ОК РЕФЕРАТ 3. Утечк и финансовой и иной информации и т д

• Название: Утечк и финансовой и иной информации и т д
• Дата: 17.03.2021
• Размер: 102.54 Kb.
• Имя файла: ОК РЕФЕРАТ 3.docx
• Тип: Документы; #185650
• страница: 1 из 2

ВВЕДЕНИЕ

Современному руководителю сложно решать все возникающие управленческие проблемы единолично, - их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, навыки, опыт и, главное, время, имеющиеся у руководителя в распоряжении, – категории ограниченные объективными причинами. В этих условиях делегирование, как инструмент управления, может стать существенным подспорьем в работе каждого руководителя. На практике к делегированию части своих полномочий подчиненным психологически готовы менее 20% руководителей [7].

Со стороны руководителей эффективному делегированию полномочий препятствует множество поводов-барьеров, ошибок и ловушек, среди которых наиболее часто упоминаются следующие:

- заблуждение о том, что они сами сделают задание быстрее и лучше своих подчиненных;

- заблуждение о нецелесообразности затрат времени для постановки подчиненным задач, обеспечения контроля за процессом их решения, формирования команды, а также времени для исправления возможных ошибок;

- отсутствие доверия к подчиненным (неуверенность в уровне их подготовки и мотивации, боязнь утечки финансовой и иной информации и т.д.);

- боязнь наступления ответственности за ошибки, допущенные подчиненными;

- боязнь неэффективности обратной связи, контроля за результатами исполнения полномочий, несвоевременность коррекции действий подчиненных на пути достижения целей;

- озабоченность тем, что подчиненные перегружены работой. Чувство дискомфорта (чувство вины, страх прослыть бездельником, страх развития конфликтной ситуации), связанное с поручением подчиненным дополнительной работы;

- опасение, что подчиненные сделают работу лучше. Страх потерять свою значимость (страх потерять влияние, основанное на власти специалиста высокого профессионального уровня, страх потерять административное влияние по причине не востребованности, страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных);

- нежелание отдавать подчиненным интересную работу;

- отсутствие знаний и навыков реализации технологии делегирования полномочий;

- стереотип поведения. Ведь даже получив знания и навыки, и осознав выгоды делегирования полномочий, многие руководители не спешат использовать приемы делегирования на практике.

А начав делегировать полномочия, руководители зачастую допускают ошибки:

- применение в отношении подчиненного, не желающего принимать полномочия и ответственность, методов давления (психологического, административного) вместо методов мотивации;

- неумение инструктировать подчиненного;

- применение фиктивного делегирования, когда подчиненному делегируются те задачи, функции и полномочия, которые уже предусмотрены его должностными инструкциями;

- делегирование полномочий группе в целом без указания индивидуальной ответственности;

- ошибка в выборе объекта делегирования, которая обычно становится следствием ориентированности руководителя не на дело, а на личность конкретного подчиненного;

- наконец, самая грубая ошибка - делегирование подчиненным координирующей, контролирующей и других функций руководства.

Со стороны подчиненных также имеются препятствия:

- нежелание принимать самостоятельные решения (из-за неуверенности в собственных силах, из-за недостатка знаний, навыков, опыта, словом, из-за недостаточной компетентности или из-за нежелания брать на себя ответственность за результат работы и т.д.);

- страх критики за совершенные и несовершенные ошибки;

- несоответствие полномочий и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

- перегрузка подчиненного, когда у него уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле;

- отсутствие мотивации;

- страх ответственности за ошибки;

- принципиальное несогласие с мнением руководителя;

- страх оказаться умнее руководителя;

- отсутствие взаимодоверия между подчиненным и руководителем;

- жесткие рамки полномочий (мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от представлений руководителя).

Кроме того, на практике нередко возникают ситуации, которые блокируют процесс делегирования, - это так называемые ловушки делегирования:

1. 
   обратное делегирование: когда задача возвращается руководителю открыто (жесткая форма обратного делегирования) или в мягкой форме, когда подчиненный, вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи, отвлекая руководителя от выполнения функций управления;
   

2. переделегирование, когда подчиненный, которому делегированы полномочия, самостоятельно перераспределяет задачи по параллели, - внутри структурного подразделения. Поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя;

3. самоделегирование, которое внешне выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного, а по сути, является попыткой использовать ситуацию исключительно в собственных интересах.

