курсовая. Курсовая. Учёт по цетрам ответственности. Минибаева С. Н.. Учет затрат по центрам ответственности
 Скачать 383.71 Kb.
|
|
Глава 2. Организация бухгалтерского управленческого учета на предприятии ООО «СЕВМАШ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СЕВМАШ» Предприятие, выбранное в качестве объекта исследования– общество с ограниченной ответственностью «Севмаш» (далее – ООО «СЕВМАШ»). Основной вид деятельности - деятельность агентов по оптовой торговле мебелью, бытовыми товарами, скобяными, ножевыми и прочими металлическими изделиями (46.15) [9]. Организационная структура ООО «СЕВМАШ» функциональная. Руководит работой компании генеральный директор, который самостоятельно принимает решения по ключевым вопросам деятельности предприятия, разрабатывает стратегию развития предприятия. Свои решения генеральный директор принимает на основании информации, которая поступает к нему от функциональных руководителей (рис.1).  Рис.1. Организационная структура ООО «СЕВМАШ» Функциональные руководители — это руководители отделов и подразделений, которые разделены по функциональному признаку и выполняют в рамках своих должностных обязанностей узкий набор специальных функций. Соответственно работники всех отделов также обладают узкой специализацией, зато высоким уровнем профессионализма и компетенций. Организационная структура ООО «СЕВМАШ» достаточно простая, не перегружена уровнями управленцев, отвечает целям и задачам компании. Далее проведем анализ хозяйственной деятельности ООО «СЕВМАШ». В таблице 3 представим динамику финансовых результатов деятельности предприятия за 2018-2020 гг. Таблица 3 - Динамика финансовых результатов деятельности ООО «СЕВМАШ» за 2018-2020 гг.
За три года объем выручки снизился почти на 10% или на 3305 тыс. руб. - с 33942 тыс. руб. до 30637 тыс. руб. При этом себестоимость оказанных услуг снизилась всего на 1,5% - с 30774 тыс. руб. до 30326 тыс. руб. Это сыграло резко отрицательную роль в размере валового дохода, который сократился в 10 раз - с 3168 тыс. руб. в 2018 году до 311 тыс. руб. в 2020 году. Благодаря значительному роста прочих расходов в 2019 году, предприятие даже получило убыток до налогообложения в размере 415 тыс. руб. и чистый убыток в размере 879 тыс. руб. За 2020 год удалось получить значительную сумму прочих доходов, что выровняло ситуацию и в 2020 году прибыль до налогообложения составила 644 тыс. руб. Соответственно размер чистой прибыли в 2020 году достиг 373 тыс. руб. Стоит отметить следующие негативные тенденции: снижается выручка при почти полном сохранении уровня себестоимости оказанных услуг. Данная динамика указывает на существенное снижение экономической эффективности деятельности предприятия. 2.2 Организация системы управленческого учет в ООО «СЕВМАШ» В ООО «СЕВМАШ» сформирован внутренний управленческий учет, который представляет собой систему. Цель системы внутреннего управленческого учета – информационное обеспечение менеджеров для достижение финансового результата. Организационная структура системы внутреннего управленческого учета построена исходя из: - структуры организации; - информационных потребностей руководства; - технических возможностей организации; - квалификации и личных качеств менеджеров. Линейно-функциональная структура ООО «СЕВМАШ» реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации. Функциональными подразделениями являются: отдел персонала, отдел контроля управления, приемка свежих продуктов, отдел ОПВС, отдел технической поддержки. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Ответственным лицом за бюджетирование, контроль управления, создание информации для анализа, проведение инвентаризации, соблюдение процедур является Контролер управления. По сути –это бухгалтер –аналитик: – отвечает за формирование данных за прошедший период – является одним из главных лиц при составлении краткосрочных планов – координирует работу краткосрочных планов подразделений и сводит эти планы воедино – контролирует и регулирует отклонения определенных результатов – отвечает за эффективный обмен информацией – стимулирует деятельность персонала и оказывает помощь в определение потенциальных управленческих проблем. Для контроля управления в организация есть отдел, состоящий из специалистов, состав отдела показан на рисунке 17.Сотрудники отдела контроля управления участвуют в подготовке внутренней управленческой отчетности, осуществляют финансовый контроль (маржинальная прибыль, оплата счетов, заключение договоров), контролируют запасов (инвентаризации, движение товара, объем товара), т.е. обеспечивают информацией и организацией для управления.  