1. Предмет, методы, задачи осу объект науки это та часть окружающего нас мира, на которую направлено внимание этой науки. Объектом дисциплины Организационные структуры управления
 Скачать 90.09 Kb.
|
|
1. Предмет, методы, задачи ОСУ Объект науки – это та часть окружающего нас мира, на которую направлено внимание этой науки. Объектом дисциплины «Организационные структуры управления», как и следует из названия этой науки, является организация (организация – социальная группа). При этом «Организационные структуры управления» изучает организацию как таковую, идеальный тип, и организации самых разных типов и видов. Предмет науки – это значимая часть объекта либо какой-то важный процесс, которые, собственно, и изучает данная наука. Предметом изучения науки «Организационные структуры управления» являются закономерности построения, функционирования и развития различных структур управления организацией. Методы анализа: системный подход, при котором организация представляется в виде системы; метод абстрагирования, который позволяет отбросить все несущественное, частное и вычленить важное, общее; метод историзма, который предполагает анализ организаций и их проблем в их историческом окружении, с учётом тех конкретных условий, в которых они создавались и функционировали Задачи дисциплины «Организационные структуры управления»: – методологические – разработка системы категорий и понятий для описаний организаций; – конкретно-исследовательские – анализ типов организационных отношений, поведения человека в организации, взаимодействия социально-психологических и административных факторов, процессов принятия и осуществления управленческих решений; – управленческие – обработка информации об организационных процессах, консультирование руководителей, 6 разработка стиля и методов управления, обоснование нововведений в организациях; – проектно-прогностические – анализ проблем проектирования и создания новых организаций, выработка нормативов и целей преобразования организаций, определение организационных последствий экономических и правовых мероприятий. 2. Понятие, сущность организации В русском языке термином «организация» обозначают 3 явления: 1. Организация – процесс упорядочения неорганизованных, хаотически расположенных элементов. 2. Организация – состояние и результат организованности, упорядоченное расположение элементов. 3. Организация – специфический вид социальной группы, объединения людей. «Организационные структуры управления» своим объектом имеет и изучает организации – социальные группы. Организация – это набор стабильных социальных отношений, созданных преднамеренно, с ясной целью решения некоторых специфических задач. Неотъемлемой чертой каждой организации является ее структурированность, наличие у нее структуры. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность означает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых разрабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решения крайне централизован, действия по разрешению любых проблем предпринимаются только высшим руководством, в других организациях принятие решений децентрализовано, полномочия и ответственность за это делегируются вниз по иерархии. Принятые соотношения централизации и децентрализации определяют характер и тип устанавливаемой в организации структуры управления. Большинство структур иерархичны. Социальная иерархия характеризуется неравенством статусов, отношений власти, престижа, доходов. Иерархия является универсальной формой построения организаций. Организационная иерархия выступает 8 как обобщенная функция совместной деятельности в виде координации, начала общего процесса интеграции индивидуальных действий в целое. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией. Иерархия выступает как односторонняя личная зависимость одного индивида от другого. Такая зависимость закрепляется в статусах и составляет одну из сторон социального неравенства. Неотъемлемой частью, приложением статуса является роль. Ролевые требования, (предписания, пожелания и ожидания соответствующего поведения) воплощаются в конкретных социальных нормах. Роль – это конкретный, нормативно одобряемый способ поведения, обязательный для индивидов, выполняющих соответствующие роли. Роли, выполняемые индивидом, становятся решающей характеристикой его личности. Неотъемлемым элементом организации является наличие у неё цели. Все организации создаются для достижения определённой цели. У всех рыночных (коммерческих) организаций цель одна – получение прибыли. Некоммерческие организации имеют другие, разнообразные цели. 3. Сущность организационной структуры Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются с помощью связей. В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этой точки зрения организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления, направленный на достижение намеченных целей. Таким образом, организационная структура включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: – обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; – быть адаптивной, оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды; – иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; – быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Все организационные структуры в соответствии с их сущностными чертами и принципами функционирования можно разделить на две группы – иерархические структуры и органические (современные). Иерархические структуры, до сих пор сохраняющиеся, особенно на крупных предприятиях. Они имеют много разновидностей, но основными являются линейно-функциональная (и линейно-штабная, являющаяся разновидностью линейно-функциональной) и дивизиональная. 