Учет_по_центрам_ответственности_в_ОАО__Газпромнефть_Омский_НПЗ_-. Учет по центрам ответственности в оао "Газпромнефть Омский нпз"
 Скачать 88.85 Kb.
|
Учет по центрам ответственности в ОАО "Газпромнефть Омский НПЗ"от ainur2704 | skachatreferat.ruСодержание Введение 3 Глава 1. Теоретические основы учета затрат по центрам ответственности 5 1.1. Понятие центра ответственности и их классификация 5 1.2. Учет по центрам затрат, прибыли и инвестиций 7 1.3. Процедура организации учета по центрам ответственности на предприятии и формирование трансфертных цен 12 Глава 2. Организация учета по центрам ответственности в ОАО «Газпромнефть-Омский НПЗ» 16 2.1. Общая характеристика организации 16 «Газпромнефть-Омский НПЗ» является частью вертикально интегрированной структуры компании «Газпром нефть». 17 2.2. Классификация и функции центров ответственности на Омском нефтеперерабатывающем заводе 20 2.3. Оценка состояния управленческого учета по центрам ответственности 22 2.4. Рекомендации к повышению эффективности деятельности центров ответственности 28 Заключение 32 Список использованной литературы 34 Приложения 37 Введение В современных экономических условиях главными целями деятельности коммерческих предприятий является получение прибыли, обеспечение стабильного положения организации и дальнейшего устойчивого роста, повышение конкурентоспособности. Все эти цели невозможно достичь без использования эффективной системы распределения и контроля за материальными и финансовыми ресурсами – системы управленческого учета. Управленческий учет имеет место почти во всех типах организаций: в сфере производства и обслуживания, в общественном и частном секторе, в коммерческих и некоммерческих организациях. Детали могут быть разными, однако общая цель – создание всех условий, необходимых для предоставления управляющей системе предприятия информации для принятия управленческих решений и контроля за их выполнением. Учет по центрам ответственности является подсистемой управленческого учета и базируется на ответственности менеджеров за контролируемые ими затраты и доходы. Все эти центры ответственности в совокупности образуют структурупредприятия, поэтому важно, чтобы они взаимодействовали друг с другом. Актуальность выбранной темы обосновывается тем, что выделение на предприятии центров ответственности, облегчает работу для руководителей и одновременно повышает эффективность деятельности предприятия в целом, так как каждый центр учитывает и обрабатывает только подконтрольную ему информацию, следовательно, делает это намного тщательнее и качественнее. Объектом исследования в данной курсовой работе является нефтеперерабатывающее предприятие ОАО «Газпромнефть-Омский НПЗ». Предметом исследования выступает организация учета на рассматриваемом предприятии по центрам ответственности. Цель курсовой работы – изучить основные принципы организации управленческого учета по центрам ответственности на нефтеперерабатывающем заводе и внести практические рекомендации по дальнейшей работе центров. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач: 1) изучить теоретические аспекты организации учета по ЦО; 2) дать краткую характеристику предприятия, описать его деятельность; 3) изучить особенности бухгалтерского учета, а также управленческого учета; 4) исследовать процесс организации учета по центрам ответственности; 5) дать практические рекомендации. Период исследования составляет два последних года, 2011-2012гг. Методологическую и теоретическую базу составляют законодательные акты в области бухгалтерского учета, учебные пособия, статья отечественных экономистов. В процессе написания курсовой работы использовались следующие методы исследования: наблюдение, монографическое исследование, анализ. В первой главе мы осветили теоретические основы учета центров ответственности: дали определение понятию центра ответственности, выделили и описали наиболее распространенные виды ЦО, а также рассмотрели, каким образом организуется их работа и как ее контролировать. Во второй главе мы на примере конкретногопредприятия раскрыли особенности учета по ЦО и оценили эффективность их деятельности, дали краткое описание деятельности предприятия и его организационной структуры, а также внесли свои рекомендации по совершенствованию учета по центрам ответственности. Глава 1. Теоретические основы учета затрат по центрам ответственности 1.1. Понятие центра ответственности и их классификация В настоящее время существует несколько видов организационных структур предприятия. Это, к примеру, линейные, линейно-функциональные, матричные структуры, дивизиональные и т.д. Хозяйствующие субъекты должны создать такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют, проводились наиболее эффективным способом. В любом случае, структура сегментов для этих типов предприятий всегда привязана к центрам ответственности (ЦО) в организациях, в рамках которых ведется управленческий учет. «Центр ответственности – это часть организации, выделяемая в учете, для контроля за ее деятельностью» [7, с.374]. Это узкое определение центра ответственности. По мнению В.Б. Ивашкевича, под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится менеджер, имеющий права и возможности принимать и осуществлять управленческие решения. В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция, работы или услуги. Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются соответствующим менеджером или исполнителем. Однако с определением доходов каждого ЦО возникают трудности. «Произведенную продукцию, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода ЦО. К примеру, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все ЦО, сравнивающие доходы и расходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли» [5, с.125]. По принципу возможности ицелесообразности исчисления прибыли и ее использования, то есть по характеру экономической свободы, «ЦО подразделяются на следующие виды: * центр затрат; * центр доходов; * центр прибыли; * центр инвестиций» [5, 6,8]. «Центр затрат представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты» [8, с. 140]. Целью этих центров можно назвать минимизацию затрат. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной продукции или отделы заводоуправления. «Центр доходов – подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки» [6, с. 212]. К примеру, сбытовой отдел предприятия. «В центрах прибыли менеджер контролирует не только затраты ЦО, но и доходы. Он ответственен за финансовые результаты своей деятельности» [5, с. 128]. Целью такого ЦО можно выделить получение максимально высокой прибыли. «Центр инвестиций контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы» [Кондраков]. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие относительно самостоятельные части головной организации (материнской компании). Цель этого ЦО – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, его окупаемости, увеличение рыночной стоимости предприятия. Первые три ЦО можно объединить по определенному признаку. Все три центра влияют на прибыльность организации. А результаты деятельности центра инвестиций влияют на структуру денежных потоков, следовательно, и на платежеспособность организации. По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта, управления. «ЦО за снабжение контролирует закупки ТМЦ, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство» [8, с. 146]. Он обеспечивает эффективную работу складского хозяйства и качество материальных ресурсов. «Производственный ЦОпланирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем, ассортимент выпускаемой продукции, ее качество и исчисляет ее себестоимость» [5, с. 132]. Здесь уже непосредственно изготавливается продукция. «ЦО по сбыту продукции планирует, учитывает затраты по продаже продукции, структуру и объем проданной продукции, выручку, рентабельность» [5, с. 134]. «Центр управления планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности» [5, с. 137]. К нему можно отнести бухгалтерию, службу управленческого учета, главного технолога и т.д. 1.2. Учет по центрам затрат, прибыли и инвестиций В предыдущем параграфе мы рассмотрели классификацию центров ответственности. Однако, чтобы понять роль этих центров на предприятии, необходимо подробно изучить, как определяются ЦО, чем они занимаются, кто их возглавляет и какова цель этих центров в жизни предприятия. «Центр затрат – любая единица деятельности организации, выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы» [5, с. 143]. Центром затрат может быть отдельное рабочее место, отдельная операция, бригада, участок, цех или другая часть предприятия. Выбор центров затрат зависит от организационных особенностей организации, а также от целей, которые ставит перед собой руководитель. Нужно учитывать, что чем больше будет выделяться центров затрат, тем больше будет обеспечен контроль за затратами предприятия, но и тем больше будут расходы на ведение учета. Поэтому менеджеры должны установить оптимальное сочетание затрат на ведение учета с эффективностью работы каждого центра. Определение центров затрат начинается с низшего уровня – с определения отдельных исполнителей, которые ведут учет и ответственны за те затраты, величина которых зависит от них. Далее идет установление затрат следующих уровней, которые могут нести ответственность за затраты центров предыдущих уровней. «Покаждому центру затрат ответственность соответствующих руководителей устанавливается только по контролируемым расходам. При этом часто возникают проблемы, так как некоторые расходы могут контролироваться лишь частично» [9, с. 215]. В таких случаях необходимо учитывать уровень управления и время осуществления расходов. Сущность первого фактора состоит в том, что одни и те же расходы могут быть неконтролируемы на одном уровне и контролируемы – на другом. К примеру заработная плата начальника цеха является неконтролируемой на уровне цеха и контролируемой на уровне руководства организации. Влияние фактора времени заключается в том, что к примеру, сумма амортизации по ОС в данном отчетном периоде для нас неконтролируемы, но в будущем мы можем изменить способ ее начисления, тем самым сделать ее контролируемой. После выбора центров затрат по каждому из них составляют смету затрат. При этом в смету включаются только те затраты, которые непосредственно контролируются исполнителем. На каждый центр затрат открывают отдельный аналитический счет и присваивают определенный номер. Прямые расходы учитывают на основании первичных документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы учитывают либо только те, которые возникают в данном центре, либо распределяются также и затраты из других центров. «Эффективность функционирования центров можно оценить по содержанию отчетов по центам затрат. Принципы этой отчетности: * включение в отчет только контролируемых расходов; * укрупнение показателей отчетности по мере восхождения от низшего уровня к высшему; * наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям» [5, с. 152]. Принцип управления по отклонениям заключается в том, что менеджерам высших уровней нет необходимости вмешивать в деятельность более низких уровней до тех пор, пока их деятельность осуществляется в рамках запланированных значенийпоказателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях возникнут сложности, связанные с отклонением от нормы, менеджер должен нормализовать положение на этом уровне. Теперь перейдем к центрам прибыли. Центрами прибыли могут быть цехи, производства, отделы сбыта и другие подразделения, а также организация в целом. Основным отчетным документом центра прибыли является отчет по прибыли. Содержание этого отчета зависит от вида включаемой прибыли – валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, чистой прибыли, или маржинального дохода. «Если составляется отчет по валовой