анализ и аудит Курс 4, группа Б-Э (БУ и А-1)-18\1, форма обучения заочная Тема курсовой работы Учет затрат по центрам ответственности Цель курсовой работы Задачи курсовой работы  Перечень исходных данных Перечень таблиц в курсовой работе: Таблица 1. Таблица 2. ………………………………….. Перечень графического материала: Рисунок 1. Рисунок 2. Этапы контроля за ходом выполнения курсовой работы 1) «»20г. 2) «»20г. 3) «»20г. 4) «»20г. Срок сдачи готовой курсовой работы: «»20г. Задание принял к исполнению Подпись Инициалы, Фамилия Оглавление Введение 5 Глава 1. Основы организации контроля и анализа затрат по данным центров ответственности 7 1.1 Организация учета затрат по центрам ответственности 7 1.2 Классификация центров ответственности для целей управленческого контроля…………………………………………………………………………………12 Глава 2. Организация бухгалтерского управленческого учета на предприятии ООО «СЕВМАШ» 19 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СЕВМАШ» 19 2.2 Организация системы управленческого учет в ООО «СЕВМАШ» 21 Глава 3. Оптимизация бухгалтерского управленческого учета ООО «СЕВМАШ» 24 3.1 Практическое значение выделения центров ответственности в целях контроля за затратами 24 3.2 Анализ издержек по центрам ответственности 30 Заключение 33 Список использованных источников………………………………………….............36 Введение В начале XXI в. мировая экономика вошла в новую фазу развития, связанную с переходом от индустриального типа производства к глобальной информационной экономике. При изменении экономической парадигмы информационные структуры предприятий также перестраиваются, что выражается в тенденции к замещению традиционных фрагментарных систем управленческого учета (как правило, формирующих информацию о производственной эффективности) современными комплексными системами, частично выполняющими функции управления, - стратегическим управленческим учетом, ABC, системой сбалансированных показателей. Однако система учета по центрам ответственности (Responsibility Accounting - RA), концепция которой была сформулирована в 1952 г. американцем Дж. Хиггинсом, не теряет своей актуальности. Основными причинами этого являются ее комплексность и гибкость. Комплексность подразумевает выполнение информационной системой ряда функций, являющихся элементами управленческих воздействий, в частности анализа, контроля и регулирования. Гибкость предполагает определенную степень адаптивности системы к изменениям внешней и внутренней среды, способность к развитию и трансформации. Руководителям организаций для выработки и принятия управленческих решений необходима как общая информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности - центрам ответственности. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности. Таким образом, сказанное определяет актуальность темы исследования курсовой работы. Объектом области исследования выступают: ООО «СЕВМАШ» Предметом исследования является организация управленческого учета по уровням управления и отчетности. Целью данной работы является рассмотрение проблем организации управленческого учета предприятия торговли по уровням управления. Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи: - раскрыть сущность, принципы и организацию управленческого учета и отчетности; - обобщить принципы организации управленческого учета на предприятии. - дать рекомендации по совершенствованию управленческого учета. В работе были использованы следующие методы исследования: сравнительный, аналитический, экономического анализа, бухгалтерского учета, факторного анализа. Глава 1. Основы организации контроля и анализа затрат по данным центров ответственности 1.1 Организация учета затрат по центрам ответственности Концепция учета затрат по центрам ответственности позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия. Центры ответственности могут функционировать в виде: центров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций. Необходимость выделения центров ответственности объясняется, прежде всего, назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям [5]. Деление производственной организации на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей деятельности организации, особенностей технологии и организации производственных процессов, методов управления производством, состава производимой продукции или выполняемых работ (оказываемых услуг), уровня технической оснащенности производства и обеспеченности квалифицированным кадровым персоналом экономистов, бухгалтеров, менеджеров и других факторов. Организация контроля и анализа по центрам ответственности направлена на выявление отклонений между плановыми и фактическими показателями по каждому центру, фиксирование отклонения во внутренней управленческой отчетности с организацией последующего анализа причин возникновения отклонений [2]. Группировка затрат по центрам ответственности на счетах управленческого учета требует выделения отдельной группы счетов. Для отражения затрат по центрам ответственности данные счета должны иметь также аналитическую детализацию не только по центрам ответственности, но и по статьям нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие счета. Учетная группировка затрат по подразделениям должна осуществляться путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах, а построение рабочего плана счетов в части учета деятельности центров ответственности должно подчиняться принципам, требующим разграничения ответственности за результаты деятельности между субъектами внутрипроизводственных взаимоотношений. Учет по центрам ответственности, являясь элементом системы управления, направлен на достижение повышения эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты и, как следствие, усиление мотивации менеджеров и работников этих центров. Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно организовывать непосредственно в подразделениях, что вызовет необходимость передачи части функций центральной бухгалтерии в данные подразделения. Следовательно, ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственности несет руководитель подразделения. В подразделениях учет затрат на производство ведут на соответствующем субсчете счетов 20 и 23 (каждому центру ответственности открывается отдельный субсчет) в соответствии с выбранной методикой учета затрат. Расходы на управление собираются на счете 25 «Общехозяйственные расходы» для дальнейшего распределения по объектам учета, организации и обслуживанию подразделения [2]. Счет 26 «Общехозяйственные расходы» в подразделениях не открывается. Затраты подразделения, связанные с реализацией их продукции, формируются в финансовом расчетном центре в размере установленного процента к объему реализации каждым подразделением. Этот процент определяется в начале года в соответствии со сметой предлагаемых расходов по реализации продукции. Финансовый результат от производства продукции в подразделениях целесообразно определять на счете 79 «Внутрихозяйственные расчеты». Выручка, полученная от реализации, зачисляется на субсчет расчетного счета подразделения. Счет 79 «Внутрихозяйственные расчеты» предлагается использовать как сопоставляющий для определения финансовых результатов подразделений. Счет 78 «Расчеты между центрами ответственности» с субсчетами для каждого подразделения используется в финансово-расчетном центре. Финансовый результат деятельности центров ответственности можно формировать, введя дополнительно синтетический счет 92 «Потенциальные прибыли и убытки». В дальнейшем в целях контроля и анализа деятельности центра ответственности информация, отраженная на этом счете, может быть сопоставлена с финансовым результатом, формируемым в рамках финансового учета на счете 99 «Прибыли и убытки». По дебету счета 79 «Внутрихозяйственные расчеты» отражается реализованная продукция по фактической себестоимости, а на кредите - та же продукция по отпускным (договорным, трансфертным) ценам. Для выявления финансового результата от реализации продукции сравнивают полную себестоимость реализованной продукции с ее стоимостью по отпускным внутрихозяйственным ценам. Счет 79 «Внутрихозяйственные расчеты» ведется в подразделениях, передающих свою продукцию на общехозяйственный склад. В финансово-расчетном центре для расчетов с подразделениями целесообразно выделить счет 78 «Расчеты между центрами ответственности». Учет затрат по центрам ответственности позволит оценить вклад каждого центра в формирование прибыли всей организации и проконтролировать отклонения по каждому выделенному центру ответственности, а все это в конечном счете повысит эффективность деятельности организации. Информация об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие +1%, должны быть приняты во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно +3%, оповещают руководителя организации. Одной из проблем, возникающих в связи с организацией учета по центрам ответственности, является изменение в системе сводного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости. [17] Возможны два подхода к ее решению: не связывать учет затрат по центрам ответственности с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как параллельный, дополнительный, или искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между собой, допущение разных итогов в группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период. Второй вариант представляется более приемлемым, и существенное изменение системы калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально выбранным базам, а в зависимости от степени участия центров ответственности в производстве данной продукции. Это более сложно, так как нужно учитывать внутрихозяйственный оборот (взаимооказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность отпадает. Операции расчетов между центрами ответственности можно представить таблицей 1. Рассмотрим направления совершенствования учета в центрах ответственности. Для процедуры контроля деятельности сегментов организации необходимо усовершенствовать саму процедуру учета в следующих приоритетных направлениях: 1) совершенствование первичного учета затрат в центрах ответственности; 2) совершенствование форм отчетности центров ответственности. Первичный учет представляет собой начальную стадию системного восприятия и регистрации отдельных операций, характеризующих хозяйственные процессы и явления, происходящие на предприятии. Таблица 1 - Расчеты между центрами ответственности и отражение операций на счетах бухгалтерского учета