4. Задачи оргструктуры управления Любая организационная структура управления решает в организации следующие задачи: информационную – она предназначена для быстрой и безошибочной передачи информации вверх и вниз по иерархии, а также по горизонтали; формальную – ОСУ служит для четкого разделения и закрепления полномочий и обязанностей каждого работника, и подразделения организации; функциональную – она обеспечивает взаимодействие работников и подразделений в рамках выполнения ими своих функций и решения возникающих проблем; контрольную – организационная структура позволяет вышестоящим руководителям четко и всеобъемлюще контролировать работу своих подчиненных; внешнюю – в рамках каждой оргструктуры создаются подразделения, или вся оргструктура в целом ориентирована на тесное взаимодействие с внешней средой; обеспечение мобильности работников – ОСУ помогает руководству, службе управления персоналом и работникам планировать и осуществлять свою вертикальную и горизонтальную карьеру в организации. 5. Понятие и виды систем В изучении организаций особенно эффективным оказался системный подход. В соответствии с этим подходом каждая организация является и рассматривается как система. Система – это множество взаимосвязанных друг с другом элементов, представляющее собой определенное целостное образование. Взаимосвязь и взаимодействие элементов приводит к тому, что система всегда больше суммы входящих в нее элементов. Это означает, что каждая система обладает новыми качествами, которые механически несводимы к сумме качеств ее элементов. Эти новые качества, присущие системе как целому, называются системными. Виды организационных структур Жёсткие организационные структуры (линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная). Гибкие организационные структуры (проектная; матричная; программно-целевая; адхократическая; многомерная организационная структура; бригадная). 6. Системные законы Система – это множество взаимосвязанных друг с другом элементов, представляющее собой определенное целостное образование. Взаимосвязь и взаимодействие элементов приводит к тому, что система всегда больше суммы входящих в нее элементов. Это означает, что каждая система обладает новыми качествами, которые механически несводимы к сумме качеств ее элементов. Эти новые качества, присущие системе как целому, называются системными. Так проявляется действие закона синергии. Еще один закон – закон самосохранения, в соответствии с которым каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Влияние на систему процессов, происходящих во внутренней среде, описывается двумя законами. Закон наименьших величин – структурная устойчивость всякой системы как целостного образования определяется наименьшей относительной устойчивостью ее частей. По этому закону всякая система, если она развивается сама по себе, идет по пути 16 наименьшего сопротивления, двигаясь в направлении наименее устойчивой своей части. И, если не будет поставлена преграда, система либо разрушится, либо стабилизируется на каком-либо низком уровне. Закон развития гласит, что каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Однако система не может развиваться бесконечно. Следующий закон – закон наибольших величин – описывает возможности системы к развитию. Суть его заключается в следующем: всякая система имеет определенный предел своего развития – энергетический порог, по достижении которого она начинает стагнировать, а затем регрессировать. Энергетический порог определяется уровнем энтропии системы. Энтропия – это мера внутренней неупорядоченности системы. При всех процессах, происходящих в слабо адаптирующихся к изменениям системах, энтропия возрастает. Система, развиваясь прогрессивно, в то же время повышает свою энтропию. Достижение системой энергетического порога совпадает с максимумом энтропии. Наступает стагнация, которая, если не произойдет каких-либо коренных перемен, переходит в регрессивное движение, с преобладающим действием закона наименьших величин. Закон информированности – упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования. Закон единства: каждая организация стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Закон композиции и пропорциональности: каждая организация стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности и заданном подчинении (пропорции). Сознательная реализация закона композиции и пропорциональности в организации требует обязательного использования набора принципов планирования, координации, полноты. 7. Внешняя среда и модели адаптации Выделяют 3 состояния системы: прогресс, стагнация и регресс. Важным фактором прогрессивного развития системы являются ее адаптивные способности, способность к синтезу с другими системами, способность усваивать чужой опыт. С точки зрения адаптивных способностей к внешней среде выделяют системы открытые и закрытые. Можно выделить две модели адаптации открытой системы к внешней среде: 1-я – приспособление внешней среды к системе. Это происходит тогда, когда соотношение между окружающей средой и системой складывается в пользу последней, например, потому, что в окружающей среде происходят процессы, адекватные тем, которые доминируют в системе. 