прибыли, то в отчете отражают стоимость произведенной продукции, затраты на производство. В том случае, когда центр отчитывается по прибыли от продаж, в отчете приводятся дополнительные данные: расходы на продажу, соответствующие ОХР» [8, с. 240]. В отчет по прибыли от обычной деятельности включают данные об операционных и внереализационных доходах и расходах и сумму налога на прибыль. Сумму прибыли до налогообложения определяют прибавлением к прибыли от продаж результатов от операционной и внереализационной деятельности. Центры прибыли вместо отчета по прибыли могут сдавать отчеты о маржинальном доходе. Маржинальный доход определяется вычитанием из выручки переменных расходов. Разница между маржинальным доходом и постоянными расходами называется остаточным доходом. В основном отчет по прибыли за месяц составляется по форме отчета по прибыли в составе бухгалтерской отчетности. «Центры инвестиций – единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и зависимые общества головных организаций, филиалы и др. В практике западных стран к центрам инвестиций также относят отделения транснациональных корпораций» [5, с. 161]. «Для оценки деятельности центров инвестиций используют четыре показателя: * прибыль; * рентабельность активов; * остаточная прибыль; * экономическая добавленнаястоимость» [7, с. 382]. В качестве первого показателя в зависимости от конкретных условий деятельности используют прибыль до налогообложения, от обычной деятельности или чистой прибыли. Показатель рентабельности определяют отношением прибыли к активам. В следующей главе мы подробно рассмотрим данный показательна на примере реального предприятия. Показатель остаточной прибыли определяют вычитанием из прибыли минимально необходимой прибыли на используемые активы. Также, в современное время широко используется показатель экономической добавленной стоимости (ЭДС). Его вычисляют вычитанием из экономической прибыли отчетного года экономической прибыли предыдущего года. Показатель экономической прибыли исчисляют вычитанием из чистой прибыли суммы платы за активы. Величину последнего показателя устанавливают умножением стоимости активов на их цену. Цена активов – сумма денежных средств, которую нужно заплатить за использование определенного объема финансовых ресурсов. При оценке бизнес-единиц по этому показателю менеджеры заинтересованы как в увеличении прибыли, так и в снижении стоимости активов в своей бизнес-единице. 1.3. Процедура организации учета по центрам ответственности на предприятии и формирование трансфертных цен На предприятиях, в основном, применяют пошаговую процедуру учета по ЦО. На каждом шаге решаются локальные задачи, для которых предусмотрены информационное обеспечение и процедуры выполнения. Рассмотрим все по порядку. Шаг 1. «Предварительное выделение ЦО. На этом шаге формируется идеология финансовой структуры управления на основе ЦО: определяются принципы и задачи организации учета по ЦО, порядок согласования стратегических целей бизнеса» [7, с. 375]. Информационное обеспечение – стратегия, общая характеристика предприятия и его внешней среды, оргструктура, бизнес-процессы, система мотивации работников. Шаг 2. «Выделение ЦТО. Этот центр представляет собой зоны подразделения,за которыми можно закрепить менеджера за соблюдением технологических параметров» [7, с. 376]. Информация берется из технологических инструкций, схем технологического процесса, схем материальных потоков. Шаг 3. Анализ подконтрольности затрат и выручки со стороны менеджеров. На данном этапе необходимо проанализировать возможность управления затратами, фактической и условной выручкой, прибылью. Исходя из этого определить объем и содержание полномочий менеджеров ЦО. Для этого нужно поделить затраты и выручку на контролируемые и неконтролируемые. Шаг 4. Окончательное формирование и утверждение финансовой структуры управления. Шаг 5. Построение схем взаимосвязей выделенных ЦО как объектов управления, субъектов и партнеров. Источниками будут служить внутренние положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, результаты предыдущих шагов. Шаг 6. Формирование подсистемы планово-оценочных показателей деятельности ЦО как важного условия организации учета по ЦО, так как деятельность ЦО отражается в учете путем формирования количественных показателей, совокупность которых составляет информационную модель данной деятельности. Шаг 7. Формирование системы норм и нормативов. То есть для эффективного функционирования ЦО, необходимы взаимосвязанные на всех стадиях деятельности нормы и нормативы. Это подсистема связывает учет по ЦО с нормативным учетом («стандарт-костс») и бюджетированием. Шаг 8. Формирование системы трансфертных цен. «Трансфертная цена - цена, по которой ЦО продает свою продукцию (работы, услуги) другому ЦО внутри организации или продает на сторону» [5, с. 163]. Для определения трансфертных цен используют следующие методы: * на основе рыночных цен; * на основе затрат; * договорные цены; Применение рыночных цен возможно при достаточно высокой степени децентрализации, когда ЦО обладают полномочиями продавать и покупать продукцию как в своей организации, так и на стороне, атакже при наличии устойчивых цен на продукцию ЦО. Затратные трансфертные цены устанавливаются на основе переменных затрат, полных затрат, или полных затрат плюс прибыль. При использовании в качестве цены переменных затрат цены не возмещают постоянные затраты и не предусматривают получение прибыли. В центре прибыли или инвестиций такой способ расчета цены неприемлем. Они могут использоваться только в центрах затрат. Цены на основе полных затрат также не предусматривают получение прибыли. Трансфертные цены на основе полных затрат плюс прибыль предусматривают получение прибыли и поэтому могут использоваться во всех ЦО. При разногласиях между покупателем и продавцом в установлении трансфертной цены применяют метод договорных цен. Такие цены часто