1. Предмет, методы, задачи осу объект науки это та часть окружающего нас мира, на которую направлено внимание этой науки. Объектом дисциплины Организационные структуры управления
 Скачать 90.09 Kb.
|
21. Дивизиональная структура управленияЧтобы решить проблемы обусловленные размером фирмы, диверсификации, технолологий и изм. внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на блоки происходит: 1. по выдачи товаров или услуг 2. по группам покупателей (ориентир. на потребителей) 3. географическим регионом. Потребность в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в связи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключевыми фигурами в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя не pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния. Достоинства дивизиональной структуры: бoлee тесная связь производства c потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней cpeдe; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение y подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Недостатки структуры: рост иерархичности, вертикали управления; дублирование функций управления на разных ypoвняx приводит к росту затрат на coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa; дублирование работ для разных подразделений. 22. Принципы построения и функционирования органических структур управления Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа: · определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.); · выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.); · делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях). Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием: · иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления; · органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления. 23. Проектная структура Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. 1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). 2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. 3) Любая проектная структура имеет несколько уровней: 1. высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет директоров и т.д., который координирует действия всех крупных системных единиц организации; 2. подразделения второго уровня управления достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, управления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и имеющие выход на особые, присущие только матричным структурам единицы — 3. проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотрудников. 4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выдается внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование. Проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресурсов (собранных и соединенных исключительно для выполнения данного задания) формирование проекта осуществляется в несколько этапов. 24. Матричная структура управления Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов. В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Преимущества матричной системы управления: — значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; — разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению; — вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; — четкое разграничение ответственности по проектам; — высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; — хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; — простота разработки и реализации единой политики. Недостатки матричной структуры: — проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; — трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; — возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; — трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе; — возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; — трудности и длительность согласования при принятии решений. 25. Многомерная организация Многомерные организации (рис. 3) – это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях): • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; • производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. Особенности многомерных организаций: • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство дает деньги взаймы; • в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино; • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать ; • каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь набором кадров и продажей готовой продукции и т.д.; • основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль. Это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, упрощается система управления. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Многомерная структура применима к любому подразделению организации, чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, где хозяйственные единицы территориально разбросаны и отличаются друг от друга, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие: • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации; • подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; • создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; • к многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов. Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с функциональными подразделениями, особенно производственными. Функциональные подотделы производственного подразделения могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т. д. А производственные отделения, которые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних клиентов. В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений – внешних и внутренних. Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг. Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям. 26. Бригадная структура управления Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы: ° автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности; ° самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами; ° замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами; ° число членов бригады регулируется на базе опыта. Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Преимущества бригадной структуры: • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: • усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры); • сложность в координации работ отдельных бригад; • высокая квалификация и ответственность персонала; • высокие требования к коммуникациям. 27. Эдхократическая организация Эдхократическая организация – это организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия – это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Ключевым здесь является компетентность и она высоко ценится. Контроль в управлении поддерживается установлением напряженных целей. Средства достижения целей выбираются исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, а вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное внешнее давление, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности в эдхократической организации сводятся до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Эдхократическая организация характеризуется высокой степенью свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Существуют особенности эдхократических организаций: • работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; • риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; • в органической структуре преобладают неформальные горизонтальные связи; часто структура организации отсутствует; • иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали чаще носят неформальный характер; • отсутствует жесткая привязка человека к одной работе; • принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти; • контроль за работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль. 28. Партисипативная организация Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Партисипативные организации – это организации, построенные на «участии работников в управлении», где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем. Различают три степени участия: Первая степень – выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу (например, кружки качества). Третья степень – выбор альтернативы – предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. 