управление затратами. Управление затратами на предприятии на примере ооо Би фит
 Скачать 230.57 Kb.
|
|
Тема: управление затратами на предприятии на примере ООО «Би ФИТ» Содержание Введение……………………………………………………………..……….3 Глава 1. Теоретические основы управления затратами на предприятии...5 1.1 Сущность, понятие, классификация затрат на предприятии……….…5 1.2 Содержание управления затратами предприятия…………………….10 Глава 2. Анализ эффективности управления затратами ООО «БИ ФИТ»…………………………………………………………………………...…17 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «БИ ФИТ»…17 2.2 Анализ структуры и динамики затрат ООО «БИ ФИТ»……………..23 2.3 Оценка эффективности процесса управления затратами ООО «БИ ФИТ»…………………………………………………………………………...…26 2.4. Повышение экономической эффективности системы управления ООО «БИ ФИТ»………………………………………………………………….40 Заключение……………………………………………………………..…..48 Список литературы………………………………………………….……..53 Введение Потребность в стратегическом управлении затратами предприятия во многом зависит от конкретной сложившейся ситуации на рынке, состояния внешней среды, а также стадии жизненного цикла продукции. Необходимость изучения системы управления затратами для ООО «Би ФИТ» обусловлена тем, что производимая продукция находится на стадии зрелости, в рамках которой рациональная система управления затратами может выступать одной из наиболее приоритетных и сложных проблем, решение которой позволит сделать изделие экономически конкурентоспособным. Сложность этой проблемы заключается в широком разнообразии факторов, влияющих на принятие рационального решения при выборе способа учета и методики управления затратами конкретного предприятия. Актуальность работы подтверждается отсутствием детального анализа затрат и затратообразующих факторов ООО «БИ ФИТ». Объектом исследования бакалаврской работы выступает общество с ограниченной ответственностью «БИ ФИТ». Предмет исследования – система управления затратами предприятия. Цель бакалаврской работы заключается в изучении системы управления затратами ООО «БИ ФИТ». Исходя из цели бакалаврской работы, были определены следующие задачи исследования: Изучить теоретические основы управления затратами на предприятии; Провести анализ структуры и динамики затрат ООО «БИ ФИТ»; Оценить эффективность процесса управления затратами ООО «БИ ФИТ»; Рассмотреть повышение экономической эффективности системы управления ООО «БИ ФИТ». Глава 1. Теоретические основы управления затратами на предприятии Сущность, понятие, классификация затрат на предприятии Для того, чтобы рационально разработать систему управления затратами предприятия и на ее основе оптимизировать размеры затрат с учетом воздействия на них внутренних и внешних по отношению к предприятию факторов, необходимо разобраться в понятийном аппарате системы управления затратами, а также выявить основные принципы функционирования данной системы. В отечественной и зарубежной практике существуют различные подходы к трактовке понятия «затрат» [1]. В данной работе мы будем рассматривать затраты с позиции хозяйственной деятельности, поскольку она обусловливает расходование материальных, трудовых, финансовых и других видов ресурсов. Таким образом, рассматривая затраты с общепринятых практических аспектов можно полагать, что они характеризуют в стоимостном выражении величину ресурсов, использованных на производство и реализацию продукции в течение определенного периода. Стоимостная оценка ресурсов, используемых на производство и реализацию конкретных видов продукции, осуществляемая путем суммирования или калькулирования, в общепринятой российской практике называется «себестоимостью». Экономическое содержание этого понятия заключается в определении реальной стоимостной оценки произведенного конечного продукта или услуги, информация о которой впоследствии может использоваться в управленческих целях, а также для установления цены, определения прибыли или начисления налога на прибыль [2]. Анализируя затраты, отечественные и зарубежные специалисты обращают внимание на ряд особенностей [1]. Во-первых, затраты классифицируются и используются с определенной целью, что соответствует правилу: «Разные затраты – для разных целей». Во-вторых, методы расчета затрат напрямую зависят от направления, в рамках которых собирается информация о них. Эти два фактора предопределяют природу необходимых затрат, а также устанавливают их ценность в стоимостном выражении. Кроме того, численное значение затрат, полезное для одного решения, может оказаться неприемлемым для других. К четвертой особенности затрат относят трудность определения и соизмерения их количественных значений. Разработка и применение на практике новых критериев и систем измерения затрат, зачастую, сталкивается с определенным противодействием со стороны сотрудников компании. Причина заключается в том, что измерения используются не только с целью получения необходимой информации для планирования и анализа затрат, но также для контроля, оценки и поощрения персонала. Заключительной особенностью управления затратами считают трудности в оценке их влияния на экономические результаты деятельности предприятия. Управление затратами представляет собой интегрированную систему учета затрат, их нормирования, планирования, контроля и анализа, предоставляющая информацию для оперативных управленческих решений и координации решения проблем будущего развития предприятия [3]. Эффективное управление затратами на разных уровнях обеспечивает система управленческого учета, которая соединяет все эти элементы в едином методологическом пространстве и выступает как комплексное, системное исследование затрат на предприятии. Управленческий уровень учета затрат отражает внутренние проблемы предприятия: объемы, стоимость и эффективность использования ресурсов производства, измерение затрат, формирование центров производства продукции, ее качество, конкурентоспособность, цену, сферу реализации, т.