используют транснациональные компании в их внутрифирменном обмене с целью уменьшения налоговых и таможенных выплат. Шаг 9. Формирование форм бюджетов и внутрипроизводственной отчетности для ЦО. В предыдущем параграфе мы как раз говорили о сметах затрат в центре затрат, а также об отчетах каждого центра об итогах своей работы и результатах. Шаг 10. Формирование рабочего плана счетов для учета деятельности ЦО. Деятельность ЦО должны быть отражена на счетах БУ посредством двойной записи. В существующем плане счетов для учета внутренних отношений выделен счет 79 «Внутрихозяйственные расчеты», но его использования недостаточно для отражения всего спектра взаимоотношений при учете по ЦО. Для этого необходим многомерный план счетов. Шаг 11. Разработка регламента. Бюджетирование, учет и оценка деятельности ЦО должны быть регламентированы. Для этого создаются положения по ЦО, инструкции по учету, графики документооборота. Глава 2. Организация учета по центрам ответственности в ОАО «Газпромнефть-Омский НПЗ» 2.1. Общая характеристика организации «Газпромнефть-Омский НПЗ» является одним из самых современных нефтеперерабатывающих заводов России и одним изкрупнейших в мире. Решение о строительстве в Омске первого в Сибири нефтеперерабатывающего завода было принято правительством СССР в 1949 году. Создание завода в Западной Сибири было обусловлено необходимостью снабжать горюче-смазочными материалами этот регион, близлежащие регионы, а также Казахстан и другие территории. Основным сырьем для переработки стала нефть с месторождений Башкирии. За первые десять лет на Омском НПЗ было построено более 50 технологических установок. Ежегодно перерабатывалось три миллиона тонн сырья, поставляемого из Башкирии, а с 1964 года на предприятие начала поступать сибирская нефть. «Газпромнефть-Омский НПЗ» - дочернее предприятие компании ОАО «Газпром нефть», вместе с Московским НПЗ являются основными нефтеперерабатывающими активами «Газпром нефти». Основные технологические процессы ОНПЗ: 1. обессоливание и обезвоживание нефти; 2. первичная переработка нефти; 3. каталитический крекинг; 4. сернокислотное алкилирование; 5. каталитическое риформирование; 6. гидроочистка дизельного топлива; 7. производство ароматических углеводородов и другие. Свою деятельность Омский НПЗ осуществляет на основе лицензий, полученных на осуществление отдельных видов деятельности. Перечень лицензий приведен в Приложении. Уставный капитал Омского НПЗ составляет 10 741 565 рублей и состоит из 287 обыкновенных акций номинальной стоимостью 35 179,8 рублей и 17 штук привилегированных акций номинальной стоимостью 37 939 рублей. Предприятие выпускает порядка 50 видов нефтепродуктов. Среди низ автомобильные бензины, бытовой газ, топочный мазут, бензол, толуол, битум, кокс, техническая сера и другую продукцию. ОНПЗ – единственный отечественный производитель катализаторов крекинга. В 2011 году ОНПЗ сохранил лидирующее положение в России по объемам производства светлых нефтепродуктов и ароматических углеводородов. Объем переработки нефти на Омском НПЗ в 2011 г. составил 19,95 млн. тонн.Глубина переработки нефти на ОНПЗ достигла 84,05 % при среднеотраслевом показателе в России чуть выше 70%. Руководство ОНПЗ – генеральный директор Белявский Олег Германович. «Газпромнефть-Омский НПЗ» является частью вертикально интегрированной структуры компании «Газпром нефть». Структура ОНПЗ является линейно-функциональной, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. К линейным подразделениям организационной структуры управления относятся все лица, находящиеся в непосредственном подчинении генерального директора: директор производственного департамента, директор департамента экономике и финансов, директор коммерческого департамента, директор департамента эксплуатации и другие. Организационная структура нашего предприятия представлена в Приложении 1. Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется на основании норм и правил, установленных законодательством РФ: 1) Федеральным законом от 16.12.11 № 402 - ФЗ «О бухгалтерском учете»; 2) приказом Минфина РФ от 29.07.98 № 34н «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», в редакции приказа Минфина РФ от 24.03.200 № 31н; 3) Планом счетов бухгалтерского учета и Инструкцией по его применению, утвержденными приказом Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н. Формирование показателей Бухгалтерского баланса и Отчета о финансовых результатах осуществлено на основании данных Главной книги, формируемой бухгалтерской программой. На предприятии организован налоговый учет на основе данных бухгалтерского учета, который в целом ведется в соответствии с 25 главой Налогового кодекса РФ. Управленческий учет на предприятии ведется в соответствии с производственной деятельностью в целом и его отдельными структурными подразделениями. Бухгалтерия обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональнымиспользованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективной хозяйственной деятельности предприятия; обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер. В структуре бухгалтерии выделены следующие группы: 1. Группа по учету ТМЦ; 2. Группа по налоговому учету; 3. Группа по учету производства; 4. Группа по учету отгрузок нефтепродуктов; 5. Группа по международной отчетности; 6. Группа по расчету заработной платы. Учетная политика Общества разработана на основе учётных принципов Компании «ОАО Газпром нефть». Обработка информации осуществляется на предприятии автоматизировано, с помощью программы учета SAP ERP 6/0 «САПФИР». Источниками информационной базы управленческого учета являются: учетная информация - бухгалтерская отчетность; внеучетная информация - материалы внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита, проверок налоговой службы и др. На основе организационной структуры выделены структурные подразделения предприятия – центры ответственности, менеджеры которых несут ответственность за результаты их деятельности. Как мы видим, организационная структура Омского НПЗ весьма сложна, поэтому мы выделим в ней 8 департаментов: 1. Промышленной эксплуатации; 2. Производственный; 3. Экономики и финансов; 4. Капитального строительства; 5. Экологии и промышленной безопасности; 6. Правовой; 7. Труда и заработной платы; 8. Коммерческий департамент. Подробную характеристику каждого центра ответственности мы рассмотрим в следующем параграфе. 