Целью настоящей работы является определение и теоретическое обоснование правил, принципов и методов, позволяющих не допустить подобных ошибок, устранить все барьеры и ловушки, и добиться эффективного делегирования полномочий и распределения ответственности среди подчиненных.

Для достижения поставленной цели планируется решить следующие задачи:

рассмотреть основные теоретические аспекты делегирования, полномочий и ответственности;

описать и проанализировать особенности процедуры делегирования полномочий;

определить основные принципы и правила эффективного делегирования полномочий и распределения ответственности.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1 Делегирование

Организация, как одна из основных функций управления и как процесс, при помощи которого создается структура организации и полномочий работающих в ней людей, направлена на эффективное выполнение целей и задач компании.

Суть функции организации (формирование структуры, разделение и координация, распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности, задач и ресурсов организации, определение путей оптимального взаимодействия между уровнями иерархии управления, как по вертикали, так и по горизонтали) позволяет говорить о делегировании, как об одной из подфункций организационного процесса.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу руководителем части своих задач (обязанностей) и властных полномочий (прав в принятии управленческих решений и в осуществлении иных действий из сферы деятельности руководителя) объекту делегирования, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование, в более узком смысле, – это метод реализации на практике управленческих решений.

Поэтому, одновременно с передачей задач для реализации их выполнения обязательно должны передаваться необходимые полномочия, ресурсы (люди, оборудование, время, деньги, информация и др.) и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность).

Делегирование полномочий предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителем и подчиненным, поскольку осуществляется не только на официальной, но и полуофициальной (большей частью) или даже неофициальной основе.

В отличие от обычного оперативного управления, делегируемые задачи, как правило, не включены в перечень функциональных обязанностей подчиненного (в должностную инструкцию). Другими словами, работнику поручается сделать в общем-то, что он делать не обязан.

«Психологическая тональность» делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование скорее ближе к просьбе [5].

Цели и задачи делегирования:

- высвобождение времени руководителя для решения приоритетных задач;

- профессиональное развитие работников, повышение их мотивации, перспективное развитие компании;

- повышение личной эффективности руководителя.

Предпосылками делегирования выступают:

- дефицит времени, когда ежедневный объем работы руководителя превышает его физические и временные возможности;

- стремление передвижения по иерархической лестнице;

- задачи, требующие экспертного вмешательства;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

- обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело.

Объектом делегирования является то, что передается подчиненным, а именно полномочия и задачи.

Лицо, которое передает свои полномочия и задачи подчиненным является субъектом делегирования.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

1.2 Полномочия

Полномочия представляют собой присущее конкретной должности ограниченное право от имени руководства организации принимать управленческие решения, использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач и функций, в рамках целей и задач организации [10].

Суть понятия «делегирование полномочий» характеризуют две противоположные концепции.

Согласно классической концепции передачи полномочий полномочия передаются от высших уровней управления организации к низшим, от руководителей к работникам, находящимся в их непосредственным подчинении.

Согласно современной концепции принятия полномочий Честера Барнарда, подчиненный имеет право принять или отклонить делегируемые ему полномочия. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, передачи полномочий не происходит [10]. Подчиненный признает полномочия в тот момент, когда допускает, что его поведение может направляться другими, не давая при этом оценки достоинств решения [11].

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия прежней должности и получает полномочия новой. Пока на должности нет человека, делегирование полномочий осуществить не возможно.

Полномочия реализуются как в направлении сверху-вниз, так и в направлении снизу-вверх (когда, например, начальник принимает управленческое решение, основываясь на рекомендации подчиненного, не анализируя ее достоверности).

Объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений.

Полномочия тем шире, чем выше уровень управления организации.

Вместе с тем, полномочия каждого из уровней управления (организации, страны, и т.д.) являются ограниченными. Пределы полномочий определяются нормативными правовыми актами государства, международными соглашениями, контрактами (договорами) между организациями; локальными нормативными актами организации (уставом (положением) организации (обособленного структурного подразделения), правилами внутреннего трудового распорядка, должностными (рабочими) инструкциями, приказами, указаниями, письменными и (или) устными распоряжениями руководства), а также традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями и т.п.

