статья. КРИНИЦЫНА. Управление персоналом в организации
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru Серия Экономика и менеджмент 182 УДК 005.95:659.1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ HR-БРЕНДИНГА З.В. Криницына Томский политехнический университет E-mail: anya@aics.ru Показано, что для удержания персонала в организации служат не только компенсационные пакеты, но и HR-брендинг. Раскрыто понятие HR-брендинга и его цели. Выявлено, что причиной по- явления интереса к брендингу работодателя является трансфор- мация рынка работодателя в рынок работника. Приведены аргу- менты в пользу необходимости и полезности HR-брендинга для различных компаний. Рассмотрен процесс создания HR-бренда. Выделены внешний и внутренний HR-брендинг, его цели и инст- рументы. Рассмотрена одна из технологий HR-брендинга – технология engagement, а также опыт ее при- менения. Приведены примеры результатов применения HR-брендинга. Проведен его анализ в крупных компаниях мира. Дано обоснование, что HR-брендинг является важным элементом деятельности любого предприятия. Ключевые слова: Бренд, HR-брендинг, внутренний и внешний HR-брендинг, лояльность персонала, технология вовлечения, репутационный капитал, ценности компании. В современном мире успешность любой компании зависит во многом от ее персонала. Именно люди производят продукты или услуги, и именно человеческие ресурсы определяют прогресс компании и общества. Поэтому компании, нацеленные на будущее, заботятся о том, чтобы заполучить себе талантливых работников, развивать их и удерживать. Удержать ценного сотрудника предприятие сможет, если создаст такие условия, при которых работник получит внутреннее удовлетворение от работы. Для этого служат компенса- ционные пакеты, которых в последнее время становится недостаточно. В организации должна также существовать система, позволяющая создать образ компании как хорошего работодателя с хорошими местами работы. Эта система работает для клиентов, настоящих и даже бывших сотрудников. Речь идет о системе HR-брендинга (employer branding), которая создает для ра- ботников не столько экономические, сколько профессиональные и психологические выгоды. Работа по созданию HR-брендингаложится на плечиHR-службы, которая должна тесно взаи- модействовать с PR-отделом и службой маркетинга. HR-служба играет в организации несколько ключевых ролей. Первая роль связана с защитой интересов персонала, что позволяет организации иметь лояльный и преданный персо- нал. Роль административного эксперта связана с созданием эффективных кадровых технологий и систем. Важна также роль катализатора изменений, дающая возможность постоянно разви- ваться и меняться и самим сотрудникам, и корпоративной культуре. Таким образом, HR-службы расширяют возможности фирмы, увеличивают нематери- альную рыночную ценность предприятия благодаря притоку и сохранению потенциала талант- ливых сотрудников. Для привлечения и удержания такого персонала не обойтись без компен- сационных программ. Отсюда следует, что предприятия, желающие существовать на рынке долго и успешно, обязательно должны позаботиться о создании своего HR-бренда и конкурен- тоспособных компенсационных пакетов [1]. Лицом HR-бренда являются сотрудники предприятия. Создавать иллюзию положительной репутации как работодателя нельзя – это не будет работать. Необходимо целенаправленно форми- ровать комплекс мероприятий, направленных на формирование положительного имиджа работода- теля с тем, чтобы постоянно привлекать, развивать и удерживать свой лучший персонал [2]. Криницына Зоя Васильевна, канд. техн. наук, доцент кафед- ры менеджмента Института социально-гуманитарных тех- нологий ТПУ. E-mail: zoya.tpu@gmail.com Область научных интересов: управление персоналом, пси- хология управления, маркетинг персонала. Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru Серия Экономика и менеджмент 183 В России HR-брендинг почти не распространен. Чаще всего он существует в усеченном варианте. При этом, по подсчетам международной компании Mercer, к 2020 году Россию ожи- дает острый дефицит кадров, число работников уменьшится на 5,5 млн в связи с демографиче- ским спадом 90-х. Интерес к HR-брендингу в России появился во второй половине 2000 годов, и это был прежде всего интерес исследовательского характера. Как отмечают отечественные авторы [3–7], он связан с объективными причинами, а именно с превращением «рынка работо- дателя» в «рынок работника». Целостная модель, объясняющая цели брендинга, предложенная Бакхаус и Тику, в про- стейшей форме отражает систему взаимосвязей между брендом и его целями (рис. 1). Рис. 1. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику Как следует из этой схемы, HR-бренд через организационную идентичность и культу- ру создает лояльность бренду компании, которая в итоге приводит к росту продуктивности ра- ботников. В то же время через ассоциации он создает определенный имидж работодателя, что ведет к повышению привлекательности компании среди потенциальных кандидатов. В целом данная схема позволяет увидеть основные взаимосвязи между целями или результатами брен- динга, его средствами и задачами. Как отмечают некоторые авторы [8, 9], в настоящее время возрастает роль корпора- тивных брендов, т. к. они являются важными нематериальными ценностями. Порой за счет них вдвое увеличивается балансовая стоимость материальных активов. Отсюда произошло весьма важное понятие – репутационный капитал, который представляет собой разницу между номи- нальной и рыночной стоимостью организации. Репутация компании помогает привлекать на рабочие места профессионалов, которые примут условия работодателя и будут готовы работать в компании даже в нелегкие времена. Именно социально ответственное поведение и честный бизнес способствуют созданию положительной репутации. В российских компаниях, где используется HR-брендинг, он применяется чаще всего несистемно. Но даже в урезанном виде это дает результат, поскольку конкуренты не пользуют- ся его инструментами вообще. В целях развития HR-брендинга в России компания HeadHunter с 2006 года запустила проект «Премия HR-бренд». Всем ли компаниям необходим HR-брендинг? Рассмотрим основные обоснования не- обходимости наличия HR-брендинга. В ближайшие годы ожидается развитие новых глобальных рынков. Это приведет острому дефициту талантливых и квалифицированных сотрудников, за которых будет усиливаться борьба между компаниями. Особенно остро конкуренция будет проявляться в тех отраслях, где эмоциональные и психологические выгоды превалируют над экономическими. Понадобятся дополнительные усилия, чтобы находить подходящих сотрудников. Второе обоснование связано с повышением мобильности рабочей силы. Интернет стирает все границы, и появляется возможность найти работу в любой точке планеты. Активно ис- пользуются социальные сети, и представители многих компаний начинают работать очень агрессивно. Создается ситуация, когда 15–20 % ключевых сотрудников, благодаря которым в компании растут доходы и активно развивается бизнес, могут легко найти себе работу в другом месте. Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru Серия Экономика и менеджмент 184 Отсюда следует, что HR-брендинг просто необходим для любой компании, поскольку существует острая необходимость в привлечении в организацию настоящих профессионалов. Кроме того, целями HR-брендинга являются создание эффективной корпоративной культуры и формирование сплоченной команды сотрудников, что, в свою очередь, приводит к снижению текучести персонала [10]. Создание HR-бренда состоит из нескольких этапов: 1. Анализ существующего образа компании-работодателя, который включает постоянный мониторинг СМИ, а также изучение профессиональных партнеров, связанных с бизнесом компании. 2. Изучение ценностей, потребностей, запросов и поведения потенциальных сотрудников. 3. Исследование внутренних возможностей и ресурсов компании и совершенствование рабо- ты кадровой службы. 4. Выбор наиболее эффективных способов привлечения внимания целевой аудитории и наи- более привлекательного образа компании как работодателя. 5. Разработка компенсационных программ и систем мотивации персонала. 6. Разработка планов и бюджетирование мероприятий, связанных с привлечением и удержа- нием персонала. 7. Претворение в жизнь разработанных мероприятий, а также публикации о деятельности компании в СМИ [1]. Выделяют два вида HR-брендинга – внешний и внутренний (табл. 1). Таблица 1. Цели и инструменты HR-брендинга Виды HR-брендинга Цели Инструменты 1. Внешний Привлечение квалифицированных и та- лантливых работников; создание привлека- тельного образа компании как работодате- ля на рынке труда и престижного места работы; совершенствование корпоративно- го имиджа организации Сотрудничество с вузами; формиро- вание программ рекрутинга, аутста- финга, аутплейсмента; реклама в СМИ как успешного работодателя; управление имиджем организации и проведение внешних PR- мероприятий 2. Внутренний Удержание талантливых специалистов и топ-менеджеров; обеспечение лояльности персонала; уменьшение текучести персо- нала; снижение затрат и сроков на найм, обучение и адаптацию персонала Формирование кадрового резерва; программы управления карьерой работника; программы поддержания лояльности персонала; развитие корпоративных СМИ; программы поддержки новых сотрудников Внутренний HR-брендинг направлен на повышение удовлетворенности персонала рабо- той в компании и его вовлеченности, как высшей степени мотивации персонала. Люди должны гордиться тем, что они работают именно здесь, в этой организации. Многие программы внут- реннего HR-брендинга направлены на удержание талантливых специалистов и управленцев. Важно отметить, что для повышения лояльности таких работников важны не только матери- альные стимулы, но и нематериальные: возможность для самореализации, признание авторите- та, содержание работы. Среди технологий HR-брендинга выделяется