2-я модель – когда под влиянием импульсов, исходящих из внешней среды, происходят изменения в самой системе. Развитие системы характеризуется процессами интеграции – дезинтеграции. Интеграция в самом общем виде – это процесс развития системы, при котором число и интенсивность взаимодействия ее элементов растет, усиливается их взаимная связь и уменьшается относительная их самостоятельность по отношению друг к другу. Дезинтеграция – разложение системы, повышение относительной самостоятельности ее элементов. 8. Хозяйственная система К числу хозяйственных (производственных) организаций относятся организации, деятельность которых связана со сферой производства, а цель – с получением прибыли. Они имеют чётко оформленную и юридически закреплённую формальную структуру – детально разработанную и документально выраженную систему прав и обязанностей. Хозяйственная организация является гетерогенной социотехнической системой, где социальный компонент регуляции сочетается с техническим. Это многофункциональная система, направленная на выполнение разнородных и достаточно устойчивых функций в рамках сложившегося в обществе разделения труда. Хозяйственная организация выполняет следующие функции: 1. Целевая. Связана с обеспечением выпуска заданного объёма продукции определённого типа и качества. В иерархии функций она главная, для её реализации и создана организация. Критерием её выполнения служит степень удовлетворения потребительских запросов клиента. Главным показателем результативности целевой функции в рыночной экономике является норма прибыли. По отношению к целевой две другие функции выступают одновременно и ресурсом, и ограничением. 2. Смысл социально-интегративной функции заключается в том, что носителем социального действия в организации является микросоциум – трудовой коллектив. С поддержанием его целостности, снятием социальных напряжений и конфликтов, удовлетворением потребностей работников и поддержанием необходимого уровня социального комфорта и связана социально-интегративная функция. Последняя нередко вступает в противоречие с главной – целевой функцией. Как показывает практика, ориентация на достижение социального комфорта ведёт к существенному снижению результативности труда. 3. Если социально-интегративная функция призвана обеспечить целостность микросоциума, то управленческовоспитательная способствует интеграции организации с макросоциумом (обществом). Она транслирует систему требований, выработанных обществом и его социальными институтами (законы, правила, нормы) на уровень коллектива. Хозяйственная организация состоит из трёх подсистем или средств регулирования социального поведения, сфокусированных на выполнении основных целей и функций: а) техническая подсистема включает совокупность машин, механизмов и технологии. Степень её жёсткости во многом определяет степень формализованности поведения работника на производстве. Например, циклично повторяющиеся технологические процессы сборки на конвейере определяют ритмичность и слаженность действий работников. Или в отеле продолжительность рабочей смены, время обеда и пересменки установлены в зависимости от технологии обслуживания гостей, ориентированной на обеспечение максимально качественного обслуживания; б) в экономической подсистеме источником воздействия на работника выступают разнообразные материальные стимулы позитивного и негативного характера; в) социальная подсистема, чаще называемая социальной организацией. 9. Социальная система Организация как социальная общность имеет следующие специфические свойства: 1) организация – иерархическая система, её отличительный признак – наличие как минимум двух элементов – субъекта и объекта управления; 2) социальная природа людей как объекта организации предполагает в качестве своего непременного атрибута встречную спонтанную активность социальных групп и отдельных работников, имеющих собственные интересы, не всегда совпадающие с целями организации; 3) организация обладает целевой природой, поскольку создаётся для реализации определённых целей и оценивается через целедостижение, что предполагает в ней элементы рациональности; 4) организация опирается на горизонтальные структуры, созданные путём разделения и специализации труда по функциональному принципу; 5) организация построена по иерархическому принципу, что обусловлено необходимостью координировать разнонаправленную деятельность горизонтальных структур, их спонтанную активность; 6) организация выполняет определённые функции по отношению к макросоциуму и микросоциуму. В социальной организации существуют две подсистемы регуляции – формальная и неформальная. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют, дополняя друг друга и образуя единую систему. Формальная подсистема организации – костяк организационной структуры – представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Цель её – сделать управление работниками эффективным, а их поведение контролируемым и предсказуемым, поэтому в основе формальной подсистемы лежит принцип максимальной стандартизации, а значит, упрощения отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих поведение в организации. