ОК РЕФЕРАТ 3. Утечк и финансовой и иной информации и т д
 Скачать 102.54 Kb.
|
1 2 
Рисунок - Матрица Эйзенхауэра В соответствии с матрицей Эйзенхауэра каждое дело, задание необходимо отнести к одному из четырех квадрантов. Квадрант «А»: «важно и срочно» К делам, которые следует помещать в квадрант «А», можно отнести следующие: - дела, задания, которые вышли из-под контроля, невыполнение которых в срок станет причиной неприятностей; - были не запланированы или возникли внезапно; - дела, имеющие отношение к нашему самочувствию и здоровью; - задачи, не выполнив которые, вы отдалитесь от ранее намеченной цели. Дела, задания, отнесенные в квадрант А, руководителю следует решать самостоятельно в первую очередь, не позднее, чем в течение 24 часов. Делегировать можно только в том случае, если они не нуждаются в непосредственном участии руководителя, но в этом случае, важно взять дела под личный контроль. Идеальной можно считать матрицу, в которой квадрант А не заполняется, поскольку важность и срочность дела подразумевает ситуацию, близкую к авралу. Если список дел, попадающих в квадрант «А», регулярно пополнятся, рекомендуется больше внимания уделять планированию. Квадрант «B»: «важно, но не срочно» В этот квадрант следует помещать дела, которые ориентированы на будущее, приближают к цели, дела, к которым можно отнести следующие: - планирование; - разработка новых проектов; - контроль, оценка и анализ полученных результатов; - превентивные действия; - налаживание контактов и отношений. Дела, задания, отнесенные в квадрант «В», руководитель может оставить за собой или делегировать, установив контрольный срок для его исполнения. Поскольку задачи в квадранте «В» несрочные, появляется возможность выполнить их максимально качественно. Вместе с тем, если вовремя не выполнять задания из этого сектора, они перекочуют в квадрант «А». Основной задачей руководителя является недопущение такого исхода. Оставшиеся два квадранта являются обычными поглотителями времени. Квадрант «С»: «срочно, но не важно» В этот квадрант следует помещать дела, которые требуется выполнить в установленный срок, однако их выполнение никак не приближает к цели, какой бы она ни была, например: - не связанные с выполнением важных дел телефонные звонки, встречи; - устранение ошибок, других негативных последствий невнимательности; - любые другие задания, которые отдаляют вас от первоначальной цели. Важно не путать задачи из квадранта «С» с делами из квадранта «А». Дела, задания из квадранта «С» руководитель должен делегировать в любом случае. Если в данный квадрант попадает все больше дел, руководитель должен научиться расставлять приоритеты. Квадрант «D»: «не важно и не срочно» В этот квадрант следует относить дела, выполнение которых не даст никакого результата. Но они часто бывают легкими, интересными и приятными (по этой причине, психологи, не рекомендуют избавляться от них полностью): хронофаги и поглотители времени; активность развлекательного характера. Приступать к их выполнению следует в самую последнюю очередь, при этом жестко лимитируя выделенное для них время. Если делам из квадранта «D» уделяется больше времени, чем обычно, необходимо взять отпуск для восстановления сил. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Матрица зрелости подчиненного
В зависимости от уровня зрелости каждого из подчиненных, их готовности выполнять делегируемые задачи, К. Бланшар выделяет четыре типа работников. Тип 1 - Компетентен в делегируемой задаче и мотивирован (настроен) на ее выполнение. Подчиненный данного типа эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задач, информирует как о положительном, так и об отрицательном результате работы, делает все своевременно, готов помогать другим, имеет опыт, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности. Оптимальный тип на данный момент. Тип 2 - не компетентен в делегируемой задаче, но мотивирован (настроен) на ее выполнение. Чаще всего это молодые специалисты без большого практического опыта. Подчиненный данного типа нуждается в четкой постановке задачи, советах и детальных консультациях по предмету задачи как до начала работы, так и в процессе выполнения, позитивно настроены на восприятие новой информации и на поддержку коллег и руководителя. Положительно воспринимает его лидерство. Тип 3 - компетентен, но не мотивирован (не настроен). Один из самых сложных типов. У него достаточно опыта и знаний для того, чтобы выполнить задачу качественно и в срок, но не проявляет интереса к задаче. Тип 4 - не компетентен, не мотивирован (не настроен). У подчиненного данного типа отсутствуют и опыт, и желание выполнять работу, он не соблюдает основные правила, откладывает решение задачи на неопределенный срок, нуждается в постоянной помощи, пытается переложить ответственность на других, и, как правило, это ему удается. ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Методы мотивации или иного воздействия на подчиненного
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Условия делегирования полномочий
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Памятка: рекомендации руководителю, который передает часть полномочий Четко определяйте конечную цель. Ясное представление о том, чего в результате нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Сопоставляйте сложность задачи с навыками, способностями и уровнем мотивации подчиненного, которому вы намерены ее поручить. Усложняйте делегируемые задачи постепенно, развивая в работнике достаточную степень уверенности в себе. Делегируйте всю задачу целиком, чтобы работник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. Помогите работникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают. Делегировав задачу, уточните сроки ее исполнения и график отчетности и оставьте исполнителя в покое. Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно методов выполнения работы. Установите паритет между правами и ответственностью. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. При этом ни в коем случае не следует давать подчиненным излишние свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Делегируйте в пределах всей существующей организационной структуры. В соответствие с принципом: передача полномочий осуществляться на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как руководители рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие работники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При масштабной задаче расскажите работникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Следует не только обеспечить доступ подчиненных к необходимым ресурсам, но и научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы. Обращайте особое внимание на распределение ответственности за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами руководитель должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка руководительом своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, руководитель должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Руководитель должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров руководительу трудно осуществлять контроль над действиями работника. Сообщайте работнику о делегируемых задачах заблаговременно. Помните, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда руководители приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, руководитель не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что руководитель делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания. Избегайте ловушек делегированных полномочий. В процессе обсуждений руководителям приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Руководитель должен пресекать такие попытки открыто и честно. Руководительам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых работник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет руководительу не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогаетобучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от руководительа. Следует определить перспективы решения поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, руководитель должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее. Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими работниками организации, в команде или лично с руководительом. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом. Уделите внимание тому, насколько подчиненный понял поставленную перед ним задачу. ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Памятка: рекомендации подчиненному, которому передается часть полномочий Прежде чем приступить к выполнению новых задач: следует выяснить: Какие людские и материальные ресурсы поступают в ваше распоряжение? Обладаете ли вы правом устанавливать качественные и количественные показатели работы своих работников? Можете ли вы самостоятельно утверждать расходы? Какие отчеты потребуются вашему руководителю и как часто? Следует убедиться, что вы поняли все задачи и указания своего руководителя правильно), для этого: повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли. Попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли; сформулируйте круг обязанностей, принимаемых на себя в соответствии с полученными инструкциями; без колебаний уточняйте пределы своих полномочий и, при необходимости, требуйте их расширения до объемов, необходимых для выполнения задач. изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами мероприятий по выполнению порученной вам работы; уточните, есть ли какие-то специальные указания или ограничения, с которыми вам придется считаться во время выполнения своей работы; сообщите руководителю свое твердое убеждение, что порученная работа будет выполнена. Время, которое требуется для выяснения всех этих вопросов, является ничтожным по сравнению с тем временем, которое может потребоваться для того, чтобы действовать по собственному усмотрению и затем исправлять ошибки. 1 2 |