дипломная работа. дипломная работа С. Управление качеством в производственнотехнологических системах

• Название: Управление качеством в производственнотехнологических системах
• Анкор: дипломная работа
• Дата: 25.06.2020
• Размер: 1.79 Mb.
• Имя файла: дипломная работа С.rtf
• Тип: Анализ; #132603
• страница: 2 из 5

1. Теоретические аспекты организации аудита в системе управления предприятием

1.1 Понятие, сущность аудита и его место в системе управления

Контрольная деятельность в организации всегда существовала, и будет существовать. Часто контроль является основной функцией для ряда руководителей. Однако только профессиональный подход к контрольной деятельности в области управления может принести ощутимые результаты. Данный подход реализуется в концепции аудита и его конкретного вида - организационного аудита.

В наиболее общем виде аудит - это процесс получения и оценки (контроля) объективных данных (имеются международные нормативы аудита и стандарты на формы представляемых данных) в соответствующей профессиональной деятельности (имеются стандарты на элементы этой деятельности), устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Применительно к организационной системе аудит дает следующие преимущества по отношению к обычному контролю: гармонизация, достоверность, независимость, объективность, однозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, уместность, сопоставимость, стабильность, своевременность.

Следует напомнить, что контроль может осуществляться тремя путями:

1. 
   по авторской методике, исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они сами формируют механизм проведения соответствующей функции. Этот путь может быть очень хорошим, но он трудно воспроизводится другими людьми, например, при возможном замещении конкретного руководителя или заключении договора на консультационное обслуживание с другой фирмой;
   
2. 
   по результатам сравнения с деятельностью других аналогичных подразделений или организаций в целом. Руководитель заранее выбирает для себя пример организации или деятельности, показатели которой являются для него ориентирами в работе. Этот путь позволяет без большого риска поддерживать приемлемый уровень выполнения функции. Однако аналог никогда не может быть точным идеалом какой-то организационной системы, поэтому, руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналога;
   
3. 
   по утвержденным нормам или стандартам на ключевые элементы организационной системы. При этом формируется преемственность при анализе и совершенствовании элементов организационной системы в течение значительного времени. Данный путь представляет суть аудита организации.
   

Общая схема осуществления аудита организации приведена на рис. 1.



Рис 1. Общая схема реализации аудита

Аудит постепенно превращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности. Он разделяется по отраслям, под отраслям, направлениям и в зависимости от полноты его проведения (рис. 1.).

Отрасли аудита: аудит имущества (АИ), аудит профессионализма персонала (АПП), аудит интеллектуальной собственности (АИС) аудит методологии и процесса управления (АМПУ), аудит механизма управления (АМУ), аудит технологии и процесса производства (АТПП), аудит организации производства (АОП), операционный аудит (ОА), управленческий аудит (УА), аудит бухгалтерского учета (АБУ). Среди них:

• 
  полностью разработанные отрасли: ОА, АБУ;
  
• 
  отрасли разрабатываются: АПП, АМПУ, АМУ, АТПП, АОП, УА;
  
• 
  отрасли еще не разрабатываются: АИС.
  

Под отрасли аудита имущества:

• 
  аудит основных и оборотных управленческих средств;
  
• 
  аудит основных и оборотных производственных средств;
  
• 
  аудит основных и оборотных технологических средств.
  

Под отрасли аудита профессионализма персонала:

• 
  аудит профессионализма руководителей;
  
• 
  аудит профессионализма специалистов;
  
• 
  аудит профессионализма рабочих и служащих;
  
• 
  аудит повышения квалификации персоналом.
  

Под отрасли аудита интеллектуальной собственности:

• 
  аудит интеллектуальной собственности руководителей;
  
• 
  аудит интеллектуальной собственности специалистов;
  
• 
  аудит интеллектуальной собственности рабочих и служащих.
  