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт им необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Однако разработанная и спланированная формальная подсистема неизбежно схематична – она всегда игнорирует существенные черты любой реальности, любого функционирующего социального порядка. Этот факт легче всего проиллюстрировать забастовкой того типа, которая называется «соблюдать правила»: просто скрупулёзно придерживаясь формальных правил, рабочие могут фактически остановить 22 производство. В реальности на любом предприятии любой процесс производства зависит от неформальных методов и импровизаций, которые никогда не могут быть формализованы. Неформальная подсистема, в отличие от формальной, строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Вся она строится на основе личностных особенностей членов организации и специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь доминируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придаёт гибкость организационному поведению. Необходимость в существовании неформальной подсистемы в социальной организации обусловлена следующими причинами: а) невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности. Упрощенные формальные правила никогда не смогут воспроизвести функционирующую организацию. Формальный порядок даже паразитирует на не признаваемых официальной схемой неформальных процессах, без которых он не мог бы существовать и которые не может сам создавать или поддерживать; б) неизбежное возникновение в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений; в) необходимость отработки новых стандартов поведения; г) невозможность свести все отношения между людьми только к деловым отношениям. 10. Механистический тип организации Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным к рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократически организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: • в организации известны общие цели и задачи; • работа в организации может делиться на отдельные операции; • общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; • выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; • денежное вознаграждение мотивирует работника; • власть руководителя признается как законная. Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос как результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода. 11. Органический тип организации Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. Если механический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко выработанная система формального контроля. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. 12. Корпоративная организация Корпоративная организация -- это организация или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий ее участников и образующих самостоятельное юридическое лицо, которая создается для управления крупным производством. Корпоративное законодательство устанавливает за корпорацией право выступать в качестве юридического лица независимо от ее владельцев. Эго необходимо при наличии огромного числа акционеров. Как правило, корпорация состоит из материнской и дочерних компаний, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятельности. Эта форма интеграции бизнеса наиболее распространена в странах с развитой рыночной экономикой. Экономика развитых стран опирается на деятельность крупных корпорации, а мировой рынок -- это рынок транснациональных корпораций. Корпорация создается, во-первых, с целью привлечения капитала для осуществления крупных проектов, во-вторых, с целью более равномерного распределения риска, что увеличивает потенциал самосохранения. Основные виды корпоративных организаций Корпорация - акционерная компания, которая создается для управления крупным производством. Корпорация (от лат. corporatia - объединение) - это организация или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий ее участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Корпорация создается, во-первых, с целью привлечения капитала для осуществления крупных проектов, во-вторых, с целью более равномерного распределения риска, что увеличивает потенциал самосохранения. Широко распространены такие корпоративные организации, как: Холдинг (холдинговая компания) - организация, владеющая контрольными пакетами акций других предприятий с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг - это специфическое ядро современных корпораций и других структур. По характеру деятельности холдинги разделяются на чистые и смешанные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими фикциями по отношению к дочерним обществам, смешанные дополнительно решают предпринимательские задачи. Существует три типа холдинговых структур: промышленные компании, конгломераты и банковские холдинги, где может участвовать государственный капитал. Холдинг может быть создан либо в результате вычленения определенной оргструктуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых АО при условии сохранения за ними контрольного пакета акций этих АО. Кроме того, в крупных компаниях могут создаваться особые холдинги (промежуточные) - субхолдинги, выполняющие строго определенные задачи (патентный, лицензионный, инвестиционный и др.). 13. Индивидуалистская организация Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое й добровольное. Сама организация представляет собой совокупность йли сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях —это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.' Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации. Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск. Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе. Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий. От того, какого типа организации распространены в экономике — корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества. 14. Факторы проектирования организационной структуры В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры: 1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; 2. 