Практ Экономика труда. В индии земля является относительно избыточным фактором производства, а капитал относительно дефицитным
 Скачать 35.64 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Экономика труда Группа Студент МОСКВА 2022 Задание № 5 В Индии земля является относительно избыточным фактором производства, а капитал относительно дефицитным. Сопоставьте воздействие опережающего роста предложения земли на уровень доходов земельных собственников и владельцев капитала в случаях, когда: а) Индия не вовлечена в международную торговлю; б) Индия развивает свободную торговлю с другими странами. Как изменятся ваши ответы на эти два вопроса, если опережающими темпами растет предложение капитала? Ответ Если опережающими темпами растет предложение капитала, то: а) Увеличение предложения земли в Индии до международной торговли приведет к тому, что цена на землю начнет падать, так как она и так является избыточным фактором производства. Будет происходить уменьшение доходов владельцев земли. Доходы же владельцев капитала не изменятся. б) По теореме Хекшера-Олина, Индия должна экспортировать землеемкую продукцию. Тогда, по теореме Столпера-Самуэльсона, в краткосрочном периоде внешняя торговля обуславливает перераспределение доходов в зависимости от того, в какой отрасли используется данный фактор производства. Растут доходы собственников тех ресурсов, которые заняты в экспортоориентированных отраслях, т.е. владельцев земли, и снижаются доходы тех, кто является собственником ресурсов в импортозамещающих отраслях, т.е. владельцев капитала. В долгосрочном периоде развитие внешней торговли приводит к увеличению доходов владельцев того фактора, который интенсивно используется в экспортных отраслях (владельцев земли), и падению доходов владельцев факторов производства, которые интенсивно используются в импортозамещающих отраслях (владельцев капитала). Если опережающими темпами растет предложение капитала, то: а) Произойдет рост доходов владельцев капитала до достижения равновесия, пока капитал будет дефицитным фактором производства. Если же предложение капитала будет и дальше расти, и капитал станет избыточным фактором производства, то цены на капитал будет падать, и доходы владельцев капитала упадут. Доходы владельцев земли не изменятся. б) Зависит от темпов роста предложения капитала. Если темпы роста капитала будут высоки, то Индия из земленасыщеной страны может стать капиталонасыщеной, а значит экспортировать капиталоемкую продукцию. Тогда, по теореме Столпера-Самуэльсона, вырастут доходы собственников тех ресурсов, которые заняты в экспортоориентированных отраслях, т.е. владельцев капитала, и снижаются доходы тех, кто является собственником ресурсов в импортозамещающих отраслях, т.е. владельцев земли. Если же темпы роста капитала будут низкими, то произойдет рост производства в импортозамещающей отрасли (капиталоемкой) и сокращение потребности в импорте. Задание № 4 Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать? Задание: Определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность Решение Прежде всего, необходимо признать, что описанная в условии ситуация является конфликтной. Конфликт в данном случае имеет место между новым руководителем учреждения и специалистами этого учреждения. Конфликт основан на несовпадении целей: новый руководитель преследует цель улучшить работу учреждения; специалисты учреждения не желают менять устоявшийся стиль работы, подразумевающий работу в полную силу, предоставление самим себе в течение рабочего дня, неприятие любых попыток изменить сложившийся характер работы. В этой ситуации целесообразно предложить пути разрешения конфликта, имеющие в своей основе структурные методы управления конфликтами. Итак, новому руководителю учреждения целесообразно реализовать следующие управленческие шаги: 1. Осуществить работу по уточнению общеорганизационных целей. Можно рассчитывать, что уточнение этих целей новым руководителем учреждения позволит объединить усилия всех сотрудников, направляя эти усилия на достижение поставленных общеорганизационных целей. 2. Разъяснить требования, предъявляемые работе учреждения и, соответственно, к специалистам этого учреждения. Разъяснение четко сформулированных требований к выполнению профессиональных обязанностей выступает одним из наиболее эффективных способов предотвращения и урегулирования возможных в этой сфере конфликтов. При этом каждый специалист учреждений должен самым четким образом представлять, в чем именно состоят его обязанности, какая у него ответственность и в чем состоят права. Данный метод целесообразно реализовать посредством актуализации соответствующих положений, должностных инструкций и прочих документов, которые необходимы для регламентации соответствующих функций, ответственности и прав. 3. Использовать возможности координационных механизмов. Использование таких механизмов заключается в задействовании должностных лиц, которые в случае возникновения необходимости имеют возможность вмешаться в конфликт, тем самым и помочь в устранении причин спора между сторонами конфликта. Один из наиболее распространенных механизмов в этой сфере – это использование иерархии полномочий, с помощью которой упорядочиваются и взаимодействие специалистов, и принятие решений, и прохождение информационных потоков внутри учреждения. Если персонал имеет разногласия по какому-то конкретному вопросу, развития конфликтной ситуации можно избежать, если обратиться к вышестоящему руководителю с предложением принять решение по данному вопросу. При этом необходимо учитывать, что принцип единоначалия способен облегчить использование иерархии для управления в условиях развития конфликтной ситуацией, поскольку подчиненные обязаны исполнять решения, принятые их руководителем. 