Модель «пяти сил» Портера
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
структуру отраслевой конкуренции,
условия спроса,
высоту барьеров выхода в отрасли.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарна ли она, имеются ли условия для олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок [11, c. 89-115].
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.
Рост спроса на продукцию отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.
Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
эмоциональное тяготения к отрасли;
стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (рис.).
Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угроза конкуренции спадает, имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,
когда покупатели делают закупки в больших количествах,
когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,
когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,
когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,
когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компания имеет возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт [12, c. 317-332].
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
|
Скачать 1.56 Mb.