Инвестиции - Колтынюк Б.А.. Удк 336 ббк 65. 26 К 61
 Скачать 24.66 Mb.
|
23.2. Актуальность использования управления проектами в РоссииВ нашей стране методы управления проектами развивались в русле мировых тенденций, хотя и с некоторым отставанием от Запада, что вызвано главным образом пробуксовкой компьютеризации и внедрения информационных технологий, а также ограниченностью их практического применения в условиях командно-административной системы. Начальные основы управления проектами в нашей стране были заложены в период с 1930-х до начала 1960-х гг. Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базировались на детерминированных линейных моделях Ганта и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации. Развитие современных методов управления проектом началось с появления первых публикаций о сетевых методах в начале 1960-х гг. и выхода постановления Правительства СССР о применении сетевого планирования и управления в промышленности и строительстве (1964 г.). К началу 1970-х гг. сетевые методы, обогащенные отечественными разработками, получили в стране широкое распространение. К 1975 г. количество строек, применявших СПУ, составило 17-18 % от их общего числа. Сетевые методы и до настоящего времени не потеряли своего значения, хотя с начала 1980-х гг. они используются на качественно новом уровне — в составе АСУ. Первые программные комплексы для управления, появившиеся в СССР в начале 70-х гг., для своего времени были достаточно прогрессивными. Они выполняли временной и стоимостный анализ, оптимизацию, а также распределение ресурсов. В середине 1970-х гг. от управления единичными проектами постепенно перешли к управлению деятельностью целой организации. Тогда же появились и первые программные системы для многопроектного управления. В рамках планово-распорядительной экономики они нашли свое наиболее полное воплощение в АСУ различных отраслей народного хозяйства. На этой основе в 1980-х гг. активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и строительстве. Развивались системы автоматизации проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко использовались для планирования и оперативного управления производством, проектно-конструкторских работ, для расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и для многих других целей. В 1980-е гг. появление в стране новых поколений компьютеров стимулировало создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ), которые создавались во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. В конце 1990 г. 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций учредили Ассоциацию управления проектами СОВНЕТ (добровольное объединение коллективов государственных и общественных организаций, частных компаний, а также отдельных специалистов, осуществляющих подготовку выполнения и управления проектами в различных сферах деятельности). Главной особенностью нового этапа явилось то, что создание и применение отечественной методологии комплексных средств и подготовки кадров для профессионального управления проектами привело к интеграции; развитие управления методами в России влилось в мировой процесс. Российские проект-менеджеры не только заняли достойное место в «мире управления проектами», но и внесли свой вклад. За период с 1991 г. по настоящее время получен ряд весьма значительных результатов и накоплен определенный опыт. Следует отметить, что в условиях, когда старая система разрушена, а новая еще только формируется, внедрение принципиально новых подходов наталкивается зачастую на непонимание их органами управления. Поэтому прежде чем выбрать систему управления проектом необходимо ответить на ряд вопросов, касающихся проекта или деятельности внедряющей его организации.
Если на многие из указанных вопросов или хотя бы на некоторые из них дан положительный ответ, то следует применить методологию управления проектами. В условиях рынка успешное управление проектами в инвестиционной деятельности требует создания новых проектно-ориентированных организаций и соответствующей перестройки организационных структур и систем управления. И все же процесс внедрения начался и становится необратимым. Однако ему нужно придать больше целенаправленности и масштабности. Только тогда ощутимое в масштабах страны повышение эффективности инвестиций станет реальностью. При оценке путей и методов широкого внедрения в практику управления проектами надо исходить из анализа группы важнейших факторов. В первую очередь надо иметь в виду характер происходящих в стране социально-экономических изменений. Главными чертами современного «социально-экономического климата являются:
Все это в целом свидетельствует о высокой степени изменчивости «дальнего и ближнего окружения» и высоком уровне финансовых и других видов рисков вложений при большой потребности в инвестициях и наличии все еще относительно недорогого рынка труда и услуг. Помимо социально-экономических факторов следует учитывать структурную перестройку, которая меняет приоритеты и направление инвестиций, состав,назначение и сферы реализации программ и проектов. По прогнозным данным проф. В. И. Воропаева можно выделить ряд важнейших изменений, происшедших в переходный период:
Происходящие в России политические и социально-экономические сдвиги повлекли за собой метаморфозы как в инвестиционной сфере, так и в сфере использования управления проектами, что нашло свое отражение, прежде всего в изменениях содержания самих проектов, в том числе:
Как показывают результаты многочисленных исследований, некоторые особенности управления в различных социально-экономических средах связаны со спецификой этих сред и зависят от двух главных факторов:
Степень влияния этих факторов в значительной мере определяется тем, стремится ли государство не только создавать условия и предпосылки для развития рынка, но и защищать права его участников. Понятно, что многие из указанных направлений после 2001-2004 гг., возможно, потребуют определенной корректировки содержательной части. Вместе с тем, предстоит серьезная работа по внедрению инвестиционных проектов в: топливно-энергетическом комплексе (ТЭК), нефтепереработке и нефтехимии, военно-промышленном комплексе, транспорте, связи и телекоммуникациях, жилищном строительстве, науке. Устранение недостатков налоговой, кредитной и финансовой политики государства способно привести к росту объемов ВНП, что в свою очередь стимулирует активность отечественных и зарубежных инвесторов. При этом первоочередными задачами в области управления проектами должны стать:
Общепризнанно, что именно управление проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:
Сопоставляя негативные и позитивные тенденции, сопутствующие проведению рыночных реформ в России, а также принимая во внимание огромные природные богатства нашей страны, трудолюбие, образованность и достаточную профессиональную подготовку специалистов, можно не без основания предсказать широкое развитие методов управления проектами. Вместе с тем, управление проектами - это лишь дорогостоящий инструмент. Поэтому говорить о его применении можно лишь тогда, когда его достоинства превалируют над издержками. Если же организация, осуществляющая реализацию инвестиционного проекта на основе традиционной функциональной системы, успешно справляется с поставленными задачами, то внедрение управления проектами может оказаться неоправданным. 23.3. Методы управления проектамиЗа последние годы теория и практика управления проектами обогатились всевозможными методами количественной оценки влияния организационных и производственных факторов на результаты деятельности всех участников инвестиционного проекта, позволяющими найти близкие к оптимальным решения. Наиболее часто используются математические методы, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программирование, метод экспертных оценок и т. д. Математические модели позволяют найти разные существенные показатели эффективности проекта. При этом для управления одним проектом могут быть использованы несколько разных информационных и оптимизационных моделей. Вид и структура моделей определяются задачами управления проектом и наличием достоверной информации для получения надежных решений. В зависимости от способа отражения причинно-следственных связей и требований практики управления проектом все математические модели можно разделить на детерминированные и стохастические. Модели, в которых значения переменных предполагаются заведомо заданными при жестких связях и условно достоверными, принято называть детерминированными. Среди них по степени математической абстракции или сглаженности значений переменных можно выделить два типа экономико-математических структур:
Помимо этих двух полярных моделей существует ряд промежуточных, различающихся не только степенью детализации переменных (факторов), оказывающих влияние на изучаемый показатель, но и достоверностью и надежностью конечных результатов. Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют большого объема исходной информации и специального программного обеспечения. Ограниченность времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в системах управления проекта особенно, препятствует широкому применению этих моделей. В практике управления проектами чаще всего используются достаточно простые, в каком-то смысле идеализированные модели, доступные пользователям любой квалификации и как правило не требующие специального программного обеспечения. Примером могут служить модели линейного программирования, чаще всего применяемые в системах управления проектом для решения транспортных задач, составления расписаний и т. п. Особое место занимают сетевые модели (графики). Созданные в 1960-х гг. модели являются графоаналитическими, что позволяет в наглядной форме описывать весь производственный процесс от зарождения идеи проекта до его реализации. Сетевые модели при всей их сложности и динамичности ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы. Как правило, реализация детерминированного подхода к моделированию анализа и принятию решений предполагает с одной стороны — получение однозначного решения, а с другой — уточнение этого решения путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятностей. Последнее обстоятельство дает возможность оценить последствия непредвиденных сбоев, к примеру, срыва сроков проектирования или строительства зданий и сооружений, намеченных утвержденным ранее планом. При этом математическое моделирование детерминированных процессов становится частным случаем применения стохастических, вероятностных подходов. Надо отметить, что на практике анализ, скажем потребных ресурсов (материальных, технических, трудовых и финансовых), как правило базируется на большом объеме информации, которая обрабатывается с помощью экономико-математических или статистических методов. При этом ключевыми понятиями являются «уровень ресурсов», «дефицит ресурсов», «равномерное использование ресурсов», «сглаживание ресурсов» (переход к равномерному потреблению ресурсов) и т. п. Имеется множество экономико-математических методов, с помощью которых можно рационально распределять ресурсы с учетом лимитов потребления и приоритетов работ. При решении большинства частных практических задач такие методы обеспечивают унифицированное планирование каждого индивидуального ресурса, однако при этом существенно увеличиваются затраты на подготовку исходных данных и расчеты. Последнее обстоятельство диктует необходимость электронной обработки данных, которая ныне широко используется в различных областях науки и практики. Каждый пользователь системы обработки данных обязан знать возможности программного обеспечения, включая графический, автоматический или полуавтоматический, диалоговый режимы, а также основные характеристики используемого компьютера. Особое место занимает оценка стоимости проекта, которая по его завершению нередко значительно превосходит ту, что была принята за основу. Проблема определения стоимостных показателей проекта возникает на самой ранней стадии проекта, когда требуется установить базисную цену требуемых ресурсов. Принятая в качестве базисной рыночная цена ресурсов (сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д.) не всегда отражает ту, что сложилась в экономике страны. Прогнозная же цена, призванная учесть изменения (в частности, инфляцию), которые произойдут за шаг расчета, может оказаться заниженной или завышенной, что также чревато потерями. В настоящее время находят применение модели прогноза стоимости, в основе которых лежит функционально-стоимостной