Под отрасли аудита методологии и процесса управления:

• 
  аудит целей и задач;
  
• 
  аудит принципов функционирования организации;
  
• 
  аудит функций;
  
• 
  аудит стратегий;
  
• 
  аудит технологий управления;
  
• 
  аудит коммуникаций;
  
• 
  аудит свойств и схем процесса управления;
  
• 
  аудит управленческих решений;
  
• 
  аудит информационных технологий.
  

Под отрасли аудита механизма управления:

• 
  аудит функциональных структур;
  
• 
  аудит организационных структур;
  
• 
  аудит оргтехники;
  
• 
  аудит офисной мебели;
  
• 
  аудит сетей связи;
  
• 
  аудит схем и свойств документооборота.
  

Под отрасли аудита технологии и процесса производства:

• 
  аудит техники и технологии производства;
  
• 
  аудит процесса производства;
  
• 
  экологический аудит.
  

Под отрасли аудита организации производства:

• 
  аудит схем и свойств документооборота;
  
• 
  аудит укомплектованности производства;
  
• 
  аудит эргономики и техники безопасности;
  
• 
  аудит должностных инструкций и положений.
  

Под отрасли операционного аудита:

• 
  технологический контроль изделий;
  
• 
  ведомственная приемка изделий;
  
• 
  аудит самоконтроля изделий.
  

Под отрасли управленческого аудита:

• 
  аудит деловых операций;
  
• 
  аудит затрат ресурсов;
  
• 
  аудит экономичности и эффективности производства.
  

Отрасли аудита

Под отрасли

аудита
Направления

аудита


Полнота
Рис. 2. Структура аудита организаций
Выделяют следующие уровни полноты аудита: функциональный, комплексный и системный.

Функциональный аудит определяется разделением труда аудиторов по функциям производства и управления. Объектами функционального аудита являются в отдельности: бухгалтерский учет, финансы, персонал, делопроизводство, экология и др.

Комплексный аудит характеризуется охватом наиболее значимых элементов и процессов в деятельности организации, например, аудит управленческих технологий, целей и функций одновременно. Он осуществляется на базе функциональных аудитов либо самостоятельно по принятому перечню проверок. Выделяют комплексный аудит производства и управления.

Системный аудит - это более глубокий по сравнению с комплексным аудитом контроль организации за счет учета влияния каждого функционального аудита друг на друга и аудита элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой.

Системный аудит может использоваться в организации для подтверждения правильности расчетов по:

• 
  экономической, организационной и социальной эффективности работы организации;
  
• 
  прогнозированию рисков;
  
• 
  определению стоимости организации для продажи или страхования;
  
• 
  определению стоимости системы управления для продажи или страхования;
  
• 
  аттестации руководителей и специалистов;
  
• 
  затратам на лоббирование интересов организации;
  
• 
  затратам на услуги консультационных фирм.
  

Каждое направление аудита организации состоит из пяти видов аудита: технологического, организационного, экономического, правового и социального (рис. 3).
 

Рис. 3. Виды аудита

Рассмотрим основные виды аудита.

Технологический аудит - это контроль на базе норм и стандартов профессионального уровня и текущего состояния техники и технологии, используемой аппаратом управления организации. С его помощью выявляется соответствие или несоответствие уровня техники и технологии, а также их количества в зависимости от трудоемкости, сложности и совместимости выполняемых функций работниками аппарата управления организации. Особенно эффективно технологический аудит используется при аудите управленческих информационных технологий.

Организационный аудит - это контроль на базе норм и стандартов процессов создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организации. Он включает сбор и оценку информации об организационной сфере деятельности системы управления. Например, аудит соответствия управленческой технологии организационной структуре управления организации; аудит распределения и выполнения сотрудниками функций управления. Важной стороной организационного аудита является контроль соответствия норм и стандартов современному развитию управленческой науки и практики.