2) технология работ и тип совместной деятельности; 3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры; 4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях. Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: § расчет числа уровней управления; § расчет численности персонала; § типовые структуры управления.  Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления. 15. Разделение труда Разделение труда вводится для повышения эффективности работы и бывает двух видов – горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда (специализация) означает выделение отдельных производственных операций и специализацию каждого работника на отдельной операции. Как и любой социальный процесс, разделение труда имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства горизонтального разделения труда: в результате специализации на выполнении одной операции у работника в результате многократного повторения её возникает и сильно развивается сноровка; за счет отказа от выполнения других, смежных операций экономится много времени, ранее теряемого на переход от одной операции к другой; появляется возможность создания и развития новых методов труда и использования машин; резко облегчается обучение новых работников; также облегчается подбор кадров, поскольку к работникам, предназначающимся для выполнения всего одной операции, предъявляется минимум требований. Недостатки горизонтальной специализации: из-за разделения производственного процесса на сотни отдельных операций значительно усложняется координация этого процесса; из-за специализации работника на выполнении одной операции большинство его способностей, знаний и возможностей остаются невостребованными. Организация целенаправленно развивает только те способности работника, которые он использует при выполнении своей работы. Человек превращается в «специализированный инструмент». Проблема возникающей «одномерности человека» глубоко обеспокоила западных философов и социологов еще в 1960-х гг. Следующие недостатки: из-за монотонного повторения однообразных операций работник устает очень сильно и быстро; выполняя одну операцию, он теряет из виду весь процесс производства продукта, происходит отчуждение работника от результата своего труда; из-за этих недостатков работник теряет мотивацию на качественный и производительный труд, демотивируется. Яркую картину проблем, возникающих при горизонтальной специализации, дал в своем романе «Колеса» Артур Хейли. Вертикальная специализация – это разделение труда по уровням, отделение производственной деятельности от управленческой и закрепление этих видов работы за отдельными категориями работников – рабочими и менеджерами. 16. Координация и формализация После того, как работу разделили на отдельные операции и поручили их отдельным работникам и подразделениям, возникает необходимость координировать их деятельность, чтобы производственный процесс шел гладко, без сбоев. Американский ученый Г. Минцберг выделяет пять механизмов, которыми может осуществляться координация: 1. Взаимное согласование: самый простой вид координации, когда работники сами, по горизонтали, согласовывают свою деятельность. Правда, это требует от работников достаточно высоких коммуникационных способностей, более или менее большого словарного запаса и достаточного уровня образования, чтобы внятно выразить свои мысли, используя сложные профессиональные термины, и понять коллегу. 2. Прямой контроль: менеджер непосредственно контролирует рабочего. От рабочего требуется только неукоснительно выполнять указания начальника. Понятно, что для контроля всего производственного процесса требуется большое число высококвалифицированных менеджеров низшего звена – мастеров, бригадиров, супервайзеров. 3. Стандартизация рабочих процессов: если каждый рабочий каждый день выполняет стандартную операцию, увязка отдельных стандартных операций в единый организационный процесс в теории должна происходить так же просто, как складывание конструктора «Лего». 4. Стандартизация выпуска, т. е. обеспечение единообразных характеристик выпускаемой продукции. Если все детали выпускаемых товаров будут соответствовать установленным эталонам, подразумевается, что рабочие работают строго по правилам, и это облегчает координацию их деятельности. 5. Стандартизация знаний и навыков: если все работники в организации обладают стандартными для своей должности знаниями и навыками, то это значительно упрощает налаживание взаимодействия между ними. Примером такого механизма стандартизации может служить диплом о профессиональном образовании (среднем или высшем). Подразумевается, что если 25 кандидат на работу предъявил работодателю такой диплом, это является свидетельством того, что он обладает всеми необходимыми для работы знаниями и навыками, т. е. нет необходимости уделять ему особое внимание – он сам знает, что делать. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Формализация деятельности работника в организации необходима, чтобы сделать её (деятельность) менее вариативной, а значит, более предсказуемой, и, в конечном счёте, чтобы прогнозировать её и управлять работником. Фактически формализация является способом, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих членов, способом стандартизации труда. Поведение может быть формализовано тремя основными способами: а) по должности, когда подробно описывается непосредственно процесс труда (в должностных инструкциях); б) по рабочему потоку, когда специфицируется (подробно описывается) содержание труда; в) по правилам, когда разрабатываются общие описания, регламентирующие всё от формы одежды до правил использования бланков (например, в корпоративных кодексах). 