технология engagement («вовлечение»). Персонал предприятия выступает в роли внутреннего потребителя, позволяющего создавать социальный бренд компании. В качестве примера такой технологии «вовлечения» можно привести опыт компании Enterprise IG, включающей четыре этапа (табл. 2). Таблица 2. Программа HR-брендинга с вовлечением персонала Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru Серия Экономика и менеджмент 185 Этап Цель Действия Задачи 1. Понимание Определить рациональ- ные эмоциональные и факторы, влияющие на поведение персонала Интервью; аудит отношений; сбор реальных историй из жизни компании Обрести на всех уров- нях «информированных защитников» путем внутреннего информа- ционного шпионажа 2. Воодушевление Создать стратегию и план действий Создание историй, ле- генд, анекдотов о прин- ципах корпоративной морали Рассказы о сотрудни- ках-героях; анекдоты о компании 3. Реализация Убедить ключевую груп- пу стать «информирован- ной защитой» Постоянная работа с це- левыми группами; воодушевляющие книги; наглядная агитация Информация о бренде в форме карты для путе- шествий 4. Удержание Не позволить системе вернуться назад Создание инструкций, гидов памяток; номинации на звание «Лучший …»; различные тренинги Оценка уровня эмоцио- нальной и рациональ- ной вовлеченности Результаты использования в организациях HR-брендинга показывают действительно выдающийся эффект. В качестве примера рассмотрим результаты исследований, проведенных компанией Enterprise IG – глобального брендингового агенства, которое работает в России с 2004 года и имеет филиалы в 24 других странах, насчитывая в штате 650 сотрудников. Кроме бренд- консалтинга агентство также занимается повышением эффективности бизнеса путем управле- ния репутацией и отношениями со стейкхолдерами. Компания активно работает в направлении Brand and Business Engagement (повышение эффективности за счет вовлечения работников в ценности компании). Enterprise IG выполняла заказы таких компаний, как Electrolux, Pfizer, Vodafone. Компания производила исследования в области HR-брендинга и получила следую- щие результаты: в компаниях с глубоко преданными работниками за три года (с 1999 по 2002) совокупный доход акционеров втрое превысил аналогичные показатели в компаниях с менее преданным персоналом. По данным крупнейшего ритейлера Великобритании, увеличение ло- яльности персонала на один пункт привело к росту ежемесячных продаж на 9 % в каждом мага- зине ритейлера. В целом рост принес им более 200 тыс. фунтов стерлингов. В течение послед- них пяти лет в компаниях, сотрудники которых называли их лучшим местом работы, рост стоимости акций и дивидентных выплат составил 25 %; в остальных же компаниях рост был не более 6,3 %. По результатам анализов системы HR-брендинга в крупных компаниях можно отметить следующее: – Значимость управления способностями, задействуя HR-брендинг, возросла прямо пропор- ционально числу работников, занятых в креативных и информационных областях производства в развитых странах мира. – Желание организаций стать лучшим работодателем представляет собой хорошо просчитан- ную стратегию. – Американские, британские и в последнее время российские работодатели в сфере малого, среднего и крупного бизнеса стали принимать участие в таких рейтингах, как «Best place of work» («Лучшее место работы»), который публикуется в американском журнале Fortune, или «Best Companies to Work» («Лучшие компании для работы»), выходящем в британской «Sunday Times». Кроме того, компании участвуют в британском рейтинге от организации «Great place to Work Institute» («Институт отличного места работы»), который объединяет данные для состав- ления опроса Trust Index (индекса доверия) и подготавливает множество разнообразных рей- тингов как европейского, так и общемирового масштаба. Российский аналог рейтингов – пре- мия «HR-бренд года». Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru Серия Экономика и менеджмент 186 – В качестве примера успешно применяющей систему HR-брендинга компании в России можно привести компанию Google, получившую в 2012 году специальный приз премии «HR-бренд года» – «Лидер рейтинга работодателей России». Этот результат был достигнут благодаря стратегически правильно выбранным направлениям работы: модернизации учета кадров, раз- витию бренда, улучшению системы управления персонала по ценностям. В первую очередь были сформулированы ценности компании. Затем до сотрудников были донесены основопола- гающие принципы работы в компании. После этого известные специалисты проводили тренин- ги в области HR с целью формирования специального послания, в котором нашли отражение ценности, способы работы и стратегическая миссия Google. Сотрудник может сообщить о сво- их желаниях и идеях компании, а компания, при наличии составленного бизнес-плана, выделя- ет ресурсы, в том числе и для самореализации. Google, таким образом, работает как предпри- нимательская среда, в которой сотрудник