Мотивация. 21.06.22 Мотивация. Контекст кадровой политики
 Скачать 1.7 Mb.
|
|
Система мотивации персонала образовательной организации Контекст кадровой политикиОрганизация и информация о кадрах Высвобождение кадров Сохранение кадров Определение потребности в кадрах Привлечение кадров Использование кадров Развитие кадров КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Для руководителя актуальны три вопроса Способен ли работник решить проблему? (достаточно ли у него знаний и умений для этого) Есть ли у работника необходимые ресурсы для решения проблемы? (необходимые права, учебно- методические комплексы и т.д.) Хочет ли работник решить проблему? (есть ли у работника желание затрачивать усилия для решения проблемы) Когда уже есть штат, состоящий из подготовленных, умелых и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности.А. МоритаЧто такое мотивация? В современной литературе по проблемам управления отсутствует единое понимание содержания мотивационного процесса и механизмов его осуществления. Другие ученые считают её составной частью руководства (М. М. Поташник), методом руководства (С. Д. Резник), процессом создания стимулов к труду (Б. М. Генкин) Под категорией "мотивация труда" наряду с планированием, организацией и контролем часть исследователей понимает самостоятельную функцию управления (М. Х. Мескон, М. Г. Рогов, С. В. Смирнов, П.И.Третьяков) Основные понятия мотивации
Актуальные мотивы и потребности определяют мотивационную сферу человека. 3. Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя. Внутренние вознаграждения – достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работы (дружба, взаимопомощь и т.д.) Почему мне хочется это сделать? Внешние вознаграждения - зарплата и дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание. При каком условии я это сделаю? Основные понятия мотивации Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации; Мотиваторы - факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям и мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения. ЦИКЛ МОТИВАЦИИПОТРЕБ- НОСТИ УСИЛИЯ ДЕЙСТВИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
В основе мотивационного процесса лежит стремление работника к удовлетворению потребностей. В различных исследованиях потребность определяется как Внутренние побудители представляют собой систему ценностей, которая достаточно малодинамична, что позволяет прогнозировать его поведение в организации. К внутренним побудителям следует отнести также интересы и желания человека. Внешними побудителями к труду являются разнообразные позитивные и негативные стимулы. В процессе трудовой деятельности на поведение работника влияет несколько потребностей, что определяется как феномен полимотивации. Потребности возникают в результате действия внутренних и внешних побудителей. Пять потребностей ваших подчиненныхЧего я хочу от начальника:1. Проясните, что я должен делать и какие результаты от меня ожидаются. 2. Дайте мне ресурсы и возможность выполнения работы. 3. Дайте мне знать о том, как у меня идут дела. 4. Предоставьте мне необходимый инструктаж и тренинг. 5. Наградите меня в соответствии с моим вкладом. Способами реагирования на имеющиеся у работника потребности являются:
при этом в различные моменты времени разные потребности имеют разную мотивирующую силу, что свидетельствует о динамичности их иерархии и нелинейном характере причинно-следственных связей внутри их системы.
