В соответствии с данной целью поставлены задачи

• Название: В соответствии с данной целью поставлены задачи
• Дата: 03.03.2023
• Размер: 1.56 Mb.
• Имя файла: bibliofond.ru_826108.rtf
• Тип: Реферат; #967017
• страница: 5 из 5

2.2 Менеджмент в условиях неопределённости внешней среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того, чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределённости обстановки. Под неопределённостью понимается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределённость обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчёт затрат и вероятностей риска, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределённых условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной, и согласно которой можно действовать.

Организации, действующие в определённой и неопределённой внешней обстановке, будут управляться, и регулироваться по-разному. Также важно и то, что структура или система управления организации должна соответствовать внешней среде, в окружении которой она находится [1, c. 352].

В широком смысле организация для снижения неопределённости внешней обстановки может применять две общие стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением её действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия.

Внутренние стратегии.

Выбор сферы деятельности. Самой распространённой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределённостью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организации неспособна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределённости внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства, другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределённости внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределённости, снижая тем самым вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счёт набора и подготовки квалифицированного персонала.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы ослабить ущерб от снижения доходов.

Нормирование. Если неопределённость среды возникает в результате избытка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирование в приёме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии.

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов («узнаваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределённости среды, о чём свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идёт о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определённый срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определённого процента произведённой продукции. Например, судоходные компании заключают контракты с нефтяными компаниями на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определённого времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределённостями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределённости параметров внешней среды за счёт ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является ещё одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. [13, c. 57-62].

Заключение

Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Внешняя среда организации - это всё то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на её жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на микроокружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и макроокружение (факторы которого воздействуют на организацию опосредованно).

Воздействующие на организацию факторы можно подразделить на экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют в процессе комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределённости. В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

Список использованных источников

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пос - М.: ИНФРА-М, 2009 - 352 с.

. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2010 - 256 с.

. Зайцев, Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник - М.: Экономист 2009 - 416 с.

. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб.пос. для вузов - М.: Аспект Пресс, 2011 - 315 с.

. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ, 2012 - 365 с.

. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011 - 287 с.

. Томпсон, А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов: пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 250 с.

. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2010 - 448 с.

. Фомичёв, А.Н. Риск-менеджмент: учебное пособие - 2-изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009 - 292 с.

10. Международный менеджмент /Под ред. С.Э. Пивоварова и др. М.; СПб., 2010. С. 248-254.

. Пинковская С.В., Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГУТ, 2011. С. 89-115.

. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2012. С. 317-332.

. Котлер Ф. Маркетинг менеджмента. М.: Питер, 2010. С. 57-62.

. Виханский О.С. Стратегическое управление; Учебник. М.: Гардарики, 2010. - 92 с.