е. все те моменты, от которых зависит финансовый результат. Формирование иерархической системы управления затратами предприятия обусловлено необходимостью решения следующих основных задач [4]: выявление значимости фактора управления затратами в повышении эффективности деятельности предприятия; анализ ресурсных возможностей увеличения объема производства и продаж за счет лучшего использования средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов; оценка возможных результатов производства и реализации продукции и путей ускорения процессов производства и реализации; принятие решений по ассортименту и качеству продукции, запуску в производство новых образцов продукции; разработка стратегии управления затратами по отклонениям, по центрам затрат, ответственности; определение политики ценообразования; выявление взаимосвязи объема продаж, затрат и прибыли с целью управления безубыточностью производства. Покропивный С. Ф. считает, что система управления затратами имеет функциональный и организационный аспекты. Она включает следующие функциональные подсистемы: поиск и выявление факторов экономии ресурсов; нормирование затрат ресурсов; планирование затрат ресурсов по их видам; учет и анализ затрат ресурсов; стимулирование экономии и ресурсов и снижение их расхода. Под местом затрат понимают место их формирования (цех, участок, операция). Под центром ответственности подразумевают подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения. В теории выделяют следующие центры ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций [6]. Цель создания центров ответственности заключается в организации дополнительного контроля и анализа затрат в разрезе функций управления. Центр ответственности способствует установлению персональной ответственности за уровень отдельных доходов и расходов на предприятии. Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат в том смысле, что представляют собой группировку затрат по отдельным видам продукции, операциям, функциям внутри одного производственного подразделения. Такой учет позволяет установить дополнительные возможности контроля затрат в отдельном подразделении, а также обеспечить более обоснованное распределение постоянных затрат по выбранным объектам калькулирования. Кроме того, при определении центров ответственности, особую роль играет деление затрат на прямые и косвенные, переменные и постоянные. Первое деление имеет существенное значение для определения себестоимости отдельных изделий. Деление затрат на переменные и постоянные по центрам ответственности (мест затрат) актуально при составления гибких смет. Это позволяет оперативно рассчитывать сметы для разных объемов производства и пересчитывать плановые затраты на фактический объем продукции во время анализа и оценки работ подразделений [7]. В настоящее время, промышленные предприятия все в большей степени сталкиваются с быстро меняющейся внешней средой ведения бизнеса. При этом предприятие вынуждено быстро реагировать внутренними решениями на внешние изменения в части номенклатуры продукции, организационной структуры, совершенствования бизнес-процессов, развития новых направлений деятельности, ухода со старых рынков [8]. По этой причине, организуя управление затратами предприятия необходимо соблюдать следующие основополагающие принципы управления затратами: принцип системности предполагает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно, система управления затратами рассматривается как целостная система взаимосвязанных элементов; принцип методического единства, практикуемых на разных уровнях методов управления затратами предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат; принцип динамичности, основанный на управлении затратами на всех этапах жизненного цикла продукции; принцип сбалансированности, предполагает, что минимизация затрат не должна приводить к ухудшению качества производимого товара или услуги; принцип контроллинга, заключающийся в постоянном учете и анализе затрат с целью предотвращения образования их излишек; принцип информированности, основывающийся на совершенствовании информационного обеспечения управления затратами предприятия; принцип вовлеченности, основанный на усилении заинтересованности производственных подразделений предприятия в оптимизации затрат; принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный); принцип сравнительного анализа, применяемый в отношении предприятий-аналогов [9]. Таким образом, в дальнейшем исследовании под управлением затратами будет подразумеваться интегрированная система учета затрат, их нормирование, планирование, контроль и анализ, предоставляющая необходимую информацию для принятия оперативных управленческих решений и координации решений проблем будущего развития предприятия. Кроме того, данная система подразумевает выполнение всех принципов управления затратами, которые, в свою очередь, создают базу экономической конкурентоспособности, а также могут способствовать принятию рациональных решений в условиях быстро меняющейся внешней среды ведения бизнеса 1.2 Содержание управления затратами предприятия Одним из важнейших объектов финансовой управленческой работы являются затраты хозяйствующего субъекта. Взвешенная система планирования, учета, контроля и регулирования издержек организации