анализ. Правда, использование их ограничено тем, что для анализа необходим большой объем исходной информации, «добывание» которой само по себе трудная задача. Рекомендовать один какой-либо метод получения информации о текущей или будущей цене ресурса — значит ограничить область поиска. Только постоянный контроль за ценами на ресурсы и расчет индекса их изменения по отношению к начальному периоду времени позволяет выявить определенные тенденции в динамике. Для проверки полученных результатов следует пользоваться официальными данными, публикуемыми в открытой печати, а также дополнительной информацией, аккумулируемой маркетинговыми службами. Надо особо подчеркнуть, что в условиях неполной определенности всех процессов формирования целей и задач инвестиционного проекта, а также методов их реализации всегда будут возникать вопросы типа: сможет ли руководитель проекта «уложиться» в утвержденный инвесторами бюджет, сумеют ли разработчики отдельных разделов вовремя подготовить проектно-сметную и другую документацию, будут ли введены в срок производственные мощности? Неопределенность этих оценок в свою очередь влечет за собой множество других вопросов, например таких: поступят ли доходы от реализации продукции в запланированный срок, будут ли достигнуты плановые показатели эффективности проекта, какова вероятность того, что сроки окупаемости проекта не будут превышены с доверительной вероятностью Р (например, 0,997 или 0,95)? Участники проекта, особенно инвесторы, нуждаются в однозначных и безошибочных ответах на такие вопросы и гарантиях надежности. Надежность обеспечивается резервированием материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов, от которых зависят конечные результаты проекта. К сожалению, порой лица, принимающие решения, склонны использовать лишь те методы и модели, в которых они разбираются, а не те, которых требует сложившаяся ситуация. При этом модели, основанные на переработке большого объема информации, редко могут потребоваться пользователям. Одной из причин, ограничивающих применение вероятностного подхода в управлении проектами, является повышенная по сравнению с детерминированным подходом стоимость внедрения метода, в том числе затрат на сбор и обработку информации. Например, с помощью сетевой модели можно с некоторой погрешностью выявить критические пути, выработать возможные варианты поведения, оптимизировать по срокам продолжительность осуществления проекта. Но при этом, наряду с прочими условиями, увеличивающими стоимость реализации проекта, весьма дорогостоящей процедурой оказывается сбор информации. И хотя определенную часть сведений могут предоставить бухгалтерия и производственный отдел, число показателей, характеризующих потребляемые ресурсы, стоимость, очередность и время приходится сводить к минимуму. В табл. 23.1 в хронологическом порядке представлены основные методы, которые широко применялись с послевоенного времени (1945 г.) и интерес к которым не угас до сих пор. В конце концов, главным аргументом в пользу выбора того или иного метода должно быть не столько соответствие его новейшим веяниям в теории управления, сколько доступность, пригодность для решения поставленных задач, а значит и для достижения стратегической цели проекта. Таблица 23.1Методы достижения поставленных целей 23.4. Организационные структуры управления проектомУспех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которую можно было бы использовать во всех случаях жизни. Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей). Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом. Если управленческий аппарат «раздут», теряется личный контакт между руководителем и подчиненными нижнего звена, выше вероятность возникновения групп, возглавляемых неформальными лидерами, обособляется контроль за исполнением поручений, вспыхивают конфликты. Рост числа звеньев в цепочке управления сопровождается увеличением расходов на содержание аппарата и времени, требуемого для принятия решений. Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:
Наиболее часто используются три схемы управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ». « Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма — участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком — то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике. Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика. Схема «под ключ» Заключается в том, что руководитель (менеджер) — проектно-строительная фирма — заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками. Каждая из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций — участниц проекта. Существует два основных подхода к формированию рабочих групп. В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти руководители среднего звена подчиняются генеральному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны заказчика или подрядчика может стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта. Второй подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта. Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки. Так, линейная структура (рис. 23.1) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.  Все полномочия — прямые (линейные) — идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления. Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в том плане, что большой объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением инициативы работников нижних уровней способны привести к стрессу и плохому управлению. Ввиду сказанного линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты. Определенный интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис.23.2). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.  Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, по в то же время снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей. Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т. п.) эта структура становится малоэффективной. В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации, строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости. Структура проектного управления (рис. 23.3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.  От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий. Структура проектного управления зависит от типов проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:
Характер взаимодействия руководителя проекта с членами проектной группы во многом зависит от масштабов проекта. При выполнении, к примеру, малых проектов создается проектная группа в составе 6-8 чел., руководитель которой непосредственно взаимодействует с каждым подчиненным, обходясь без издания инструкций и распоряжений. Выполнение средних и крупных проектов требует формирования групп по функциональному, предметному или территориальному признаку. Здесь взаимодействие руководителя проекта с подчиненными может осуществляться через документы — распорядительные (приказы), инструкции, поручения и отчетные (служебные записки, рапорты, докладные). Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый, организационный, уровень представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный — службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты. При всех прочих положительных сторонах проектного управления, введенного в практику в период второй мировой войны при выполнении важных, сложных и зачастую секретных проектов, между указанными уровнями нередко возникают конфликты на почве разделения функций и полномочий. На проектном уровне осуществляются выбор и подготовка проектных решений, требующих определенных знаний в области техники, экономики, социологии и других дисциплин. Подготовленная агрегированная информация передается на организационный уровень, где разрабатывается проектная документация и технико-экономическое обоснование проекта. Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителейуподчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, т. е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект. Система проектного управления, как показывает зарубежный и отечественный опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов. В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту. Руководитель проекта контролирует деятельность специалистов функциональных подразделений, своевременно выявляет трудности, препятствующие выполнению работ, ошибки и принимает меры по устранению возникающих проблем, при необходимости обращаясь к руководителям более высокого уровня. Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь его высокого качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом. Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов. Матричная организационная структура управления не может эффективно использоваться без стратегического плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование и уточнение стратегического и годовых планов ведется постоянно. Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие элементы:
Успешная реализация матричной структуры управления проектом во многом зависит от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, постоянно ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях своевременно принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом. Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:
Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых проектов, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура. Не менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений. Краткие выводыУправление проектом — это процесс, направленный на достижение поставленных целей, искусство координации действий коллективов людей, участвующих в выборе и обосновании идеи проекта, оценке эффективности принятых способов достижения поставленных целей и контроля стоимости, качества и сроков реализации проекта. Выбор идеи и целей проекта связан с анализом ситуации, складывающейся на рынке товаров или услуг. Существуют главные (основные) и второстепенные цели проекта, выступающие соответственно в качестве целевой функции и ограничений. Цели проекта могут быть техническими, организационными, экономическими и социальными, а также локальными и комплексными, внешними и внутренними. Каждая из них связана с решением конкретной задачи проекта. Для реализации целей проекта существует богатый арсенал методов, многие из которых появились с развитием ЭВМ. Анализ международного опыта показывает, что при управлении проектами сроки их осуществления сокращаются в среднем на 20-30 %, а расходы — на 10-15 %. В условиях перехода к рынку успешное применение принципов и методов управления проектом позволит эффективно разрабатывать и внедрять инвестиционные проекты. Для этого необходимо пропагандировать преимущества управления проектами и совершенствовать законодательную и методическую базу. Для реализации систем управления проектами широко применяются экономико-математические, экономико-статистические методы и модели, которые описывают причинно-следственные связи анализируемых факторов, влияющих на принятие решений. Выбор той или иной модели, используемой для управления проектом, зависит от характера задач, информационного обеспечения и сложности удовлетворения зачастую конкурирующих требований и условий. В настоящее время не существует типовой, повсеместно применяемой организационной структуры, которую можно было использовать без корректировки к условиям формирования и реализации инвестиционного проекта. Поэтому рассмотренные в настоящем учебнике линейная, функциональная, проектная и матричная структуры в каждом конкретном случае подлежат «привязке» к условиям осуществления проекта. Сложность проекта, его технологичность и масштаб, а также сроки и условия реализации обусловливают выбор «основной» или другой схемы управления, определяющей функции и ответственность руководителя (менеджера) проекта. При подборе руководителя и членов группы необходимо учитывать сложность проекта, квалификацию и опыт работы исполнителей. Рекомендуемая литератураВоропаев В. И. Управление проектами в России. — М.: Аланс, 1995. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмента: Пер.с англ. — М.: Дело, 1994. Мир управления проектами /Под ред. X. Решке, X. Шелле: Пер.с англ. — М.: Алане, 1993. Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии Ю. В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: Инфра-М, 2000. Управление в строительстве /В. М. Васильев, Ю. П. Панибратоп, С. Д. Резник, В. А. Хитров. — М.: Изд- во Ассоциации строительных вузов, 1994. Управление проектами /В. Д. Шапиро, Л. М.Немчин, С. Н. Никешин. — СПб.: Два-Три, 1996. |