Рисунок 1. Состав Отдела контроля управления Наибольшую значимость имеет информация, базирующаяся на учетных данных: • Информация о состоянии и движении имущества предприятия и источниках его формирования. • Информация о хозяйственных процессах. • Информация о результатах финансовой и производственно-хозяйственной деятельности. В ООО «СЕВМАШ» финансовый бухгалтерский учет ведется централизованно. Бухгалтерский управленческий учет представляет автономную систему. Автономная система наиболее целесообразна для организации управленческого учета на территориально обособленных подразделениях организации. Каждая внешняя вспомогательная служба пользуется своей IT- программой, но любой менеджер гипермаркета может воспользоваться данными для создания отчетов или получения нужной информации. Формирование внутренней отчетности происходит на основании единой информационной сети, используемой в бухгалтерском учете. В ООО «СЕВМАШ» разработана общая управленческая политика. Одним из основных внутренним документом является «Процедура». Это инструкция с описаниями действий, правил в определенных рабочих ситуациях. Пример из процедуры «Контроль поставок из логистики в магазинах»: «Сотрудник Безопасности при въезде на территорию магазина обязан проверить транспортное средство путем визуального полного кругового осмотра (исправных запорных устройств, герметичность кузова, наличие пломб). При выявлении нарушений он должен сообщить об этом в ОПВС магазина, зафиксировать аномалию во въездном листе. Водитель-экспедитор передает документы, полученные им на складе загрузки, Контролеру разгрузки. Набор документов, следующий: 1. ТОРГ – 13, накладная на внутреннее перемещение товара. 2. «Документ загрузки» - распечатка поартикульной информации о товаре, перевозимом данным транспортным средством. 3. Транспортная Накладная. 4. Путевой лист. 5. Копии суппортов/заказов - и т.д.» За выполнение действий, прописанных в процедурах, сотрудник несет ответственность. Система управленческого учета учитывает основные технологические процессы гипермаркета: приемку товара, доработку товара, продажи. В процессе формируется информация о движении товара, которая подтверждается первичными документами или внутренними формами документов о перемещении товаров. Все данные о движении вводятся в IT-программу. Существующая система управленческого учета в ООО «СЕВМАШ» тесно связана с организационно-управленческой системой, торгово-технологическим процессом и помогает менеджерам принимать управленческие решения для достижения результатов организации. Глава 3. Оптимизация бухгалтерского управленческого учета ООО «СЕВМАШ» 3.1 Практическое значение выделения центров ответственности в целях контроля за затратами Образующий логическую основу учета по центрам ответственности принцип персонализации был сформулирован тосканской (юридической) школой бухгалтерского учета Франческо Марчи и Джузеппе Чербони, которые еще во второй половине XIX в. утверждали, что решающее значение для эффективной работы предприятия имеют межличностные связи ключевых заинтересованных групп - работников, контрагентов, менеджеров и собственников. Для каждого объединения заинтересованных лиц должна быть открыта своя группа счетов. В учете по центрам ответственности персонализация - в большей степени организационно-управленческий, нежели учетный аспект; она реализуется через процесс децентрализации. Современные источники выделяют новый тип центра ответственности - центр стоимости. Центром стоимости признается сегмент организации, обладающий стратегическими конкурентными преимуществами, реализация которых позволит преумножить стоимость (ценность) фирмы [12]. Важным аспектом децентрализации является распределение ответственности по управленческим уровням принятия стратегических и тактических решений и определение показателей, подконтрольных центру ответственности, что формирует основополагающие различия между категориями «центр ответственности» и «место возникновения затрат». Одно и то же подразделение предприятия как место возникновения затрат и центр ответственности за затраты будет иметь разные перечни затрат, подлежащих учету. По месту возникновения затрат подлежат учету все расходы, территориально и функционально связанные с деятельностью этого центра, т.е. возникающие в процессе его работы. Как центр ответственности это подразделение, скорее всего, столкнется с затратами трех типов. В управленческой отчетности центра ответственности должна находить отражение только релевантная, или могущая оказать влияние на принятие управленческого решения, информация. Она сосредоточена в области ключевых измерителей исполнительской эффективности. Эти измерители отражают место центра ответственности в управленческой иерархии организации, с одной стороны, и его роль в реализации тактических задач и в достижении стратегических целей фирмы, с другой стороны. Ключевые измерители должны быть сбалансированы внутренне (между собой) и внешне (с измерителями эффективности других центров и фирмы в целом). Помимо прочего, измерители могут иметь различные оценки: быть финансовыми (поддаваться стоимостному измерению), нефинансовыми, а также представлять собой относительные величины. Последние получили широкое распространение в оценке эффективности деятельности структурных подразделений и их вклада в работу компании. Среди таких измерителей выделяют рентабельность продаж (ROS), рентабельность активов (ROA), рентабельность инвестированного капитала (ROI) и др. В итоге методика учета по центрам ответственности нацелена на сбор необходимой информации для последующих достоверных расчетов ключевых измерителей исполнительской эффективности. Однако определять эффективность деятельности центра стоимости, опираясь на бухгалтерские измерители, основанные на прибыли и доходе, нерационально - они не отражают стратегических преимуществ бизнеса. В этих условиях получает распространение подход, получивший название управления, основанного на стоимости (Value Based Management, VBM). Учет затрат, возникающих в процессе основной деятельности организации, осуществляется обычным способом на основе первичных документов и промежуточных аналитических регистров (группировочных ведомостей). Первичная группировка затрат, таким образом, происходит в местах их возникновения. Для принятия управленческих решений таких данных недостаточно, поскольку они иллюстрируют первичную (функциональную) структуру затрат предприятия. Для того чтобы получить данные о затратах по центрам ответственности (направлениям бизнеса), необходимо осуществить перегруппировку затрат с использованием установленных процедур их распределения. Вторичными объектами группировки будут виды деятельности и обслуживаемые компанией рынки. Вторичная информация в дальнейшем может быть подвергнута детализации (с применением методов распределения затрат) по конечным объектам учета (конкретным услугам - объектам калькуляции и клиентам). Такое движение информации требует адекватной организации систем аналитического и синтетического управленческого учета. Так, при разработке системы аналитического учета центров ответственности необходимо обеспечить раздельное кодирование мест возникновения затрат и центров ответственности в разрезе функциональных центров и центров ведения бизнеса. Код аналитического учета присваивается каждому направлению, имеющему статус центра ответственности, и по центрам ведения бизнеса состоит из трех элементов: первый - код рынка, второй - код направления бизнеса (продукта), третий - код клиента. В дальнейшем код проставляется на первичных учетных документах (где это возможно), что позволяет выявлять прямые доходы и расходы, имеющие отношение к аналитическому объекту. При формировании информационных запросов при выборке данных для составления внутренней отчетности допускается следующее сочетание элементов кода, приводящее к формированию информации: - по рынкам: элемент (1); - по центрам ответственности: элемент (1) + элемент (2); - по клиентам: элемент (1) + элемент (3); - по заказам: элемент (1) + элемент (2) + элемент (3); - по продуктам (направлениям, видам деятельности): элемент (2). Код аналитического учета по функциональным центрам ответственности содержит три элемента: первый указывает на внутреннее потребление работ или услуг; второй - на центр ответственности потребителя услуги; третий - на центр ответственности ее производителя. Далее информация, обобщенная в сводных регистрах оперативного и аналитических регистров бухгалтерского учета, группируется в аналитических и синтетических регистрах сводного (оперативного и бухгалтерского) учета и является основой составления внутрифирменной отчетности. Как известно, в настоящее время существуют две методики интеграции управленческого и финансового учета в рамках действующего Плана счетов. Первая модель предложена Министерством финансов РФ в Инструкции по применению плана счетов [4] и состоит в использовании для управленческих целей незанятых кодов счетов с 30 по 39, относящихся к разд. III «Затраты на производство». Вторая принадлежит В.Ф. Палию и В.В. Палию и заключается в использовании счетов 20 - 29 - для управленческого учета, 30 - 39 - для финансового учета [5]. Проиллюстрируем, каким образом можно организовать синтетический учет затрат по центрам ответственности в официальной модели плана счетов (по варианту Министерства финансов РФ), используя методику применения отражающих счетов, разработанную В.Ф. Палием и В.В. Палием. Группа счетов синтетического управленческого учета предполагает разграничение счетов мест возникновения и центров ответственности. Первичное отражение затрат происходит по местам их возникновения, управленческий счет которого предполагает четыре уровня учета: первым является балансовый счет синтетического учета (30 - 32), вторым - субсчет, код места возникновения, третьим - счет аналитического учета первого порядка по статьям затрат, четвертым - счет аналитического учета четвертого порядка по экономическим элементам. Аналитика может быть расширена за счет дополнительных уровней учета. На взгляд автора, выделение счетов для мест возникновения затрат в группе счетов аналитического учета не приводит к дублированию информации. В финансовом учете (группа счетов 20 - 29) информация формируется в упрощенном разрезе, необходимом для заполнения форм финансовой отчетности (т.