29. Предпринимательская организация Предпринимательские организации – это организации ориентированные на рост за счет имеющихся возможностей. За последние 12 лет во внешнем окружении деловых организаций произошли изменения, которые привели к развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских организаций. Особенности предпринимательских организаций: • управление представляет собой перевернутую пирамиду, принципиально изменяются функции руководителей; • руководство поддерживает усилия предпринимательских ячеек (автономные рабочие группы – центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), делающих бизнес; • предпринимательские ячейки сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; • потребности рынка диктуют им формы деятельности; • консультанты (бизнес-тренеры) помогают своим опытом и интуицией как сделать бизнес; • ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; • подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность ячеек; • критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, группы и их квалификация. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). 30. Организация, ориентированная на рынок Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет огруппировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации четкая, ей стараются следовать без отклонений. При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя. 31. Сетевые структуры Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности. Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась. 32. «Организации без стен» В последние годы вследствие широкого распространения информационных технологий появились новые формы организационных структур. Наряду с сетевыми структурами это организации, значительная часть работников которых работает у себя дома, на удаленном от основного производства рабочем месте. Такие организации называют «организации без стен» и т. п. О. Тоффлер ввёл термин «electronic cottage», обозначающий любое компьютеризированное рабочее место на дому. Это стало возможно благодаря тому, что как минимум 80% бизнеспроцессов в мире осуществляется с использованием мобильных телекоммуникационных технологий. Это позволяет мобильным работникам постоянно находиться на связи с компанией и взаимодействовать с корпоративной структурой. Эти фирмы используют новую форму организации труда, называемую «телекомьютинг» («telecommuting») – работу на дому с использованием компьютерных терминалов, связанных с центральным сервером офиса. Сотрудник, работающий дома и связанный с фирмой компьютерными линиями, называется телекомьютер («telecommuter»), или «e-worker» – «электронный работник». Их разделяют на несколько категорий: те, кто всегда работает дома, – «teleworkers», те, кто работает в различных удалённых местах, – «eworkers», «свободные работники» – «elancers». Специалисты выделяют несколько разновидностей занятости «электронных работников», которым нужны различные электронные коммуникационные ресурсы. Одним («message workers») нужен лишь доступ к электронной почте. Другим («forms workers») требуется доступ к определенным базам корпоративной информации – например, к формам для заказа товаров или каталогам цен. Третьим («knowledge users») необходим доступ к системам корпоративной поддержки и информации – например, к автоматизированной системе управления, проектирования или финансовой отчетности. А четвертым («power workers») требуются все вышеперечисленные ресурсы. До появления современных персональных компьютеров и Интернета децентрализация производства приводила к парализации коммуникаций между работниками, а значит – отсутствовала возможность координации их деятельности. Развитие телекоммуникационных систем изменило ситуацию. Теперь, когда и время, и оборудование рабочего места представляют ценные ресурсы, организация фирмами рабочих мест на дому создаёт важные экономические преимущества. Работа вне офиса одинаково выгодна и предпринимателю, и работнику. У телекомьютера гибкий график и удобные условия работы; 1–2 дня в неделю он может проводить в офисе компании, выполняя работу, которая предполагает личные контакты с коллегами или клиентами, участвует в деловых встречах, согласовывает возникающие вопросы. Благодаря более эффективной организации труда телекомьютеры могут зарабатывать больше, чем их коллеги, находящиеся в офисе. Другие преимущества: сокращаются финансовые и временные затраты на поездки в офис, обеды, рабочую одежду, появляется возможность ухаживать за детьми, организовать рабочее место для инвалида. Однако при постоянной работе дома они могут не получать дополнительных выплат, оговоренных в коллективных договорах. Кроме того, многим работающим на дому не хватает личных контактов, работы в команде. Для работодателя выгода состоит в меньших затратах на офисные помещения и оборудование, в меньшей текучести кадров. По данным представительных исследований, производительность труда телекомьютеров выше, чем у сотрудников в офисе. Руководство организаций проводит обучение сотрудников, работающих в системе телекомьютинга. Чтобы преодолеть изоляцию от коллектива, надомным работникам посылают отчеты, различную информацию о деятельности фирмы, их подключают к формальным и неформальным мероприятиям. Однако менеджеры не всегда могут эффективно контролировать работу телекомьютеров, поскольку редко их видят. Не всегда удовлетворительно решаются такие важные вопросы, как, например, кто отвечает за поломку используемого телекомьютером оборудования, что делать, если с работником произошел дома несчастный случай, и т.п. Альтернативой домашнему месту работы стали локальные электронные центры («electronic neighborhood centers»). Они оснащены разнообразными компьютерами и офисным оборудованием, которое обычно не используется в домашних условиях. Вместо того чтобы добираться до центрального офиса, работник за 10–15 мин. подъезжает к такому центру, где находит все необходимое оборудование. Более распространено название таких центров – «workplace» – «воркплейс». Другим популярным названием таких центров стал «коворкинг» («coworking»). Идея такого центра появилась в 2005 году у американского программиста Б. Ньюберга. Они быстро завоевали популярность по всему миру. Первый в России коворкинг появился в 2008 году в г. Екатеринбурге. Важное преимущество коворкинга – невысокие ставки и гибкие формы арендной платы за рабочее место. Плата может быть разнообразной – от помесячного или полугодового абонемента до поминутной оплаты. Это обеспечивает арендатору наиболее оптимальный вариант расходов на рабочее место и является очень привлекательным фактором для работы в коворкинге, так как в абсолютном большинстве случаев аренду рабочего места оплачивают сами работники. Другое выгодное качество коворкинга – предложение широкого комплекса важных сопутствующих услуг своим арендаторам – бухгалтерское сопровождение, мощные медиаресурсы и телекоммуникационное оборудование, обеды, спортивные площадки, детские комнаты с воспитателями и даже душевые. Третье достоинство коворкингов, появившееся в последнее время – они стали интеллектуальными центрами. Все больше работников приезжают в них для общения, обмена идеями, поиска контактов и партнеров. Таким образом, коворкинг превращается в организацию в чистом виде – как место взаимодействия работников. Отмечается, что коворкинги значительно повышают свою востребованность и эффективность, когда становятся частью бизнес или научного кластера – находятся в здании крупной компании, университета или даже в зданиях муниципальных или государственных властей. Благодаря своей эффективности число коворкингов быстро растет. Теперь уже в каждом крупном городе с населением несколько миллионов жителей насчитывается несколько десятков таких центров. В 1990-е гг. по методу телекомьютинга в США работали 8 млн. человек, прирост их составлял 10% в год. Проведенные социологами исследования показали, что 40% служащих готовы перейти на дистанционную работу, причем согласны даже на уменьшение зарплаты. Таким образом, «организации без стен» становятся все более распространенным типом организаций и альтернативой традиционным и современным организационным структурам. Появление высокотехнологичного оборудования приведет к быстрому развитию и распространению таких структур. Возможности, заключенные в них, станут существенными факторами роста мелкого инновационного бизнеса. 33. Акционерные общества Акционерное общество (АО) — хозяйственное общество (корпорация), уставный капитал которого разделён на определённое число акций (долей) дающих их держателям права на их выкуп, получение дивидентов и определения экономической/хозяйственной политики общества, принятии решений о назначени директоров, несении бремени соответствующих рисков и т. д. Законодательство и акционерное общество Деятельность акционерных обществ регулируется: федеральным законом «Об акционерных Обществах» от 26.12.1995 г. N 208; статьями с 96 по 104 Гражданского кодекса РФ. |