2.2. Классификация и функции центров ответственности на Омском нефтеперерабатывающем заводе Как было уже сказано в предыдущем параграфе,центры ответственности на нашем основаны на организационной структуре предприятия и каждый из них имеет своего руководителя, который несет ответственность согласно предоставленным полномочиям. Основной целью, ради которой на предприятии стали применять учет по центрам ответственности, это даже не калькулирование себестоимости продукции, а использование центров ответственности как средство контроля и планирования затрат. Теперь перейдем непосредственно к центрам ответственности. На Омском НПЗ выделены следующие центры ответственности: 1. Центры затрат; 2. Центры доходов; 3. Центры прибыли; 4. Центры инвестиций. Как мы видим, на нашем нефтезавода используются классические центры ответственности. В состав центров затрат включаются Цех 1, Цех 2, товарно-сырьевой цех. Им сопутствуют вспомогательные подразделения: департамент промышленной эксплуатации (технический отдел и отделы по ремонту и обслуживанию оборудования), отдел промышленной безопасности и охраны труда, бухгалтерия, финансовый отдел, отдел кадров, правовой отдел, планово-экономический отдел. К центрам доходов мы отнесем коммерческий департамент, в котором выделяются отделы по управлению поставок и отдел сбыта. В состав центра прибыли включается производственный департамент. В предыдущей главе мы говорили о том, что центрами прибыли могут быть цехи, производства, отделы сбыта и другие подразделения. На нашем предприятии центром прибыли является производственный департамент. И наконец, в состав центров инвестиций Омского нефтеперерабатывающего завода включается департамент капитального строительства. Если рассматривать наш завод с точки зрения выделяемых центров ответственности, то можно увидеть иерархию этих центров: на низшем уровне находятся центры затрат и доходов, на среднем – центры прибыли, на высшем – центры инвестиций. Центр инвестиций – это и есть все предприятие в целом, контролируемое генеральнымдиректором. Теперь попробуем проследить все производственные этапы, проходящие на нашем нефтеперерабатывающем заводе. Российские нефтеперерабатывающие заводы строились по трем вариантам: по топливному варианту, по масляному варианту и по варианту, связанному с получением сырья для нефтехимического производства. В случае первого бывают два случая – глубокой и неглубокой переработки нефти. ОНПЗ представляет собой поточную схему нефтезавода, работающий по топливному варианту глубокой переработки нефти. Схема завода представлена в Приложении 2. Первичный продукт, еще не обработанная нефть поступает в центр приемки сырья в железнодорожных цистернах. Центром приемки сырья служит сливная эстакада. С помощью насосов нефть через опущенные в цистерны шланги извлекается и направляется в резервуары. Затем нефть поступает в центральную заводскую лабораторию, где осуществляется входной контроль качества нефти, отбор арбитражных проб, контроль плотности на наливе. Прошедшая проверку нефть перемещается в хранилище, где обеспечиваются все необходимые технологические условия (температура, влажность). Переработка нефти осуществляется непосредственно в цехах нефтеперерабатывающего завода. Нефть поступает в ректификационные колонны на перегонку при атмосферном давлении, где разделяются на несколько фракций: легкую и тяжелую бензиновые фракции, керосиновую фракцию, дизельную фракцию и остаток атмосферной перегонки — мазут. Затем фракции подвергают вторичной переработке. Целью вторичных процессов является увеличение количества производимых моторных топлив, они связаны с химической модификацией молекул углеводородов, входящих в состав нефти, как правило, с их преобразованием в более удобные для окисления формы. После переработки, полученные нефтепродукты перемещаются на склад готовой продукции, откуда после будут перевезены покупателям. 2.3. Оценка состояния управленческого учета по центрам ответственностиЭффективность отдельных центров ответственности определяет эффективность деятельности компании в целом. ЦО, выделенные на нашем нефтеперерабатывающем заводе предоставляют своим руководителям ту информацию, на основе которой можно принять правильное управленческое решение. Прежде чем перейти к анализу эффективности наших центров ответственности, необходимо отметить, что каждый центр сравнивает свои текущие фактические показатели с плановыми. Для этого создаются сметы, на основе которых центры ответственности планируют свою деятельность и в конце периода предоставляют руководителю отчет. Анализ эффективности центра доходов осуществляется путем сравнения фактических показателей по выручке с плановыми. Выручка планируется на основе данных о продажах прошлых периодов, а также влияния сезонности. Плановый показатель выручки устанавливает руководитель вышестоящего центра прибыли. Кроме того руководитель центра прибыли старается не завышать планируемый показатель выручки, так как это может привести к снижению мотивации руководителя и остальных сотрудников центра прибыли. Но несмотря на это показатели выручки в организации существенно увеличились за последние три года. В приведенной ниже таблице мы видим динамику доходов Омского НПЗ за 2010, 2011 и 2012 год (таблица 1). Таблица 1 Динамика выручки центра доходов Показатель | За 2010 г. | За 2011 г. | За 2012 г. | Относительные изменения (%) | | | | | 2011 / 2010 | 2012 / 2011 | 2012 / 2010 | Выручка от продажи товаров, работ, услуг тыс.