Выделяют полномочия двух типов: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия – полномочия, передаваемые в виде последовательной цепи команд от руководителей к подчиненным с соблюдением принципа единоначалия, согласно которому работник получает полномочия только от одного (своего непосредственного) начальника и несет ответственность только перед ним.

Традиционно линейные полномочия используются при организации основных видов деятельности организации (производство, сбыт, финансы). Работники с линейными полномочиями получают право без согласования с руководством принимать управленческие решения и действовать по тем вопросам (направлениям деятельности), которые переданы им для решения.

При передаче линейных полномочий важно соблюдать норму управляемости. Цепь команд должна быть в пределах 7 – 15 человек. При большей длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Аппаратные (штабные) полномочия:

– право советовать или помогать работникам организации в решении, так называемых, не основных видов деятельности организации;

– полномочия консультативного или вспомогательного (обслуживающего) характера, предоставляемые специалистам, - работникам административного аппарата управления (штаба), имеющим специальные знания и навыки.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают без нарушения принципа единоначалия решать задачи, требующие специальных знаний и (или) навыков.

Разновидности штабных полномочий весьма многообразны: рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласовательные, параллельные.

Рекомендательные полномочия – право консультировать, давать советы по специальным вопросам нуждающимся в них работникам организации.

Координационные полномочия – право на совещательной основе участвовать в выработке и принятии совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия – право в официально установленных рамках осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Согласовательные полномочия – право обязательного участия в процедуре согласования проектов, подлежащих представлению на утверждение высшему руководству.

Параллельные полномочия – право наложения «вето», отклонения решений руководства, которые могут привести к грубым финансовым и другим ошибкам.
1.3 Ответственность
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение [10]. Классическая школа подчеркивает важность письменного закрепления ответственности, например, в положениях, должностных инструкциях.

Согласно определению управленческая ответственность не может быть делегирована, так как передача ее вниз по иерархии создает дополнительную ответственность подчиненного, но не освобождает от нее передающего руководителя.

Ответственность подчиненного (функциональная ответственность) - представляет собой обязательство выполнить задачи должным образом, качественно и в срок, и отвечать за результат их выполнения непосредственно перед тем руководителем, который делегировал полномочия.
ГЛАВА 2 ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

В процессе делегирования полномочий можно выделить следующие этапы.

Начинается процесс делегирования полномочий еще на этапе формирования структуры организации, который предполагает: определение целей и задач организации, формирование организационной структуры и распределение задач организации между ее структурными подразделениями, определение функций каждого структурного подразделения и каждого из руководителей и работников всех структурных подразделений организации. На этом этапе составляются устав (положение) организации, штатное расписание организации, положение о каждом структурном подразделении, должностные инструкции по каждой предусмотренной штатным расписанием должности.

На втором этапе осуществляется укомплектование штатных должностей работниками с учетом их уровня подготовки, навыков, опыта, характера, индивидуальных психологических и других человеческих качеств.

На третьем этапе делегирование полномочий осуществляется применительно к каждому конкретному заданию по следующему алгоритму:

- выбор объекта делегирования;

- выбор подчиненного для передачи объекта делегирования;

- выбор момента делегирования;

- инструктаж подчиненного;

- контроль.
2.1 Выбор объекта делегирования

При делегировании подчиненным конкретных заданий одной из первоочередных задач руководителя является отбор заданий для делегирования.

Руководитель должен не только составить список дел, заданий на определенный период времени, но и распределить их: по зонам делегирования, по необходимости контроля за их выполнением, по степени важности и срочности.

Анализ зон делегирования позволяет четко определиться с перечнем задач, которые руководителю нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах, дабы не потерять контроль и власть в организации, и те задачи, которые необходимо всегда делегировать подчиненным.

К задачам, которые руководители должны выполнять самостоятельно, относятся:

1. 
   осуществление основных функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль результатов, в том числе:
   

установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, то есть стратегическое генеральное планирование или стратегическая функция руководителя;

определение политики, стратегии и основных целей организации (подразделения) является исключительной обязанностью руководителя. Разумеется, в современном менеджменте, который декларирует коллективное, синергетическое решение, утверждение о том, что принятие решений - только прерогатива руководителя, может вызвать своеобразный протест. Поэтому, следует оговориться, коллегиальности отдается предпочтение на стадии подготовки принимаемых решений. Именно здесь, на этапе обсуждения и разработки решений, необходимо привлечение специалистов из различных областей деятельности организации, здесь возможны элементы делегирования полномочий, может быть делегировано планирование конкретной работы или конкретных деталей общего плана, но само принятие решения остается исключительно за руководителем;

планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы организации (обособленного структурного подразделения) в целом. План, отражающий конечную цель деятельности организации, также составляется и утверждается руководителем;

контроль над финансами (именно контроль, а не ежедневный мониторинг), стратегия, отношения с основными клиентами, ключевые кадровые позиции - то, без чего легко утратить контроль над организацией;;

кадровые вопросы: подбор команды исполнителей проекта или подбор работников в свое подразделение, включая окончательное собеседование при приеме на работу и оценку членов коллектива в любом случае являются прерогативой руководителя. Подчиненные в этой сфере могут иметь только право совещательного голоса. Поэтому, несмотря на то что руководитель по персоналу подбирает кандидатов на должность, руководитель принимает окончательное решение о приеме конкретного подчиненного в свое подразделение или организацию;

контроль за работой команды и контроль за работой и результатами работы каждого работника подразделения. И это снова задача руководителя, только он сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты. Поскольку на руководителе остается так называемая управленческая ответственность за выполнение делегируемых задач, то ему и контролировать. Выбор методов контроля, конечно, личное дело каждого руководителя, однако необходимо заметить: какой бы из методов контроля руководитель ни выбрал, он не должен являться неожиданностью для подчиненного. С другой стороны, чрезмерный контроль пагубен для руководителя - есть опасность того, что высвобожденное благодаря делегированию время уйдет на контроль делегируемых задач, а не на дальнейшее развитие;

стимулирование членов команды, их мотивация и вознаграждение членов команды;

обучение и развитие персонала. Определение планов индивидуального развития подчиненных, участие в обучении подчиненных вместе с закрепленным за работником наставником являются обязанностями непосредственного руководителя.

оценка деятельности подчиненных по результатам выполненного задания, основываясь как на показателях деятельности каждого, так и на своем собственном впечатлении от работы. Поскольку именно руководитель поручал выполнение задания, он же и должен "принимать" работу и оценивать результат;

2. 
   «важные» и «срочные» задачи;
   
3. 
   задачи, требующие принятия управленческих решений в условиях повышенного риска или критических ситуаций, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
   
4. 
   задачи конфиденциального, доверительного характера;
   
5. 
   необычные, исключительные дела, задачи, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций, вероятность повторения которых предельно мала.
   

К задачам, которые следует делегировать подчиненным в любом случае, относятся:

1. решение узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

2. осуществление рутинной подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, подготовка проектов);

3. решение частных вопросов;

4. присутствие на различных мероприятиях информационного характера;

5. выступление с сообщениями, делиться опытом.

С точки зрения контроля задания можно разделить на требующие от руководителя: контроля за конечными результатами; текущего контроля или периодического информирования руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов (такие полномочия делегируются выборочно); полного контроля (такие полномочия не делегируются).

Ранжировать задания по степени важности и срочности рекомендуется, используя матрицу Эйзенхауэра (приложение 1).

2.2 Выбор подчиненного для передачи объекта делегирования

Следующий вопрос, ответ на который также имеет важное значение для эффективного делегирования полномочий: «кому делегировать?».

Исполнители должны быть компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

При выборе из подчиненных наиболее подходящего для решения конкретной задачи работника рекомендуется, использовать матрицу зрелости (приложение 2), которая учитывает два основных критерия: компетентность (уровень подготовки) и мотивированность [2].

На практике, чтобы получить оптимальные результаты от каждого из подчиненных в каждой конкретной ситуации, по результатам предложенной классификации рекомендуется составлять так называемый моментальный снимок (срез) коллектива, вписывая фамилии подчиненных в соответствующие квадранты матрицы, и используя в отношении каждого из подчиненных специальные методы мотивации и иного воздействия (приложение 3).

2.3 Выбор момента делегирования

Необходимость в делегировании полномочий возникает в следующие моменты:

1. когда руководителю необходимо высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления.

2. когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

3. в период отсутствия руководителя на рабочем мечте (это может быть отпуск, больничный, командировки).

4. в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий, а именно:

4.1. при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);

4.2. при реорганизации и структурной перестройке отдела;

4.3. в случае наступления особых событий, кризисов;

4.4. при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Вместе с тем, специалисты советуют делегировать полномочия так часто и так много, как только можно и насколько позволяют конкретные условия [6].