Экономический аудит - это контроль соблюдения экономических норм, правил расчетов и отчетности. Аудит бухгалтерского учета является составной и наиболее разработанной его частью. Его объектами являются: экономическая стратегия фирмы, бизнес-план, учетная политика, экономическая эффективность системы управления, элементы материального стимулирования персонала. В качестве стандартов для проведения экономического аудита используются типовые утвержденные методики расчетов и оценок.

Социальный аудит - это контроль соблюдения социальных норм, правил и расчетов, связанных с деятельностью коллективов в организации. Его объектами являются: коллективные договора между администрацией и коллективом организации, психофизиологические условия работы персонала, эргономика, экология, методы формирования социальных групп, методы оценки персонала, коммуникации в коллективе и организации в целом, методы обучения персонала. В качестве стандартов для проведения социального аудита используются утвержденные в организации методики и договора, а также законодательные акты РФ по социальным вопросам.

Правовой аудит - это контроль соблюдения выполнения международных, государственных и местных законодательных актов и положений, а также внутренних для организации уставных документов и распоряжений руководителя. Объектами правового аудита являются договора, контракты, акты, положения, соглашения о намерениях, сведения о персонале и контрагентах, условия сделок, уставные и регистрационные документы фирмы, учетная политика фирмы, архивы фирмы. В качестве стандартов используются утвержденные в организации документы, а также законодательные акты РФ.

Так, аудит информационного обеспечения процесса управления складывается из следующих конкретных видов контроля:

• 
  технологический аудит. Контроль наличия информационной техники и технологии, числящейся на балансе организации, и проверка ее состояния, заявленной в управленческом учете, совместимость между собой;
  
• 
  экономический аудит. Контроль эффективности использования информационной техники и технологии, эффективности полученной и произведенной информации;
  
• 
  организационный аудит. Контроль схемы документооборота, параметров информации для заявленных подразделений или специалистов, условий хранения информации и обеспечения ее защиты от несанкционированного доступа, распределения прав и ответственности работников информационных подразделений;
  

Организационный аудит является связующим элементом системы общих видов аудита.

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует.

Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации.

Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Таб.1

Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом

Противоречия	Влияние на эффективность управления персоналом
1. Между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом	Несоблюдение баланса между стратегическим, оперативным и текущим управлением ведет либо к невыполнению текущих рабочих заданий и потере прибыли, либо к дополнительным затратам на управление персоналом вследствие нецеленаправленного развития системы УП, высокой текучести персонала и снижению конкурентоспособности фирмы на рынке труда и др.
2. Между функциями управления персоналом	Рассогласование целей развития отдельных элементов приводит к противоречиям между функциями, неравномерному и разнонаправленному развитию элементов, рассогласованности в выполнении функций, нарушению методологических принципов в системе и ее неэффективности
3. Между объектами системы управления персоналом (отдельными качествами работника, отдельными работниками и коллективом, социальными группами, целевыми объектами управления персоналом)	Несоответствие характеристик работника профессиональной деятельности, условиям труда в конкретной организации, принятой культуре и т.д. ведет к неэффективной индивидуальной деятельности. Несоответствие индивидуальных качеств работника статусу его рабочего места ведет к низкой производительности труда, трудовой активности. Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом снижает уровень кооперации труда, подрывает отношения сотрудничества, взаимопомощи, традиции. Противоречия между группами персонала снижают эффективность групповой работы и вызывают противоречия в реализации функций управления персоналом. Приоритет отдельных целевых объектов управления (результативность труда, трудовое поведение и отношение к труду) может привести к стимулированию выполнения краткосрочных заданий или поощряемого поведения в ущерб достижению среднесрочных и долгосрочных целей, а также различному уровню развития системы и затрат на ее функционирование
4. Между субъектами и объектами системы управления персоналом	Чаще всего эти противоречия ведут к конфликтам между работниками и работодателями, что ведет к дестабилизации социально-психологического климата, повышению текучести персонала, а следовательно, к увеличению затрат на управление персоналом и поддержание системы в равновесии

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

• 
  выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
  
• 
  оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
  
• 
  определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
  
• 
  дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.
  

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом.

Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.