руб. | 21 601 052 | 25 958 917 | 30 246 402 | 20,2 | 16,5 | 40,0 | Прочие доходытыс.руб. | 311 942 | 358 361 | 322 878 | 14,9 | -9,9 | 3,5 | Мы видим, что выручка от продаж растет примерно одинаковыми темпами из года в год, однако если сравнить выручку за 2012 и 2010 года, то ее прирост составил 40%. Противоположность центра доходов является центр затрат. Для целей управленческого учета на нефтезаводе всецентры затрат подразделяются на два вида: производственные и непроизводственные. Производственными центрами на нашем предприятии являются Технологические цехи 1, 2 и вспомогательные подразделения: технический отдел и отделы по ремонту и обслуживанию оборудования, отдел промышленной безопасности и охраны труда. Непроизводственные центры - бухгалтерия, отдел кадров, правовой отдел, планово-экономический отдел. Центры затрат также сопоставляют фактические затраты с затратами по смете и составляют отчет об исполнении сметы. В Приложении 3 приведен отчет об исполнении сметы центров затрат различных уровней на Омском НПЗ. В зависимости от уровня данного центра в смету будут включаться только те затраты, которые непосредственно контролируются ответственным лицом. Также необходимо отметить, что на Омском нефтеперерабатывающем заводе для составления смет по центрам затрат используются отраслевые инструкции по калькулированию себестоимости продукции. Центр прибыли на Омском НПЗ состоит из производственного департамента, где учитываются только доходы и расходы, контролируемы руководителем центра. Для оценки эффективности данного центра также применяется отчетный документ, именуемый отчетом по прибыли. Центр прибыли составляет отчет по прибыли от обычной деятельности, так как он наиболее развернут и детализирован. Ниже приведен отчет центра прибыли за год (таблица 2). Как мы видим прибыль оказалась даже больше, чем предполагалось по смете. Таблица 2 Отчет по прибыли от обычной деятельности за 2012 год, тыс.руб. Показатель | По смете | Фактически | Отклонения (+,-) | Выручка от продаж (нетто) | 30 240 000 | 30 246 402 | + 46 402 | Производственная с/с | 16 300 000 | 16 358 148 | + 58 148 | Коммерческие расходы | - | - | | Управленческие расходы | 1 200 000 | 1 200 302 | + 302 | Полная с/с | 17 500 000 | 17 558 450 | + 58 450 | Прибыль от продаж | 12 740 000 | 12 687 952 | - 52 048 | Операц. ивнереал. доходы | 350 000 | 354 513 | +4 513 | Операц. и внереал. расходы | 1 050 000 | 1 054 449 | +4 449 | Прибыль до н/о | 12 040 000 | 11 988 016 | - 51 984 | Налог на прибыль | 2 408 000 | 2 349 451 | - 58 549 | Прибыль (убыток) от обычной деятельности | 9 632 000 | 9 638 613 | + 6 613 | Данные отчета центра прибыли также составляются по форме отчета о финансовых результатах, который приведен в Приложении 4, где также учитываются изменения отложенных налоговых активов и обязательств, а в итоге формируется чистая прибыль. Центром инвестиций у нас выступает все предприятие в целом, весь нефтеперерабатывающий завод. Его отличие от центра прибыли в том, что здесь принимается решение о возможном использовании прибыли. Для оценки центров инвестиций головная организация ОАО «Газпромнефть» использует единую методику расчета следующих показателей: * Рентабельность активов; * Остаточная прибыль. Показатель рентабельности определяется соотношением прибыли к активам. При этом используется показатель чистой прибыли, а качестве активов используется стоимость активов по балансу. Формулу для расчета рентабельности активов можно представить следующим образом (1): (1) Показатель остаточной прибыли определяют вычитанием из прибыли минимально необходимой прибыли на используемые активы. Ниже приведены расчеты показателей остаточной прибыли и рентабельности активов на примере Омского НПЗ и Московского НПЗ (таблица 3). Мы решили взять все предприятие в целом, а не отдельные центры в ОНПЗ, чтобы сравнить прибыль, которую приносит головной организации каждый из ее нефтеперерабатывающих заводов сверх минимально необходимой прибыли на активы. Это покажет вклад каждого из НПЗ в общие результаты деятельности холдинга. Норма прибыли установлена на уровне 10%. Из приведенных расчетов все же нельзя объективно оценить деятельность центров инвестиций, поскольку в ОНПЗ прибыль намноговыше, чем в МНПЗ, к тому же рентабельность активов также на Омском заводе существенно превышает рентабельность активов Московского. Однако показатель остаточной прибыли позволяет дать более высокую оценку деятельности Омского нефтеперерабатывающего завода. Если рассматривать финансовые вложения Омского НПЗ, то к ним относятся только инвестиции в дочерние общества. На основе данных об этих обществах, можно сделать оценку их деятельности через соотношение полученной прибыли к величине инвестированного капитала (таблица 4). В каждом из перечисленных предприятий доля участия Омского НПЗ составляет 100%. При простом сравнении прибыли каждого общества видно, что на первом месте «Газпромнефть-Снабжение». Но в этом случае не учитывается фактор, какой объем инвестиций был вложен в него, чтобы получить эту прибыль. Тогда самым лучшим по показателю инвестированного капитала будет «Нефтехимремонт» (57,7%). Таблица 3 Оценка деятельности центров инвестиций ОАО «Газпром нефть» за 2012 год, тыс. руб. № п/п | Показатели | ОНПЗ | МНПЗ | 1 | Чистая прибыль (Чп) | 9 613 613 | 2 062 011 | 2 | Стоимость активов (Са),(НМА+ОС+Доход. влож) | 46 413 142 | 33 099 136 | 3 | Норма прибыли (Н), % | 10 | 10 | 4 | Минимально необходимая прибыль на активы (Пн) (стр.2*стр.3) | 4 641 314,2 | 3 309 913,6 | 5 | Остаточная прибыль (По) (стр.1-стр.4) | 4 972 298,8 | -1 247 902 | 6 | Рентабельность активов (Ра), % (стр.1:стр.2) | 20,7 | 6,2 | Таблица 4 Оценка деятельности дочерних обществ ОНПЗ через соотношение их прибыли к величине инвестированного капитала, 2012 год (тыс.