17. Дифференциация и интеграция. Связи в организации. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра. Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок? Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент? Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет? Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы? Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации. 18. Департаментизация. Размер организационной единицы Департаментизация – это процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ. Департаментизация необходима для того, чтобы наладить координацию деятельности специализированных работников. Она осуществляется путем группирования схожих работ и их исполнителей. То есть департаментизация – это процесс выделения в организации однородных групп (департаментов) работников. Основным методом департаментизации, как мы уже отмечали, является группирование. Департаментизация фактически является основным средством координации деятельности работников в организации. Оно укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Группирование организационных единиц – проектный параметр, вводящий координационный механизм прямого контроля. Условием группирования является общность используемых работниками ресурсов. Благодаря установлению общих способов измерения результатов деятельности группирование стимулирует действие прямого контроля и взаимного согласования и является основой стандартизации деятельности. При группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Группирование способствует взаимному согласованию, а следовательно – повышению действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности межгрупповой координации. Группирование осуществляется по следующим принципам: а) по знаниям и навыкам; б) по рабочим процессам и функциям; в) по времени; г) по производимым товарам и предоставляемым услугам; д) по клиентам; е) по месту деятельности. Первые три основания группирования являются функциональными, так как объединяют функции и средства, используемые организацией для выпуска продукции. Последние три основания являются рыночными, поскольку ориентируются на рынок и зависят от потребителей. Размер организационной единицы (масштаб управляемости). Второй главный вопрос проектирования организации касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица (подразделение, отдел). То есть сколько работников должно быть в подчинении у одного руководителя, чтобы он мог ими эффективно управлять, с другой стороны, не увеличивая слишком штат менеджеров? Основоположники менеджмента (А. Файоль, Ф. Тейлор, Д. Урвик) четко и однозначно отвечали на этот вопрос: менеджер может эффективно руководить деятельностью максимум 5-6 подчинённых. Однако на практике во многих организациях эта норма управляемости превышается, причем в самых непредсказуемых размерах. Так, во многих процветающих компаниях норма управляемости составляла 12, на фирмах с массовым производством число подчинённых у супервайзера приближалось к 50. Г. Минцберг приводит исключительный случай: у Bank of America штаб-квартире в Сан-Франциско непосредственно, без всяких промежуточных звеньев, подчинялось 600 (шестьсот!) отделений в Калифорнии. Такой разброс размеров организационных единиц говорит о том, что количество подчинённых, которыми может эффективно управлять менеджер, не является постоянной, изначально определённой и универсальной величиной, а зависит от многих факторов, существующих в конкретной организации. Размер организационной единицы возрастает вследствии: а) стандартизации всех трёх типов; б) сходства выполняемых данным подразделением задач; в) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации; г) необходимости уменьшения искажения поступающей вверх по иерархии информации. Размер организационной единицы уменьшается вследствии: а) необходимости в строгом прямом контроле; б) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных взаимозависимых задач; в) наличия у менеджера обширных обязанностей; г) потребности работников в обращениях к менеджеру за консультацией или советом. Таким образом, размер организационной единицы – это ситуативная величина, зависящая от таких факторов, как сложность решаемых организацией задач, характеристики её работников и др., и каждая организация определяет его исходя из собственных приоритетов, текущей ситуации, размера имеющихся финансовых средств. 19. Иерархические структуры управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). 20. Линейно-функциональная структура Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение yпpaвлeнчecкoгo труда, при котором линейные звенья управления призваны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв. Руковoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (по мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как правило, они не имеют пpaвa самостоятельнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит от мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. Дocтoинcтвa cтpyктypы: - ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.; - пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю. Нeдocтaтки cтpyктypы: - кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы; - oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями; - чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли; - aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч. |