е. по видам деятельности и экономическим элементам). Управленческий учет затрат по местам их возникновения предполагает выполнение процедур, связанных с определением управленческой и исполнительской эффективности. Таким образом, часть затрат может быть учтена нестандартным для финансового учета образом. Например, в финансовом учете расходы на приобретение прав по использованию компьютерных программ для составления бизнес-планов относятся на сч. 26 «Общехозяйственные расходы». В управленческом - на субсчет узкоспециализированного места затрат «Служба планирования» с последующим распределением этих затрат на пропорциональной основе между заказами по разработке бизнес-планов. Кроме того, раздельное отражение затрат по местам их возникновения в управленческом и финансовом учете обусловлено проблемой двойственности в контроле расходов: часть затрат, учтенных по МВЗ, в управленческом учете распределяется между разными уровнями центров ответственности исходя из принципа подконтрольности затрат. Зачастую для разграничения затрат, учтенных в МВЗ по какой-либо статье (заработная плата, материальные расходы), необходимо применение методов факторного анализа, что позволит оценить вклад каждого центра ответственности в общий размер затрат по статье. Далее осуществляется распределение затрат, сгруппированных по местам возникновения затрат, на центры ответственности. При этом управленческий счет центра ведения бизнеса (ЦВБ) предполагает пять уровней: - первый - счет синтетического учета (33); - второй - субсчет по кодам рынка; - третий - аналитический счет первого порядка по направлениям бизнеса (продуктам); - четвертый - аналитический счет второго порядка, код клиента по каждому рынку; - пятый - счет аналитического учета третьего порядка, затраты по статьям калькуляции. Управленческий счет функционального центра ответственности (ФЦО) предполагает три уровня: - первый - балансовый счет (34); - второй - субсчет, код функционального центра ответственности; - третий - счет аналитического учета, статья затрат. Обратим внимание на то, что в нашем примере используются несколько видов отражающих счетов. Счет 72 «Отражающий счет расчетов в управленческом учете» в сущности эквивалентен сч. 62 в финансовом учете. Необходимость в дублировании вызвана в первую очередь спецификой учета доходов и финансовых результатов по центрам ответственности, которая предполагает раздельный учет доходов центров ответственности и предприятия в целом. По этой же причине аналог счета 99 «Прибыли и убытки» финансового учета в управленческом разделе плана счетов представлен двумя счетами (94, 95). Счет 94 «Прибыль (убыток) центров ответственности в управленческом учете» аккумулирует данные о первичных финансовых результатах по центрам ответственности. Этот счет необходим, если предприятием реализуется модель трансфертного ценообразования с применением внутренних цен передачи товаров, работ, услуг (между подразделениями, имеющими статус центров прибыли). В финансовом учете отражается только реальная прибыль, полученная от операций с внешними контрагентами, вся она аккумулируется на уровне предприятия как субъекта бизнеса. Вклад структурных подразделений в формирование финансового результата предприятия при этом не очевиден. В управленческом учете фиксируется условный (промежуточный) финансовый результат подразделений. Прибыль, причитающаяся предприятию как центру ответственности (центру инвестиций), выражается в форме перераспределения части прибыли, заработанной подразделениями, и в нашем примере отражается по дебету сч. 94 «Прибыль (убыток) центров ответственности в управленческом учете» и кредиту сч. 95 «Прибыль (убыток) предприятия в управленческом учете». За счет прибыли предприятия покрываются затраты функциональных (неприбыльных) центров ответственности, непроизводительные потери и убытки, а также финансируются стратегические программы предприятия (например, инвестиционные или инновационные). Суммарный финансовый результат, учтенный по всем центрам ответственности в управленческом учете (сч. 94 и 95), идентичен финансовому результату, отраженному на сч. 99 «Прибыли и убытки» финансового учета. Для исключения внутренних оборотов при составлении отчетности счета управленческого учета, являющиеся, в сущности, транзитными, в конце отчетного периода должны закрываться. Это достигается обратным списанием на сч. 72 остатков по сч. 37, 94 и 95. Исходя из принципа равенства выручки и суммы затрат и прибыли предприятия по внешним и внутренним операциям, сч. 72, 37, 94, 95 должны закрыться и не иметь сальдо на конец периода. Рассмотренная методика учета по центрам ответственности обладает высокой степенью гибкости: она допускает открытие иных необходимых счетов и другие корреспонденции между ними. Обособленный учет затрат и доходов по счетам центров ответственности различных типов также дает возможность раздельного их отражения по принципу подконтрольности, что позволяет впоследствии произвести достоверную обоснованную оценку управленческой и исполнительской эффективности центров ответственности. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||