руб) Показатель | ООО «Нефтехим-ремонт» | ООО «Газпромнефть- Снабжение» | ООО «РМЗ»«ГПН-ОНПЗ» | Прибыль | 18 793 | 21 654 | 15 093 | Инвестированный капитал | 32 573 | 103 936 | 104 350 | Пр/Ик,% | 57,7 | 20,8 | 14,4 | 2.4. Рекомендации к повышению эффективности деятельности центров ответственности Как мы уже знаем, на нашем предприятиивыделены четыре вида центров ответственности. Центры эти укрупненные и содержат в своей структуре различные функциональные отделы, которые планируют, учитывают и обрабатывают подконтрольную им информацию. В предыдущем параграфе мы анализировали деятельность центров ответственности на основе внутрифирменной отчетности. Это отчеты центров затрат по исполнению сметы, отчеты центров прибыли. Информация в этих отчетах понятна и обозрима, что обеспечивает ясность возникающих проблем и отклонений и оперативно принимать соответствующие решения. Данная информация конфиденциально и не публикуется в открытых источниках. В ходе анализа информации каждого центра ответственности, не было обнаружено каких-либо ошибок в ведении учета. Центр затрат и центр доходов ответственности оперативно формируют необходимую информацию и предоставляют ее центру прибыли, где выводятся конечные результаты деятельности. Также очень удобно выстроен план отчета об исполнении сметы центров затрат. Он представляет собой отчеты отдельных руководителей по своему месту затрат, в которых приводятся только контролируемые расходы. Эти расходы постепенно собираются по всем отделам и в итоге получается сумма общих расходов предприятия. Но есть один недостаток. Руководители центров затрат предоставляют только конечный отчет. Независимо от того, выполнена смета или нет, на этом ответственность менеджеров заканчивается и точно определить причину только по отчету не всегда удается. Ведь в учете не берутся в расчет качественные показатели, так как не имеют стоимостной оценки. Однако, возможно, из-за этих качественных изменений кампания и несет убытки. Поэтому мы рекомендуем разработать регламент, обязывающий ответственных лиц представлять отчеты и объяснения, как по экономии, так и по перерасходу затрат. Приняв в расчет не только количественные и качественные показатели, руководство, возможно, сможет принять правильное решение. Данный регламент можнопредставить в виде отчетной таблицы, которая содержит пояснения о причинах перерасхода (экономии) затрат. Данный отчет должен составлять каждый руководитель на своем участке центра затрат. Пример поясняющего отчета приведен ниже (таблица 5): Таблица 5 Пояснения к отчету об исполнении сметы главного технолога Контролируемы затраты | Экономия(-)/перерасход средств(+), руб. | Причина отклонений | Сырье | -2005 | Экономия средств вследствие недопоставки нефти в количестве 23 барреля | Заработная плата прямая | +1000 | Оплата больничных листов в размере 1000 р. Инженерно-техническому работнику. | Заработная плата обслуживающих рабочих | +496 | Оплата больничных листов в размере 496 р. Работника нефтебазы | Топливо и энергия | +1022 | Перерасход топлива из-за увеличения глубины переработки | Так руководители смогут увидеть, по каким именно причинам произошли отклонения и будут знать, на какие показатели оказать влияние. Аналогичным образом можно составлять и пояснения к отчету начальника цеха и заместителя директора по планированию. Также можно предложить изменение, которое может положительно повлиять на систему управленческого учета. Для повышения эффективности работы центров ответственности можно раз в год проводить аудит эффективности системы управленческого учета предприятия. Аудит эффективности - это определенный комплекс приемов, позволяющих оценить состояние изучаемых объектов с точки зрения эффективности осуществляемого управления. Как правило, управленческий аудит проводят внешние аудиторы, однако на крупных предприятиях эту работу делают внутренние аудиторы. В ходе аудита определяются и сопоставляются нормативные и фактически достигнутые показатели работы менеджеров разных уровней и руководства в целом, то есть показатели деятельности центров ответственности. Аудит следует проводить, если возникают следующие вопросы: * насколько правильно рассчитываются показатели в управленческихотчетах; * имеется ли место утечки активов компании; * на какие цели тратятся большие суммы денежных средств, о которых нет объяснений в отчётах. Мы советуем Омскому нефтезаводу проводить такой аудит с привлечением специалистов со стороны, чтобы исключить возможности формирования недостоверного заключения о деятельности центров ответственности. К тому же использование услуг внешних аудиторов повысит прозрачность деятельности предприятия и укрепит доверие пользователей бухгалтерской информации. В результате проведения аудита мы сможем оценить следующие показатели системы управленческого учета: * распределение зон ответственности руководителей и обязанностей подразделений; * качество взаимодействия между сотрудниками в процессе выполнения бизнес-процессов; * технология процесса производства и реализации продукции компании. Стоимость аудита колеблется от 25 000 руб. до 280 000, в зависимости от масштабов производства. Сегодня услуги по аудиту управленческого учета предоставляет большое количество организаций, поэтому по спектру предоставляемых ими услуг можно выбрать подходящую. В Омске одной безупречной репутацией пользуется ООО «Финансовая экспертиза и аудит». В результате проведения аудита, ОНПЗ может выявить те недостатки в управленческом учете, которые не были обнаружены работниками организации. Заключение Все коммерческие предприятия стремятся получать высокую прибыль. Этой цели можно достичь либо увеличив свои доходы, либо сократив расходы. Первый фактор не может полностью контролироваться предприятием, зато расходы можно контролировать больше и поэтому, целесообразно стремится их сокращать. А чтобы сократить затраты, нужно знать, куда и сколько средств тратится и как можно уменьшить затраты, не нанеся при этом вред