Условия, при которых рекомендуется и не рекомендуется делегировать полномочия, приведены в приложение 4.
2.4. Инструктаж подчиненного
При постановке подчиненному задач следует соблюдать следующие принципы.

1. 
   Полномочия должны быть четкими, чтобы каждый работник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
   
2. 
   Полномочия каждого подчиненного должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему придется работать.
   
3. 
   Делегироваться в первую очередь должно все, что может способствовать развитию подчиненных, разнообразить их обязанности, расширить возможности, укрепить командный дух.
   
4. 
   Исполнители должны иметь возможность самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
   
5. 
   Делегирование базируется на единстве доверия и требовательности руководителя к подчиненным, умения руководителя делегировать полномочия и степени зрелости команды.
   
6. 
   Делегирование полномочий всегда осуществляется максимальному количеству подчиненных, находящихся на максимально низких этажах управленческой структуры.
   
7. 
   Поручение одному и тому же работнику рутинной (а потому малоинтересной) работы рекомендуется чередовать с поручением работы творческой, побуждающей совершенствовать свои знания и навыки.
   

Разработанные с учетом этих принципов памятки с рекомендациями отдельно руководителю, который передает часть полномочий, и подчиненному, которому передается часть полномочий, представлены в приложениях 5 и 6.

2.5 Контроль

Контроль за действиями подчиненных - особо деликатный аспект делегирования. Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования. Вместе с тем, постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые задания можно разделить на требующие: текущего контроля; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов, - в этом случае полномочия делегируются выборочно; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий, - в этом случае полномочия вообще не делегируются.

Руководитель должен четко определить предел полномочий подчиненного, - рамки, в пределах которых работник может проявлять свою инициативу без дополнительного согласования с руководителем.

Выделяется, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:

Уровень 1. «Выполнять указания руководителя». Подчиненный предпринимает определенные действия только после того, как получит соответствующую команду руководителя. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).

Уровень 2. «Получить задание и приступить к его выполнению». Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции руководителя, сфера их полномочий крайне ограничена.

Уровень 3. «Получить общие рекомендации, затем приступить к выполнению задания». Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении не только сроков, но и содержания делегированного им задания.

Уровень 4. «Выполнять задание и докладывать о результатах». Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях руководителю, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат целям и задачам организации.

Уровень 5. «Выполнять задание, докладывать только в плановом порядке». Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия работников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует работника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания настоящего реферата установлено следующее.

Основным препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление руководителя или подчиненного.

Делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Степень эффективности процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих традиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Делегирование полномочий всегда связано с определенным риском, поскольку способность подчиненных реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды как для руководителей и подчиненных, так и для организации в целом.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет:

максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

проявить инициативу и самостоятельность, развить себя как личность;

продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Руководители благодаря делегированию части своих полномочий:

- освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем, требующих личного участия руководителя, не выпуская из поля зрения менее важные и срочные дела;

- получают возможность узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности, рациональнее распределять нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В организации делегирование полномочий:

- уменьшает иерархичность;

- приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

- улучшает морально-психологический климат в коллективе, создает атмосферу доверия, принятия и уважения;

- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва;

- повышению профессионального уровня организации в целом;

- обеспечивает рост производительности труда каждого работника и эффективность команды в целом.

- способствует оптимизации штатной численности, что в конечном итоге приводит к значительной экономии ресурсов организации.

Процесс делегирования достаточно сложен, но каким бы трудным он ни казался, руководителю стоит его освоить.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра - одна из методик управления временем, предложенная 34-м президентом США Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром и впервые описанная Стивеном Кови в книге «Главное внимание - главным вещам».

Методика позволяет по двум критериям, - важность и срочность, -определить наиболее приоритетные дела, задания.

Важность определяется тем, насколько результат выполнения задания влияет на итоговый результат деятельности, на выполнение целей и задач организации.

Срочность определяется двумя факторами: насколько быстро надо решить задачу; как взаимосвязано выполнение задачи с временным интервалом.

Схематично матрица Эйзенхауера представляет собой четыре квадрата, которые получаются при пересечении одной оси «важно – не важно» и другой оси «срочно – не срочно» (рисунок).