4. Внедрить практику бесед руководителя учреждения с подчиненными. На руководителя каждого учреждения возложена обязанность осуществления контроля за выполнением ранее принятых решений, как включенных в план, так и текущих решений. В определенной мере такой контроль осуществляется в ходе проведения совещаний, а также при визировании документов. Но этого может оказаться недостаточно. При планировании работы руководителю учреждения следует сделать нормой регулярные проверки работы своих подчиненных. Для этого целесообразно применять как официальные отчеты или аттестации, так и беседы, являющиеся неформальных способом контроля. Следует отметить, что беседа с руководителями, стоящими на служебной лестнице на несколько ступенек выше, производит весьма большое позитивное воздействие на сотрудников. Например, в Великобритании считается нормой, что генеральный директор компании должен побеседовать с каждым сотрудником компании хотя бы один раз в год. Однако, к сожалению, в российских учреждениях подобные собеседования не приняты. Данное предложение имеет и другой аспект, связанный с необходимостью повышения компетенции нового руководителя учреждения. При этом наилучшей рекомендацией, на мой взгляд, будет следующая: не стоит бояться критики, особенно, если она конструктивна; необходимо извлечь из нее уроки и совершенствоваться. 5. Создать обоснованную систему вознаграждения. Создание такой системы целесообразно использовать для управления в условиях конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение способно положительно повлиять на поведение сотрудников и позволит избежать деструктивных конфликтов. 6. Привлечь к решению существующих проблем неформального лидера коллектива. Обычно в каждом коллективе присутствует неформальный лидер, т.е. сотрудник, чье мнение не менее (а то и более) важно для его коллег, чем мнение непосредственного начальства. Различают два основных типа неформальных лидеров – положительный (или конструктивный) и негативный (или деструктивный). Положительный неформальный лидер способен позитивно влиять на сотрудников учреждения, а негативный обычно саботирует решения руководителя, тем самым способен подорвать авторитет среди персонала. Судя по описанной в условии ситуации, в учреждении имеет место деструктивное неформальное лидерство. Поняв, что в коллективе учреждения есть конкурентный неформальный лидер, руководители часто допускают ошибки: либо игнорируют неформального лидера, либо увольняют с целью устранения потенциального конкурента. И то, и другое неправильно. Если дело будет пущено на самотек, то это чревато потерей авторитета в глазах персонала. В то же время за счета увольнения неформального лидера можно утратить весь авторитет разом. Есть также вероятность, что деструктивный лидер окажется способен увести за собой часть наиболее преданных ему сотрудников. В связи с этим задача нового руководителя учреждения – сделать такого неформального лидера своим союзником. Если этого сделать нельзя, следует попробовать максимально ограничить влияние на коллектив. Сделать это нужно так, чтобы это выглядело вполне естественно. В качестве одного из вариантов поведения можно рассмотреть вариант «вывести деструктора из тени», т.е. прислушаться к его критике, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность. Проанализировав работу учреждения с точки зрения руководителя, этот неформальный лидер вполне может пересмотреть свое поведение. Если же это не подействует, неформального лидера можно нагрузить работой, чтобы у него отсутствовало время для оппозиционной деятельности. Задание № 1 Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень. У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны». Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении. Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень. Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода. Вопросы: 1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать? 2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом? 3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании? Решение 1.Человек, занявший руководящую должность, сталкивается с тем, что ему необходимо перестроить отношения с коллегами – если раньше они были на равных, то теперь у него более высокий статус, он ими управляет. Также ему нужно изменить свою деятельность – раньше перед ним ставились цели, которые необходимо достичь, а теперь он сам ставит цели перед другими людьми и контролирует их достижение, планирует деятельность других, так, чтобы это было согласованно и способствовало достижению общей цели. В связи с этим увеличивается значение коммуникативных и лидерских умений и навыков, организаторских способностей: умение планировать, определять потребности сотрудника, управлять системой вознаграждений, применять тот или иной вид вознаграждения, оценивать деятельность персонала, давать мотивирующую обратную связь, умение убеждать подчиненных в своих силах, умение быстро анализировать информацию, оперативно принимать решения, способность четко контролировать результаты деятельности. Если в работе вновь назначенного руководителя возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью, анкетный опрос, наблюдение, тестирование. Необходимо узнать, что для него является более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности. Выяснить, как он строит свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует. Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство итд. 2. Работа с кадровым резервом направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.Она включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями; вести работу по рсов; своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план - задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом. 3. Внедрение программы по работе с кадровым резервомКак правило, эта задача решается в несколько этапов. 