оказывает прямое влияние на политику ценообразования, налоговую нагрузку на бизнес, уровень деловой активности, рентабельности и финансовой стабильности компании. При этом особое место в системе управления затратами принадлежит калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг). Выбор оптимального способа калькулирования позволяет не только оценить запасы готовой продукции и прибыль организации, но и прогнозировать экономические последствия изменения объема выпуска, цен, ассортимента, совершенствования технологических процессов, качества работы производственного и управленческого персонала. На основе калькулирования производится анализ причин отклонений от плановых заданий хозяйствующего субъекта в целом и его центров ответственности в частности. Все это позволяет повысить продуктивность всей управленческой системы компании. Управление затратами представляет собой непрерывный процесс их учета, анализа, планирования и контроля, результатом которого является выработка управленческих решений, направленных на оптимизацию затрат и их снижение. Сама по себе управленческая деятельность - явление прикладного характера, так как она призвана обеспечивать реализацию функций и целей управления, реализовывать управленческие решения и действия. Исходя из этого, можно дать следующее определение управленческой деятельности Управленческая деятельность – совокупность выработанных научным познанием, историческим опытом, способностями и талантом людей умений, навыков, способов, умений, средств целесообразных действий руководителя в сфере управления. Управленческая деятельность наполнена, в первую очередь, интеллектуальным содержанием, так как направлена на разработку, принятие, реализацию управленческих решений, призванных влиять на сознание, деятельность людей и состояние общественных процессов. Главный смысл управленческой деятельности – перевод управляемого процесса в новое качество, на новый уровень, что невозможно без определенных творческих усилий. Принятие рациональных финансовых решений в рамках управления затратами предприятия основывается на четком понимании условий формирования расходов и определении влияния расходов на финансовое состояние самого предприятия. Квалифицированное управление затратами предприятия предусматривает наличие эффективной системы управления последними. Оптимизация расходов означает максимальное уменьшение расходов до уровня, когда их будет достаточно для того, чтобы это не влияло на качество товаров (работ, услуг). Управление затратами начинается с формирования целей. Основной целью является повышение рентабельности предприятия путем оптимизации его расходов, что может быть достигнуто повышением эффективности использования материальных, нематериальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия. В соответствии с поставленными целями проводится прогнозирование, разрабатываются долгосрочные хозяйственные мероприятия. На этапе организации управления затратами ведется согласование деятельности всех структурных подразделений как по горизонтали, так, и по вертикали, определяются центры ответственности для дальнейшего контроля эффективности их деятельности. При этом, налаживается оптимальная взаимосвязь между доходами и расходами, действиями конкретных лиц, ответственных за отдельные участки производственного процесса. Это ведет к повышению точности и степени детализации учетных данных при калькулировании себестоимости продукции. Поскольку каждое рабочее место является местом возникновения затрат, то на нем устанавливается ответственность за использование определенных ресурсов предприятия. Это может быть ответственность за эффективное использование материальных ресурсов, основных фондов предприятия (бесперебойная работа машин, оборудования и аппаратов), нематериальных ресурсов, ответственность за соблюдение сметы расходов на содержание и эксплуатацию основных средств, ответственность за рациональное использование рабочей силы и т.д. При этом часто распределяют ответственность по уровням. Центром первого уровня может быть производственный участок, второго уровня - цех, третьего - филиал, четвертого - предприятие, пятого - производственное объединение. Количество уровней зависит от структурной схемы управления производством. Для каждого центра ответственности определяется перечень статей расходов и на их основе разрабатываются сметы и бюджеты. Особое внимание уделяется первому уровню ответственности, на котором непосредственно обеспечивается контроль по абсолютной величине прямых затрат. Контроль является персональным по каждой операции, а соответственно - и по каждому участку расходов и доходов. Формирование себестоимости по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет более точно распределять косвенные расходы предприятия (например, расходы на освещение, водоснабжение), которые прямо относятся на эти центры. Таким образом, рациональное построение системы организации управления затратами по центрам ответственности, в соответствии с организационно-технологическими особенностями предприятия, координирует, контролирует, предоставляет четкую информацию менеджерам предприятия для принятия оперативных решений, направляет их на достижение стратегических целей предприятия, обеспечивает оптимальные условия для выпуска конкурентоспособной продукции. Назначение процессов управления затратами - сбор и формирование баз данных с необходимой информацией для разработки сценариев управления затратами, формирование подсистем управления: учета, контроля и планирования затрат. На стадии планирования и калькулирования затрат определяют объемы