предприятию. Этим вопросом занимается управленческий учет. Нефтеперерабатывающих предприятий в России на сегодняшний день насчитывается более тридцати иОмский НПЗ уверенно держит лидирующие позиции в этом списке. Несомненно, это связано с хорошей работой высококвалифицированных специалистов, рабочих и менеджеров. Но основополагающую роль, по нашему мнению, здесь играет управленческий учет. Финансового учета затрат явно не достаточно для принятия правильного управленческого решения. Для выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции необходимо вести управленческий учет, чтобы вовремя получать достоверную информацию для принятия решения, в том числе и о сокращении затрат. Наиболее важным разделом управленческого учета является учет по центрам ответственности. Центры ответственности создаются для обеспечения контроля за доходами, затратами и другими показателями деятельности предприятия. Центры ответственности должны возглавляться менеджерами, которые должны управлять подконтрольными им показателями, не допуская серьезных отклонений от намеченных планов. При этом все центры взаимосвязаны между собой и эффективность работы одного центра зависит от качества работы в других. Мы изучили теоретическую информацию по организации учета по центрам ответственности и рассмотрели, какие центры ответственности выделяются на предприятиях, какова их цели и каким образом определить эффективность их деятельности. Также мы на основе теоретических знаний рассмотрели особенности бухгалтерского и управленческого учета на предприятии ОАО «Газпромнефть-Омский НПЗ». Изучили, чем занимается предприятие, какова его организационная структура и какие центры ответственности на нем выделяются, кратко описали особенности работы каждого ЦО и на основе бухгалтерской информации, выявили, насколько эффективно работают ЦО и каковы возможные резервы для повышения эффективности их деятельности. Изучив соответствующую документацию и проследив за порядком формирования бухгалтерской информации для внутрифирменного управления прибылью, можно сделать вывод, что на предприятии ОАО«Газпромнефть-Омский НПЗ» достаточно грамотно построена система процесса управления, то есть делегирование ответственности между руководством в сфере управления, что позволяет достигать оптимальный результат от деятельности данного предприятия. Таким образом, мы изучили все важные аспекты учета в центрам ответственности на Омском НПЗ и справились с поставленными задачами. В заключении хотелось бы добавить, что на нашем предприятии центры ответственности работают с максимальной отдачей, менеджеры контролируют все возможные отклонения и вовремя исправляют возникающие ошибки. Список использованной литературы Законодательные и нормативные документы 1. Федеральный Закон Российской Федерации от 16.12.2011 г. №402-ФЗ «О бухгалтерском учете» // Правовая справочно-информационная система “Консультант Плюс”. 2. Приказ Министерства финансов РФ от 02.07.2010г. №66н «О формах бухгалтерской отчетности организации» // Правовая справочно-информационная система “Консультант Плюс”. 3. Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» ПБУ 12/2010 от 08.10.2010 №134N // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс». Книги, монографии 4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.:ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2006. - 528 с. 5. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет – М.:ИНФРА-М, 2008.- 365 с. 6. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник. – М.:Проспект, 2005.-468 с. 7. Соколов Я.В. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: Магистр, 2011. – 421 с. 8. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. – М.:Экономистъ, 2009. – 617 с. 9. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. – 8-е изд., перераб. – М.:Новое знание, 2003. – 640 с. 10. Кондраков, М.А. Иванова. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 368 с. Статьи 11. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Методика реализации изменений в системе управленияпромышленным предприятием //Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – №11. 12. Мирзоева А.Р. Учет затрат по местам их возникновения в условиях комплексного использования сырья// Экономический анализ: теория и практика. – 2011. –№29. 13. Зимакова Л.А. Основные подходы к формированию системы стратегического управленческого учета// Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – №22. 14. Ермакова Н.А. Анализ сегментной отчетности// Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – №6. 15. Пивкин С.А. Новые центра затрат и денежные потоки предприятия// Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – №30. 16. Стручкова Е.С. Условия и тенденции развития эффективной производственной деятельности в отечественной промышленности//Экономические науки. – 2011. – №5. 17. Иванова Ж.А. Анализ отклонений в системе бюджетирования//Экономические науки. – 2011. – №8. 18. Миронова О.А. Развитие бухгалтерского учета и его методологические инструменты в современных условиях// Экономические науки. – 2012. – №4. 19. Петухов С.Н. Методические особенности учета затрат структурных подразделений нефтегазовых корпораций// Экономические науки. – 2012. –№6. 20. Ткаченко Е.В. Учет затрат на этапе нефтепереработки и транспортировки продукции// Экономические науки. – 2011. –№5. Материалы ИНТЕРНЕТ 21. http://www.gazprom-neft.ru/ 22. http://onpz.gazprom-neft.ru/ 23. http://www.wiseowl.ru/showwork/1628 24. http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/BU/BU_PROM/METOD/RUSAKOVA/6.htm#6. 25. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%B5%D1%84%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%B0%D1%82%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D0%B9_%D0%B7%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B4 26. http://www.cfin.ru/press/management/2000-6/05.shtml 27. http://auditr.ru/articles/13 |