курсовая. Курсовая. Учёт по цетрам ответственности. Минибаева С. Н.. Учет затрат по центрам ответственности
 Скачать 383.71 Kb.
|
|
3.2 Анализ издержек по центрам ответственности Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности—выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях. С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы. Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья. При определении центров ответственности за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами: - если менеджер может контролировать объем и цену услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению; - если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных услуг; - если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет. Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем. Ежемесячные отчеты об исполнении сметы по центрам ответственности выглядят примерно так: Отчет мастера участка Таблица 1.
На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высоком—менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры. В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе). На высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом. Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений. Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению прибыли. Существенным недостатком такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым подразделения оказывают друг другу услуги и продают продукцию. Споры вокруг этих цен могут породить в коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений. Заключение Управленческий учет как целостная система функционирует в целях обеспечения всех уровней управления организации достоверной фактической и прогнозной информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Использование центров финансовой ответственности в общей структуре организации позволяет разграничить основные функции, полномочия, права и обязанности, необходимые для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Учет, контроль и анализ по центрам ответственности - часть системы управления организацией, при помощи которой осуществляются измерение, оценка, сопоставление достигнутых результатов с плановыми заданиями по каждому производственному подразделению (центру ответственности). Подразделения в данной ситуации являются самостоятельными единицами бюджетного (планового, хозрасчетного) процесса, руководители отвечают за выполнение бюджетных (плановых) показателей. Вследствие делегирования полномочий от центров ответственности низшего уровня к высшим возможно определить отклонения фактических результатов деятельности подразделений и организации в целом по видам продукции (работ, услуг), местам возникновения затрат и ответственным лицам (подразделениям). Центры ответственности могут быть выделены и сгруппированы по объему полномочий и обязанностей - центры затрат, доходов, продаж, прибыли и инвестиций. Данное деление позволяет определить центры финансовой ответственности с наименьшим объемом полномочий в распределении прибыли — это центры затрат и наибольшими полномочиями - центры инвестиций. В качестве центра инвестиций выступает организация в целом, так как именно в рамках организации могут быть приняты управленческие решения, связанные с инвестиционной деятельностью. Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что функционирование организации опирается на принцип балансирования (сопоставления) доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей за величину доходов и расходов. При этом есть возможность определить долю затрат и доходов каждого подразделения в общих доходах и затратах организации и, таким образом, определить себестоимость продукции (работ, услуг) и результаты деятельности конкретных подразделений. Используя одну и ту же финансовую технологию, возможно осуществлять управление с помощью центров ответственности и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг) с помощью центров затрат. В зависимости от характера деятельности подразделений могут выделяться несколько видов ответственности: - ответственность за расходы (затраты); - ответственность за доходы (валовой доход); - ответственность за прибыль; - ответственность за инвестиции. В соответствии с тем, за какие результаты закрепляется основная ответственность, выделяются следующие виды центров управленческого учета: - центры затрат - производственные подразделения, руководители которых отвечают за величину расходов; - центры доходов - производственные подразделения, руководители которых отвечают за размер доходов; - центры прибыли — это обособленные структурные подразделения, производственные подразделения, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты; - центры инвестиций — это обособленные структурные подразделения или предприятие в целом, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты и использование прибыли. В заключение следует отметить, что по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям соответствующего ранга полномочий. Это одна из наиболее сложных в методологическом отношении проблем управленческого учета. Для некоторых сфер деятельности, например по центрам ответственности, связанным со снабжением и сбытом, она решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например конструированию, технологическому сопровождению производства продукции, освоению новых изделий, работ, услуг, их рекламе и т.п., понадобится организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному признаку. Это для нас новый вид учета, но на западных фирмах он активно пропагандируется и внедряется. Система такого учета обеспечивает выход на общие результаты, итоги затрат и объемы деятельности по предприятию в целом. Список использованных источников Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 26.07.2019) «О бухгалтерском учете» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2020) Баханькова, Е.Р. Бухгалтерский управленческий учет/ Е.Р. Баханькова. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2019. — 255 c. Блэк, Д. Введение в бухгалтерский управленческий учет: Пер. с англ. / Д. Блэк. — М.: Весь Мир, ИНФРА-М, 2018. — 424 c. Вахрушева, О.Б. Бухгалтерский управленческий учет / О.Б. Вахрушева. — М.: Дашков и К, 2019. — 252 c. Воронова, Е.Ю. Управленческий учет: Учебник для бакалавров / Е.Ю. Воронова. — М.: Юрайт, 2018. — 551 c. Иванов, В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 208 c. Ивашкевич, В.Б. Бухгалтерский управленческий учет / В.Б. Ивашкевич. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2017. — 576 c. Ивашкевич, О.В. Управленческий учет и анализ в розничной торговле одеждой / О.В. Ивашкевич. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2020. — 127 c. Калиновский, С.А. Управленческий учет и анализ использования технологической оснастки: Монография / С.А. Калиновский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 156 c. Канке, А.А., Кошевая, И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия// А.А. Канке — ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2019. Каримова, Р. А. Анализ равновесия между активами и пассивами / Р. А. Каримова // Молодой ученый. — 2019. — №10. — С. 692-697. Каримова, Р. А. Анализ обеспеченности запасов источниками их формирования и оценка финансовой устойчивости предприятия по функциональному признаку / Р. А. Каримова // Молодой ученый. — 2018. — №9. — С. 625-628. Керимов, В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: Практикум / В.Э. Керимов. — М.: Дашков и К, 2017. — 100 c. Керимов, В.Э. Бухгалтерский управленческий учет/ В.Э. Керимов. — М.: Дашков и К, 2017. — 484 c. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский управленческий учет / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 352 c. Лысенко, Д.В. Бухгалтерский управленческий учет / Д.В. Лысенко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 478 c. Малявкина, Л.И., Карпычева, Е.Ю. Оборотные средства: теоретические основы исследования. //Вестник ОрелГИЭТ, № 3 (25), 20169. -с. 110 -117 Мизиковский, И.Е. Бухгалтерский управленческий учет / И.Е. Мизиковский, А.Н. Милосердова, В.Н. Ясенев. — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 112 c. Молчанов, С.С. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс / С.С. Молчанов. — СПб.: Питер, 2018. — 480 c. Муравицкая, Н.К. Тесты по бухгалтерскому учету: теория бухгалтерского учета, бухгалтерский финансовый учет, управленческий учет, бухгалтерская финансовая отчетность / Н.К. Муравицкая, Г.И. Лукьяненко; Под ред. Т.В. Воропаева. — М.: ФиС, 2019. — 272 c. Палий, В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета) / В.Ф. Палий. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 279 c. Радионов, А.Р. Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предприятия (практика нормирования) /А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. М.: Дело и Сервис, 2018. -400 с Сергеева, И.А. Управленческий учет в сельском хозяйстве / Л.И. Хоружий, О.И. Костина, Н.Н. Губернаторова, И.А. Сергеева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 207 c. Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. — М.: Альпина Пабл., 2018. — 648 c. |