производства продукции. Далее определяют постоянные затраты [12]. Несмотря на динамичные изменения экономической среды в современных системах управления затратами по-прежнему преобладают два полярных метода: - «стандарт-кост» (в отечественной системе нормативный метод) - сложная система калькулирования, основанная на комплексной стандартизации издержек, их тотальном учете и непрерывном контроле и анализе отклонений от фактических затрат от нормативной базы; - «директ-костинг» (метод калькулированы неполной себестоимости) - простая система учета затрат, ориентированная на принятие краткосрочных управленческих решений в сфере ценообразования, оптимизации переменных и постоянных издержек, достижения безубыточности производства и продаж компании. В зависимости от объекта управленческого учета должна выстраиваться его система. Однако все большую популярность приобретают интегрированные системы управления затратами, в основе которых лежит смещение акцентов с управления затратами на управление результатами, а также увязка различных бизнес-процессов с количественными и качественными факторами внешней и внутренней среды Поскольку разные виды управленческого учета, как было выяснено ранее, в качестве объекта рассматривают разную информацию, то для каждого вида управленческого учета характерна особая система его построения. Так, при методе «точно в срок» (just-in-time) централизованное планирование затрат осуществляется не производственным подразделением, а заключительным звеном логистической цепи, то есть складом готовой продукции [11]. В системе «таргет-костинг» (target-costing) целевые затраты рассчитываются только после формирования ценовой политики и планирования нормы операционной прибыли. Причем объектом калькулирования может выступать не только носитель затрат, но и отдельный вид деятельности, бизнеспроцесс, рынок в целом, потребители и т.д. Метод LifeCycleCosting предполагает оптимизацию затрат на всех стадиях жизненного цикла продукта и обеспечивает расчет не только себестоимости продукта, но и полной суммы инвестиций по всей производственной программе. Это позволяет еще на стадии проектирования продукта выявить реальные резервы снижения прямых и косвенных издержек и роста операционной прибыли компании. Этим же задачам отвечает и метод функционально-стоимостного анализа, охватывающий весь жизненный цикл продукта с момента его проектирования до этапа продажи и гарантийного обслуживания. В основу метода стратегического управления затратами (Strategic CostAnalysis) положены результаты комплексного маркетингового исследования внешнего и внутреннего окружения компании. Основными параметрами данной системы является финансовое прогнозирование стратегических затрат, переходящее в оперативное планирование, текущий учет, контроль и анализ издержек. Современные концепции управления затратами дополняет философия кайдзен, суть которой состоит в непрерывном улучшении и совершенствовании всех функциональных стадий как внутри, так и за рамками экономического субъекта. То есть эффективное управление затратами невозможно без всеобщего менеджмента качества экономических, социальных, технологических, экологических и иных конструктивных процессов. Не менее перспективным можно считать метод учета затрат на основе бизнес-процессов (ActivityBasedCosting - AB-costing). Суть метода заключается в особом порядке учета и распределения накладных издержек по наиболее важным для организации функциональным процессам (операциям, видам деятельности, структурным подразделениям и т.д.). В результате полная себестоимость продукта определяется с максимальной точностью [23]. AB-costing является альтернативой позаказному методу калькулирования и применяется в организациях с высоким уровнем накладных расходов. Объектом учета затрат при этом способе является отдельный вид деятельности (функция, операция), а объектом калькулирования - конкретный вид продукции (работ, услуг). Использование данного метода позволяет значительно повысить аналитичность управленческой информации и контролировать издержки на стадии их возникновения. Для этого сначала определяются основные виды деятельности предприятия (функции, операции), по каждому из которых отдельно учитываются косвенные издержки. Это может быть оформление заказов на поставку материалов, эксплуатация оборудования, контроль качества продукции, транспортно-заготовительные расходы и т.д. Для каждого вида деятельности оценивается свой носитель затрат в количественном выражении. Например, при оформлении заказов таким носителем может являться количество заказов; при эксплуатации оборудования - машино-часы; по операциям технического контроля -количество таких операций, по транспортно-заготовительным расходам - объем грузоперевозок и т.п. Затем оценивается стоимость носителя затрат, то есть сумма накладных издержек, приходящаяся на одну функцию или операцию. А далее рассчитывается себестоимость каждого вида продукции. Для этого стоимость носителя затрат на количество операций по каждому бизнес-процессу. Как уже было отмечено, основным фактором, влияющим на формирование прибыли предприятия являются его затраты. Как и конечный финансовый результат, затраты на производство и реализацию продукции являются одним из важнейших показателей, характеризующих деятельность предприятия. Таким образом, управление затратами на предприятии подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Для эффективной работы организации крайне важно придерживаться того метода калькулирования, который наиболее полно отвечает условиям финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта. |