Ведущие мотивы могут меняться в ходе трудовой деятельности, поскольку изменение производственной ситуации приводит к появлению новых стимулов к работе, что не всегда осознается педагогами и руководителями. Мотив представляет собой всякое побуждение к деятельности, возникшее вследствие актуализации потребности Потребности порождают мотивы деятельности… Объектом мотивационного процесса, осуществляемого руководителями образовательных учреждений, является трудовое поведение педагогов, представляющее собой совокупность их целенаправленных индивидуальных, групповых действий, которая находит свое выражение в трудовой активности (К.О.Магомедов). Мотивация трудового поведения определяется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих работника к такому трудовому поведению, которое способствует достижению целей организации. В качестве способов её осуществления выступают стимулирование и поддержание внутренних побудителей к труду. 1. Возникновение потребностей 2. Выбор одного из следующих направлений устранения потребностей: 3. Определение целей деятельности: 4. Осуществление действия 6. Устранение потребности, которое приводит либо к усилению мотивации, либо к ее ослаблению. (по материалам книги О.С. Виханского и А.И. Наумова "Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс") 5. Получение вознаграждения за осуществленное действие Стадии мотивационного процесса • удовлетворить потребность, • подавить потребность, • не замечать потребность. • что работник должен получить, чтобы устранить потребность; • что работник должен сделать, чтобы получить необходимое для устранения потребности; • в какой мере работник может добиться того, что он желает. - затягивание дел - уход от ответственности за свой труд -многочисленные оправдания бездействия или некачественной работы; - снижение творческого потенциала работника - нарушения дисциплины Признаки демотивации работников - появление внутри коллектива "кланов" и "группировок", которые борются между собой за различные привилегии - отсутствие самоконтроля за выполнением основных правил, принятых в организации Физиологические потребности Потребность в безопасности и гарантиях "Пирамида" Абрахама Маслоу Потребность в принадлежности в коллективе (группе) Потребность в признании и статусе Потребность в самовыражении и самоактуализации ЗАДАНИЕ: ПЕРЕЧИСЛИТЕ ВИДЫ МОТИВАЦИЯМАТЕРИАЛЬНАЯ НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯМАТЕРИАЛЬНАЯ
СТИМУЛИРОВАНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
«Лучший учитель школы»; программе; коллектива; выполненной педагогом работы; для учителей: посещение театра, выставок и т.п. 5. Привлечение к участию в инновационной деятельности. 2. Передача дополнительных полномочий. Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов в самовыражении и самоактуализации. 1. Поручение более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий. 3. Перевод на самоконтроль, предоставление большей самостоятельности в действиях. 4. Предоставление возможности регулярно повышать квалификацию. Направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности. продолжение 7. Поощрение инициатив, самостоятельности 10. Предоставление возможности заниматься решением интересующих проблем Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов в самовыражении и самоактуализации. 6. Предоставление возможности реализовать себя в качестве лидера 8. Участие в конкурсах, соревнованиях 9. Включение в коллективную деятельность (в составе творческих проблемных групп, команд разработчиков проектов) Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов в признании и статусе. 6. Предоставление различных льгот. 2. Привлечение к участию в инновационной деятельности. 5. Привлечение к управленческой деятельности. 1. Включение в резерв руководящих кадров. 3. Обобщение опыта работы, сообщение в различных средствах массовой информации о нем. 4. Аттестация на более высокую квалификационную категорию. продолжение 8. Предоставление возможности работы в престижных классах. Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов в признании и статусе. 12. Публичное чествование за успехи. 11. Избавление от непрестижных работ. 10. Предоставление возможности заниматься престижными для данного образовательного учреждения видами работы. 7. Премирование 9. Назначение руководителем методического объединения (кафедры), объединения педагогов. Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов в принадлежности в коллективе (группе) 2. Разработка атрибутики и ритуалов организации. 3. Поддержание существующих традиций. 5. Поддержка деятельности неформальных групп. 4. Поощрение педагога за вклад в коллективную деятельность. Подчеркивание значимости его работы для всего коллектива. 6. Совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т. п.). 1. Повышение статуса образовательного учреждения. продолжение Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов в принадлежности в коллективе (группе) 8. Поздравление со знаменательными событиями в жизни педагога. 9. Привлечение к общественной работе. 11. Привлечение педагогов к коллективному анализу проблем своей организации. 10. Создание в педагогическом коллективе кружков, секций по интересам. 12. Информирование "новых" работников об истории и традициях образовательного учреждения. 7. Своевременное и по возможности полное предоставление информации о происходящем в образовательном учреждении. 