1. «Подготовка»· Формирование пула позиций. После того как решение о формировании кадрового резерва принято, возникает более конкретный вопрос: «О каких должностях или управленческих уровнях идет речь?» Причем порой именно через нехватку преемников на определенные должности организация приходит к пониманию необходимости подготовить кадровый резерв. В каждом бизнесе есть позиции, которые, в силу разных причин, лучше заполнять людьми изнутри. Поэтому первый шаг — это формирование пула позиций, на которые должен быть подготовлен резерв. · Профилирование позиций. Второй шаг — это определение ключевых знаний, навыков и способностей (компетенций), необходимых на каждой из выделенных позиций. Именно эти компетенции станут критериями отбора сотрудников в резерв. Они же в дальнейшем послужат основой для разработки обучающих программ для резервистов. Ведущие компании по разному подходят к выделению ключевых компетенций. Одни под каждую позицию составляют уникальный набор компетенций (своеобразный «профиль успеха»). Он может либо включать наиболее важные компетенции, либо давать исчерпывающий перечень деловых, личностных и технических навыков, которые необходимы успешному держателю позиции. Другие (и таких в последнее время становится все больше) группируют позиции по иерархическому принципу и выделяют набор компетенций, необходимых для данного уровня в целом (в этом случае мы получаем единый профиль, например, «профиль успеха менеджера среднего звена» или «профиль успеха топ-менеджера»). Некоторые пытаются объединить оба подхода, выделяя универсальные корпоративные компетенции (которые входят составной частью в профиль каждой позиции) и компетенции специфические (которые отражают специфику данной конкретной позиции). · Построение карьерного дерева. После того как определен пул позиций и проведено их профилирование, остается сделать последний шаг подготовительного этапа — построить дерево карьерного роста для основных позиций. Дерево карьерного роста прочерчивает оптимальные маршруты, которые должны «пройти» успешные сотрудники для достижения той или иной должности. Иногда эти маршруты располагаются внутри одного функционального направления, иногда — нескольких, если должность требует разностороннего опыта и знаний. Построение таких маршрутов преследует двоякую цель. С одной стороны, оно позволяет ответить на вопрос: «Где внутри организации искать потенциальных резервистов на конкретную должность?». С другой — помогает грамотно планировать карьеру уже отобранных резервистов. 2. Отбор способных людей.Следующая проблема, с которой сталкиваются все, кто берется за подобные проекты, — поиск и отбор способных людей. Как избежать субъективизма при оценке? Как не ошибиться и сделать правильный выбор? Кого привлечь к отбору резервистов: линейных менеджеров и/или сторонних экспертов? Оценка сотрудников обычно происходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала, а также инструктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных работников. Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций. Для формирования кадрового резерва применяется оценка компетенций, которая представляет собой проверку знаний, умений и навыков сотрудника, его личных качеств и особенностей поведения, например, ситуационные кейсы, интервью. 3. Развитие необходимых навыков.Одаренные люди со временем сами добьются успеха. Необходимо ускорить развитие отобранных талантов, в сжатые сроки подготовить их к выполнению сложных задач, гарантировать получение ими необходимых знаний и опыта, выбрать развивающие программы, которые нужны именно этим людям. Это могут быть тренинговые занятия, кураторство итд. Ускорение развития подразумевает возможность получить и встроить в реальную деятельность необходимый опыт, знания и навыки быстрее, чем это происходит при обычном течении рабочей жизни резервиста. Сочетание способностей и желания самого человека с возможностями, которые ему предоставляет компания, позволяет достичь значительных результатов. Если, конечно, удается правильно поставить цель, сформировать и осуществить сбалансированную программу развития. 4. Удерживаем лучших.Теперь появляется следующая проблема - Как удержать перспективных резервистов? Подготовленные кадры нужны всем, а не только компании, их вырастившей. Как сделать так, чтобы выращенные фирмой профессионалы, в которых были вложены значительные ресурсы, не покинули ее в поисках более перспективной работы? Эта проблема становится особенно актуальной, если количество подготовленных людей превышает число свободных позиций. Рекомендуется, если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу. Также Можно увеличить их влияние на развитие компании, расширить полномочия (с перспективой повышения), не осуществляя пока реального повышения. Способствовать формированию положительного психологического климата в коллективе, развивать корпоративную культуру итд. 5. «Обеспечиваем продвижение»Даже при условии, что на всех предыдущих этапах работа с кадровым резервом прошла успешно, ее ценность резко падает, если отобранные сильные сотрудники так и не продвинулись по карьерной лестнице. Минусы очевидны и для самих людей, и для инициаторов программы, и для организации в целом. В конечном итоге успешность программы, ее польза для бизнеса определяются эффективностью резервистов в работе на новых должностях. Для того чтобы эти назначения состоялись и были успешными, необходимо провести серьезную работу. И с резервистами, и с первыми лицами, и с руководителями, которым готовится смена. Большую роль здесь играют психологические факторы. Являясь экспертами в области организационной психологии, мы помогаем организациям довести программы подготовки кадрового резерва до практического воплощения. |