может свободно реализовывать себя. – Способы управления людскими ресурсами и создание положительного имиджа в российских компаниях во многом схожи с опытом международных компаний; например, американская компания Southwest Airlines – эта организация в США часто служит образцом применения лучших методов в управлении персоналом. Компания получила множество наград, в том числе и за HR-брендинг. Отличительной характеристикой и выдающейся чертой компании Southwest Airlines можно назвать ее корпоративную миссию и особую систему ценностей, базирующуюся на «приверженности наивысшим принципам при общении с клиентами, а именно теплоте, друже- любии и индивидуальном подходе». Сотрудники выполняют ключевую роль в выражении мис- сии, т. к. именно они определяют успех при общении с клиентами. Отдел по персоналу компании Southwest Airlines при отборе сотрудников использует прием «игроков команды», набирая таких сотрудников, чьи принципы и цели совпадают с брендом; для усиления восприятия ценностей компании, ее культуры и «духа» используется процесс развития человеческих ресурсов с использованием мультимедийных информационных средств, например видеоролики «Keeping the Spirit Alive». В результате применения этих методов в компании Southwest Airlines самые низкие расходы в мире в расчете на одну милю, т. к. пилоты имеют наглядное представление о связи с рентабельностью и тем, как обслуживаются клиенты и как ведется и где сажается самолет. – Для практической оценки HR-бренда можно рассматривать следующие параметры: непрекращающееся обучение – компания инвестирует в развитие сотрудников: проводятся занятия, внедряются новые методы обучения, происходит обмен опытом, поощряется посто- янный личностный рост работников; оценка по заслугам: зарплата и должность напрямую связаны с эффективностью работы, сотрудник знает, на что может рассчитывать, благодаря внедренной системе оценок; реалистичная оценка успехов и неудач работников: успешный риск поощряется, неудача не является фатальной и не ведет к увольнению; внимательный поиск и отбор талантов, потому как один талантливый сотрудник способен привлечь за собой других. Анализ эффективности HR-брендинга необходимо производить систематически с целью регулировки существующих и поиска новых решений, поскольку однажды выработанная кон- цепция не может работать постоянно без изменений. HR-брендинг активно развивается в России: если раньше наблюдалось отставание рос- сийских практик от зарубежных, то теперь можно заметить, как лучшие отечественные компа- нии запускают проекты, соответствующие всем современным условиям. На саммите в Москве в сентябре 2013 года проводились обсуждения стратегий по созданию и адаптации глобального бренда организации; методы создания бизнес-модели совершенной компании-работодателя; забота о здоровом образе жизни работников; использование социальных сетей для активного продвижения HR-бренда; методы развития талантов; способы удержания сотрудников и другие современные мировые тренды по мнению экспертов HR-брендинга. Таким образом, HR-брендинг сейчас является одним из важнейших составляющих дея- тельности любого предприятия. Чтобы привлечь по-настоящему талантливых работников, не- достаточно создать в компании приятную атмосферу или обеспечить привлекательные бонусы, Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru Серия Экономика и менеджмент 187 поскольку HR-брендинг является комплексным и требует внимания и участия как руководите- лей, так и остальных сотрудников организации. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бруковская О., Осовицкая Н. Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повы- сить привлекательность компании-работодателя. – СПб.: Питер, 2010. – 288 с. 2. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – СПб.: БВХ- Петербург, 2011. 3. Арькова Т.Ю. Управление человеческими ресурсами организации на основе системы HR- брендинга // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2011. – № 1. – С. 62–66. 4. Балашова Е. HR-брендинг: пустые траты или долгосрочные инвестиции? // Управление персоналом. – 2008. – № 20. – С. 25–27. 5. Кучеров Д. Г. Бренд работодателя: область маркетинга или управления человеческими ре- сурсами? // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. – 2009. – № 3. – С. 98–120. 6. Купцова Е. Создание адекватного HR-бренда требует немалых затрат // Управление персо- налом. – 2010. – № 6. – С. 52–57. 7. Сидоркина С. Опыт построения бренда компании как работодателя // Управление персона- лом. – 2007. – № 18. – С. 33–36. 8. Мартин Гр., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. – М.: Группа ИДТ, 2012. – 336 с. 9. Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования пер- сонала; пер. с англ. И.Л. Белоус и др. – М.: Вершина, 2005. – С. 326. 10. Тульчинский Г.Л., Терентьева В.И. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотруд- ник в ответе за бренд. – М.: Вершина, 2007. – С. 103. Поступила 24.10.2013 г. |