5. Наличие четко определенной системы материального стимулирования, системы доплат и надбавок. 1. Приоритет традиционных форм работы над инновационными. 2. Наличие профсоюзной организации, коллективного договора. 3. Четкие должностные инструкции. 4. Своевременное предоставление информации о проверках 6. Удобно составленное расписание занятий. Некоторые условия удовлетворения потребностей в безопасности, гарантиях и существовании педагогов продолжение 11. Корректное поведение руководителей образовательного учреждения, демонстрация поддержки с их стороны. 7. Реализация платных образовательных услуг. 8. Создание уюта в образовательном учреждении, наличие в нем мест для отдыха и питания педагогов. 9. Отсутствие препятствий для заработков "на стороне". 10. Предоставление отгулов. Некоторые условия удовлетворения потребностей в безопасности, гарантиях и существовании педагогов Характеристики работников, для которых актуальна потребность в достижениях 7. Желание как можно быстрее получить результат 1. Самостоятельность 2. Умеренное чувство риска 3. Ответственность 4. Трудолюбие 5. Более значим индивидуальный успех, чем коллективный 6. Высокая самооценка 3 2. 1 № п\п Смысл деятельности - желание выполнить ответственную работу. Смысл деятельности - получение удовлетворения от обладания властью. Стремление определять цели деятельности организации. Цели деятельности организации не являются личностно значимыми. Желание работать вместе с коллективом, мотивировать людей. Желание руководить, контролировать. Влияние ради достижения целей организации Влияние ради власти Характеристики работников, для которых актуальна потребность в осуществлении влияния уровень собственной компетентности гуманистическая направленность педагога материальные и моральные вознаграждения приверженность целям образовательно-го учреждения хороший моральный климат в коллективе наличие возможностей для самовыражения рациональная организация труда педагогов компетентность руководителей хорошая материально-техническая база систематическое повышение квалификации позитивное отношение к педа-гогу со стороны руководителей Что способствует достижениям учителей в труде Что препятствует достижениям учителей в труде
Направления реализации соучастия работников в управлении Привлечение к принятию решений по поводу выполняемой сотрудниками работы. Представление сотрудникам права контролировать количество и качество их труда. Широкое участие работников в инновационной работе. Представление сотрудником права формировать рабочие группы. 20 40 60 80 100 0 Низкий размер заработной платы 88,4% Отсутствие премий, надбавок 75% Неудобный график работы педагога 71,9% Низкий уровень комфортности рабочего места 69,8% Несправедливость руководителя 72,6% Наиболее значимые факторы, вызывающие у педагогов неудовлетворенность трудом участники опроса (1000 человек) Высокий уровень данных факторов воспринимается работником как должное и не побуждает трудиться эффективно. % 0 20 40 60 80 100 Наиболее значимые мотивирующие труд педагогов факторы Удовлетворенность от успехов учеников 82, 8% Признание труда учителя со стороны учащихся, их родителей и коллег по работе 78% Наличие в школе интересной работы 72,4% Наличие в школе возможностей для профессионального роста 71,6% Возможность общаться с коллегами 69, 7%. участники опроса (1000 человек) % Высокий уровень факторов - мотиваторов побуждает трудиться эффективно, но их недостаточность как правило не вызывает большого негодования. Возможности, которые оказывают наименьшее влияние на желание педагогов трудиться эффективно 0 20 40 60 80 100 Участвовать в соревновании с коллегами 5,6% Получить повышение по работе (стать директором, заместителем директора, руководителем методического объединения и т.п.) 6,3% Участвовать в управлении образовательным учреждением 8,1% Избежать наказаний 9,6% % участники опроса (1000 человек) ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат Ожидание того,что результат приведет к вознаграждению. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным для работника. + + = Если хотя бы одно ожидание не оправдывается, то желание трудиться становится слабым или совсем пропадает. ГОТОВНОСТЬ К ТРУДОВЫМ УСИЛИЯМ Перечень некоторых непрестижных работ в школе (с точки зрения педагогов), которые требуют дополнительного стимулирования со стороны руководителя школы ремонт здания школы замена «чужих» уроков работа с родителями уборка здания школы дежурство по школе различные отчеты организация перемен работа в "трудных" классах работа в методическом объединении над заданием, предложенным "сверху" проверка тетрадей классное руководство Теория справедливости Мои усилия Моё Вознаграждение = Усилия коллеги Вознаграждение коллеги = СПРАВЕДЛИВОСТЬ переоценка своих возможностей уход в другую организацию предъявление требования увеличить вознаграждение изменение объекта для сравнения сокращение объема выполняемой работы попытка заставить коллег увеличить объем их работы Реакции работника на несправедливость оценки своего труда 4. Удовлетворенность результатом Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей 1. Осознание происходящего с учетом эмоционального состояния 2. Определение цели, задающей направленность и интенсивность действий 3. Осуществление действий Цикл успеха ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ОЦЕНКА 1. Диагностика проблемы1. Диагностика проблемы2. Сбор информации 3. Выявление ограничений 4. Поиск альтернатив 5. Оценка альтернатив 6. Выбор альтернативы 7. Установление обратной связи Принятие рационального управленческого решения Что может сделать руководительI. Социальные потребности:II. Потребности в уважении:
реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. II.Потребности в самовыражении:
полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. 4. Включайте учителей в творческую деятельность: проектную, разработку авторских программ и др. ПЯТЬ ШАГОВ РУКОВОДИТЕЛЯ ДЛЯ УСПЕШНОЙ МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХШаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей Шаг 3 - Построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к ОУ Шаг 4 - Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особен-ностей работника. Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректиров-ка в случае необходимости УСПЕШНОЕ МОТИВИРОВАНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ ТОЛЬКО ИНДИВИДУАЛЬНЫМ Для этого нужно определить, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать :
надежных методов– это ежедневное наблюдение и беседы с человеком Примерная анкета по оценке мотивации сотрудников ОУ Отметьте, пожалуйста, по десятибалльной шкале по каждому из ниже перечисленных факторов, насколько он важен с точки зрения повышения производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая, что 1 – низкая значимость фактора, 2 – более высокая и т.д., 10 – очень высокая) 1. Стабильность заработка 12345678910 2. Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда 12345678910 3. Возможность карьерного роста 12345678910 4. Признание и одобрение со стороны руководства 12345678910 5. Признание и любовь учеников 1234567891 6. Признание со стороны родителей 12345678910 7. Возможность самореализации, полного использования способностей 12345678910 8. Возможность самостоятельности и инициативы в работе 12345678910 9. Высокая степень ответственности в работе 12345678910 10. Интересная, творческая деятельность 12345678910 11. Хорошие отношения в коллективе 12345678910 12. Возможность по результатам работы получить признание в организации, в городе, стране 12345678910 13. Социальные гарантии 12345678910 14. Сложная и трудная работа 12345678910 15. Возможность развития, самосовершенствования 12345678910 16. Хорошие условия на работе 12345678910 17. Разумность требований руководства 12345678910 18. Авторитет руководителя 12345678910 19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых в школе 12345678910 20. Другое 12345678910 НАБОР ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ ЛЮБОГО ЧЕЛОВЕКА ПРИВЛЕКАЮТ И МОТИВИРУЮТ Гигиенические факторы:
Связанные с содержанием работы:
АТМОСФЕРА В КОЛЛЕКТИВЕАтмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Не советуется создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то может показаться, что это соперничество – один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями. Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки. Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.ОДНО ИЗ ГЛАВНЫХ ПРАВИЛ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТАНе демотивируй! Признаки демотивации педагогического коллектива: - уход от ответственности за свой труд, -многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия; -отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов за выполнение основных правил, принятых в школе; - снижение творческого потенциала школы, «застой» идей; - появление внутри педагогического коллектива «группировок», которые борются между собой за различные привилегии; - конфликты между отдельными работниками. Для решения возникших проблем необходимо иметь: - эффективную управленческую команду; - точные нормы взаимоотношений между педагогами; - единую концепцию ответственности руководителей и педагогов, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании школы. МОТИВАЦИЯ Я-ТЫ-ДЕЛО МОТИВАЦИОННОЕ ЯДРО Направленность на «ТЫ». Девиз «Как все». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. «А какой начальник?» - спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего» или нет. Поэтому он изо - всех сил будет стараться «быть хорошим» для других. Направленность на «Я». Девиз сотрудника концентрируется на том, что «Я лично получу», какие выгоды. Сотруднику очень важен какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный рост в компании. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает. Направленность на «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации выше личных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет видеть «плоды» своего труда. Задает вопросы: «Что будем считать результатом работы?». Четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения. Упражнение «Ищу руководителя»Цель: Сформировать и обсудить портрет идеального руководителя.
1. Обеспечить, чтобы общая цель была известна и понятна всем, кто будет ее реализовывать, лучше всего, когда исполнители участвуют в постановке этой цели.2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.5. Нельзя допускать неоперациональной постановки целей, так как они неконтролируемы.6. Необходимо обеспечить, чтобы совокупность частных целей обеспечивала достижение общей цели.7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.Чтобы контроль сделать более эффективным, достаточно соблюдать ряд простых правил:
Мотивационная установка Я ХОЧУ… Я МОГУ… Я БУДУ… |