Первичная документация является первоначальным базовым источником информации о затратах на производство продукции. От того, насколько полно и достоверно сформулирована информация в первичных документах, будет зависеть состав информационной базы для принятия управленческих решений. Все документы содержат исчерпывающий перечень реквизитов, установленных Федеральным законом «О бухгалтерском учете» [1] и Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, и являются единой и типовой документацией для всех видов учета. Поэтому нет необходимости вводить специальную первичную документацию. Важно ее приспособить к требованиям управленческого учета и контроля, так как в системе управленческого учета информация о затратах должна формироваться в ином качестве. В первую очередь учет затрат по центрам ответственности предполагает формирование качественной и количественной информации о затратах с целью контроля и анализа отклонений, вследствие чего все первичные документы, составляемые в центрах ответственности, должны содержать информацию о фактических и нормативных затратах, что позволит определять отклонения фактических данных от нормативных и использовать эти показатели в дальнейшем для регулирования и оперативного управления себестоимостью. При проведении оперативного анализа отклонений фактических затрат от нормативных и оценки результатов деятельности центров ответственности важно выделить контролируемые и неконтролируемые отклонения. Поэтому совершенствование форм первичных документов является необходимым этапом при разработке и внедрении системы управленческого учета по центрам ответственности. Еще одним приоритетным направлением совершенствования учета по центрам ответственности является совершенствование форм отчетности центров ответственности. Таким образом, для того чтобы организовать учет затрат по центрам ответственности, необходима разработка системы внутрихозяйственной сегментарной отчетности, которая обеспечит руководство подразделений, бухгалтерскую службу и администрацию хозяйства информацией для текущего контроля и анализа деятельности подразделений. При организации учета по центрам ответственности полученная продукция оценивается по внутрихозяйственным (трансфертным) ценам, поэтому важное значение имеет разработка методологии трансфертного ценообразования как инструмента оценки деятельности центров ответственности. Использование трансфертных цен в данном случае создает предпосылки для определения вклада каждого подразделения в результат деятельности организации в целом и способствует возникновению заинтересованности и в то же время ответственности работников подразделений в результатах производства. При использовании методики учета по центрам ответственности с применением трансфертного ценообразования возникает проблема разработки методики расчета трансфертных цен. В настоящее время одни авторы предлагают использовать в качестве трансфертной цены показатель переменной себестоимости, другие отмечают, что в качестве трансфертной цены необходимо использовать полную или производственную себестоимость, третьи предлагают использовать в качестве базы рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного подразделения предприятия. 1.2 Классификация центров ответственности для целей управленческого контроля Управленческий контроль как составная часть управленческого учета призван отслеживать достижение поставленных целей и обеспечивать возврат к стадии принятия решений как для корректировки путей исполнения уже принятых решений, так и для разработки новых. Отсюда вытекают основные задачи управленческого контроля: 1) разработка системы методов контролирования; 2) разработка и применение соответствующих информационных источников; 3) непосредственный контроль за издержками производства, проводимый с определенной частотой (регулярность); 4) выявление отклонений фактических затрат от уровня заданного управленческим решением; 5) выявление виновников (причины) недопустимого отклонения; 6) своевременное информирование управленческого персонала разного уровня об отклонениях затрат; 7) отслеживание качества исполнения решений о ликвидации причин отклонения затрат от заданного уровня. Рассмотрим центры ответственности, выделенные по расходам. Центры затрат делятся на центры ответственности по методу учета затрат, принятому на производственном предприятии: 1) по технологическим звеньям; 2) по отдельным переделам; 3) по конкретным заказам; 4) по принятым нормам затрат. Построение учета затрат в соответствии с производственной структурой позволяет увязать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. В настоящее время в практике предприятий все большее распространение получают подходы к построению аналитического управленческого учета по центрам ответственности которые предусматривает выделение мест возникновения затрат и центров ответственности. В первом случае речь идет о том, где действительно возникают расходы, во втором - кто конкретно несет за них ответственность. Система учета, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения бюджетных показателей с фактическими, называется учетом по центрам ответственности. Каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. Выделение центров ответственности является основой управления подразделениями организации, собственно бюджетирования, управления ключевыми аспектами, способствующими эффективному управлению бизнесом. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Типы и виды центров ответственности многообразны, в зависимости от целеполагания, уровня управления, финансовой ответственности, функциональной нагрузки. В сельскохозяйственном производстве, например, целесообразно выделять центры прибыли и центры затрат. В основе классификации центров ответственности лежит критерий хозяйственной ответственности руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют центры затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления. Центр затрат (ЦЗ) представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т. п. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно. Центры затрат обычно не измеряют и не фиксируют результаты своей деятельности. Центры доходов (продаж) (ЦД) включают подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за доходы (выручку) от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом, но не за затраты. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, но результаты деятельности оценивают главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения. Основная задача центров доходов – оптимизация доходов, что достигается на основе оптимизации рынков сбыта, анализа устойчивости продаж и т.д. Центр инвестиции (ЦИ) – это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса и эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Центры инвестиций представляют собой и центры затрат, и центры доходов, и центры прибыли. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков. Их отличительная черта состоит в том, что в разрезе центров инвестиций в полном объеме формируются показатели бухгалтерской отчетности. Это позволяет рассчитывать важнейшие показатели – рентабельности инвестиций и рентабельности активов. Центры прибыли (ЦП) представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности (доходы). Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации (торговые представительства, магазины, фирмы и т.п.). Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Далее разрабатывается модель управления затратами. В управлении затратами применяются различные методы, выбор зависит от возможности использования того или иного метода, а также условий применения. Модель управления затратами подразумевает создание системы контроля: детализацию подконтрольных показателей; определение критериев полноты, своевременности, достоверности контроля. Система контроля должна обеспечивать обратную связь, давать возможность полностью контролировать процесс деятельности организации и вносить корректирующие действия, способствующие достижению планов. Обобщенно классификацию затрат торговой организации в управленческом учете можно представить в виде, показанном в Таблице 2. Таблица 2 - Классификация затрат в управленческом учете
Можно сделать вывод о том, что для эффективного управления затратами необходимо четко представлять процесс их формирования, а также правильно выделять места их возникновения. Управление затратами должно подразумевать под собой единую и слаженную систему, которая позволит не только контролировать процесс деятельности организации, но и оптимизировать его. Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут соблюдены следующие условия: • обоснованный выбор перечня центров ответственности; • сметы затрат по центрам должны быть хорошо обоснованы и стимулировать уменьшение затрат; • правильный выбор контролируемых расходов; • обоснованный выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль; • обеспечение взаимосвязи отчетности центров ответственности различных уровней. Система учета по центрам ответственности должна функционировать параллельно с системой финансового учета. Учет по центрам ответственности: • организуется на крупных предприятиях, действующих как единое целое; • функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета; • может быть внедрен только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности и конкретизирована ответственность менеджеров за статью затрат и поступлений. Учет по центрам ответственности в системе внутрифирменного управления выполняет следующие функции: • удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления; • создание своего рода информационного противовеса той свободо-действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом. Система учета по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов: • определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие; • персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений; • обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты)на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов). Основными инструментами организации на составляющие с целью закрепления ответственности являются: • организационная структура, в т.ч. неформальная, если официальная структура не соответствует реальному распределению полномочий и ответственности; • производственная структура; • бизнес-процессы организации (если они не описаны, то при формировании финансовой структуры можно не тратить время на их описание); • технологическая схема в организациях со сложным производством; • доля расходов (доходов) выделяемого центра ответственности в совокупных показателях организации. Общеизвестно, что глубина детализации центров ответственности должна соответствовать требованию, чтобы затраты на управление данным центром ответственности не превышали получаемого от него эффекта. Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что организация управленческого учета по центрам ответственности позволяет применить специфические методы управления, учитывающие особенности деятельности каждой структурной единицы, давать оценку результата каждого подразделения, определять вклад в общие результаты деятельности фирмы, оперативно определять отклонения фактических значений от плановых, а также выявлять причины данных отклонений. Это, в свою очередь, дает возможность выявлять резервы и моменты перерасхода - этапы производственного процесса, в ходе которых возникают так называемые непроизводительные ситуации (простои, брак, сбой поставок, сверхнормативные затраты). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||